財務共享服務模式下業(yè)財融合的實現路徑

財務共享服務模式，作為一種先進的財務管理策略，其核心在于將財務報告標準化、統(tǒng)一化，并將資金管理與賬目處理從傳統(tǒng)的財務管理中分離出來。通過該模式，企業(yè)能夠實現會計核算和資金監(jiān)管的集中化處理，顯著提高核算效率。國務院國有資產監(jiān)督管理委員會對財務共享服務模式的持續(xù)推動，以及2024年8月財政部在《會計信息化工作規(guī)范》中發(fā)布的關于會計信息化建設的規(guī)定，都表明財務共享服務在現代企業(yè)中是占有重要地位的。而在實踐中，財務共享服務也已經被眾多企業(yè)廣泛采納，通過這種模式，企業(yè)能夠更高效地處理財務事務，提升財務透明度，加強集團的管控能力。

而業(yè)財融合是指企業(yè)在管理層面上將財務職能與業(yè)務職能進行深度整合，實現信息互通和流程同步。這種整合不僅打破了傳統(tǒng)上財務和業(yè)務各自為政的局面，更促進了財務數據與業(yè)務操作的緊密結合。通過業(yè)財融合，企業(yè)能夠確保財務信息真實地反映業(yè)務活動，為決策層提供精確的數據支持。在實際操作中，財務共享與業(yè)財融合相輔相成，共同推動企業(yè)財務管理的高效進行。在這種雙輪驅動的模式下，企業(yè)不僅能夠更加精準地調配資源，優(yōu)化決策流程，還顯著提升了整體運營效率。

財務共享服務模式下業(yè)財融合存在的問題

業(yè)財融合意識弱，共享思維缺失。在財務管理領域，盡管眾多企業(yè)已經設立了財務共享中心，但在實際操作層面，一些企業(yè)仍舊沿用著較為陳舊的財務共享模式。這種模式下，財務團隊被簡單地集中在一個地點，而業(yè)務團隊則分散在不同的分支機構，造成了財務團隊與業(yè)務團隊之間的溝通障礙。業(yè)務部門往往因長期形成的管理習慣和思維定式，對于業(yè)財融合的推進持觀望態(tài)度，缺乏主動性和積極性。財務團隊盡管已經有共享平臺的支持，卻仍然未能充分意識到業(yè)財融合的關鍵作用，導致融合過程緩慢。即便有些業(yè)務人員有意愿參與，也由于對財務共享的價值認識不足，難以形成強大的推動力。

財務制度不健全，業(yè)務流程待完善。在業(yè)財融合的實踐中，企業(yè)面臨著財務制度與業(yè)務流程的雙重挑戰(zhàn)。部分企業(yè)在制定業(yè)財融合執(zhí)行計劃時，未能充分考慮自身特點和實際需求，導致計劃缺乏針對性和可操作性。即便已經建立了財務共享平臺和業(yè)財融合系統(tǒng)，這些工具也未能得到充分利用。同時，許多企業(yè)仍舊依賴于過時的財務管理模式，而財務體系的待完善致使企業(yè)內部缺乏有效的激勵機制，財務人員的工作熱情不能夠被全部激發(fā)。

信息系統(tǒng)建設緩慢，數據共享對接難。在企業(yè)信息化進程中，技術架構和數據接口的不一致性成為制約系統(tǒng)集成的關鍵原因。盡管為了加強業(yè)務與財務的協同效應，并引入CRM（客戶關系管理系統(tǒng)）、OA（辦公自動化）、ERP（企業(yè)資源計劃）、BI（商業(yè)智能）等多種系統(tǒng)，但業(yè)務流程中的數據流通仍然不如預期那樣順暢。這種差異性導致數據在整合過程中必須進行大量的清洗和轉換工作，不僅增加了操作的復雜度和成本，還可能帶來數據安全風險。這種系統(tǒng)間的數據孤島現象，并沒有因為系統(tǒng)的引入而顯著提高工作效率，反而因為一體化平臺建設過程中的流程斷點加劇了自動化程度的不足。

復合財務人才缺，專業(yè)發(fā)展受阻礙。在我國，許多企業(yè)的財務團隊面臨著人才結構單一、專業(yè)技能與業(yè)財融合需求不匹配的問題。許多財務人員雖然擁有豐富的經驗，但對新興事物的適應和接納能力相對較弱。企業(yè)對于財務團隊的繼續(xù)教育投入不足，導致他們難以跟上信息技術的發(fā)展步伐。這種人才短缺和專業(yè)發(fā)展受阻的現象，使得財務團隊在業(yè)財融合中難以發(fā)揮應有的作用，融合進程變得緩慢。

財務共享服務模式下

實現業(yè)財融合的路徑

強化意識認知，優(yōu)化企業(yè)組織架構

為了適應業(yè)財融合的發(fā)展趨勢，企業(yè)需要對財務組織架構進行重組，使財務職能更深入地融入業(yè)務流程中。通過分層次的財務管理架構，企業(yè)能夠清晰地界定各個財務部門的職責與權限，確保財務職能與業(yè)務流程的無縫對接。

該架構分為三個主要層級。頂層集團財務中心，作為統(tǒng)籌核心，負責整個集團的財務規(guī)劃與管理。緊隨其后的是三個由集團財務中心直接管理的部門：管理財務部、業(yè)務財務部和共享財務部。管理財務部主要負責戰(zhàn)略層面的財務工作，包括但不限于績效評估與預算規(guī)劃。而業(yè)務財務部則專注于具體業(yè)務領域的財務管理任務，涉及產品控制、生產規(guī)劃和稅務管理等方面，為各業(yè)務部門提供精準的財務支持；而共享財務部則專注于財務共享中心的運作，利用現代信息技術提升財務部門在信息整合和管理方面的能力。需要注意的是，業(yè)務財務部進一步可細分為營銷財務和運營財務等部門，以更好地配合業(yè)務部門的工作，由此構成了三個層級的管理架構。

改進制度與業(yè)務流程，提升工作效率

在財務共享模式下，制度與業(yè)務流程的優(yōu)化是實現業(yè)財融合的重要保障。企業(yè)需采取多元化手段來搜集和解析財務數據，以此為基礎對業(yè)務單元進行有效整合。為此，企業(yè)應成立專業(yè)團隊，識別并強化那些需要改進的環(huán)節(jié)，通過業(yè)務重組實現業(yè)務流程的標準化與靈活性。業(yè)務流程管理作為一項核心策略，專注于對企業(yè)工作流程的深入分析與設計。在推進業(yè)財融合的過程中，企業(yè)可以組建專責小組，對業(yè)務流程的效率和重復性進行評估，對于重復性高的業(yè)務流程，進行合并與調整，并集中進行業(yè)務核算。這樣的措施不僅能為管理層提供決策所需的數據支持，還能為企業(yè)挖掘新的業(yè)務增長機會。

構建標準數據庫，統(tǒng)一資源管理

在財務共享模式下，構建一個集中化、規(guī)范化的數據庫資源平臺是實現業(yè)財融合的關鍵一環(huán)。這一平臺將充當數據的中央樞紐，負責數據的匯總、保管和處理。為了確保數據的準確性、完整性與安全性，企業(yè)需要信息部門、業(yè)務部門與財務共享中心的緊密合作。信息部門應擔綱領導角色，與業(yè)務部門和財務共享中心合作，統(tǒng)一數據來源，整合分散和不一致的數據。通過整合分散、不一致的數據源，企業(yè)可以建立一個涵蓋所有相關財務與業(yè)務數據的主數據中臺，對主數據高效管理，降低數據管理成本，提升數據質量。

提升財務人員素質，推動轉型升級

在財務共享模式下，財務人員的素質提升是實現業(yè)財融合的關鍵因素之一。隨著業(yè)財融合的深入推進，財務人員需要不斷提升自身的專業(yè)素養(yǎng)與綜合能力。他們不僅要增強自身的財務專業(yè)能力，向管理會計方向轉型，還要拓寬視野，深入了解業(yè)務流程與市場需求。財務工作者必須意識到，諸如財務共享中心、云計算技術、數據管理平臺以及財務機器人RPA（機器人流程自動化）等智能工具的應用正變得越來越普遍。企業(yè)也要敦促財務人員主動學習，改變目前市場上傳統(tǒng)會計人員過剩而高端復合型財務人才不足的現狀。