阿米巴建功東環(huán)站

通過阿米巴管理，東環(huán)站非油收入同比增長49%，油品升油收入同比提升20%。

中國石油青海銷售海東分公司（以下簡稱海東分公司）互助東環(huán)加油站2024年3月推行阿米巴經(jīng)營管理模式以來，在市場疲軟的情況下，油品銷售同比增長5%。2024年10月底，海東分公司已經(jīng)完成全年任務(wù)的85%，員工月均非油銷售同比增幅115%，開發(fā)客戶30家，降費3萬元，取得了較好的成效。

用好五項權(quán)利

在加油站推行阿米巴經(jīng)營，如何“實現(xiàn)全員參與賦權(quán)管理，用好加油站經(jīng)理的五項權(quán)利”是關(guān)鍵?；ブ鷸|環(huán)加油站經(jīng)理兼阿米巴巴長楊得旭，通過帶領(lǐng)9名員工深入學(xué)習(xí)踐行阿米巴經(jīng)營理念，充分調(diào)動員工的積極性，讓員工創(chuàng)造性地參與經(jīng)營，實現(xiàn)了“要我干”到“我要干”的思想轉(zhuǎn)變，營造了全員參與的管理模式。加油站充分利用海東分公司下發(fā)的“經(jīng)營自主權(quán)、選人用人權(quán)、費用支配權(quán)、績效二次分配權(quán)、員工考核權(quán)”五項權(quán)利，不斷促進(jìn)阿米巴模式在加油站深入落實。

在對阿米巴進(jìn)行深入學(xué)習(xí)過程中，楊得旭發(fā)現(xiàn)之前偏重管理考核，業(yè)績導(dǎo)向不明確，導(dǎo)致員工目標(biāo)任務(wù)不清晰，考核激勵杠桿的作用沒有得到有效的發(fā)揮。在海東分公司充分放權(quán)后，巴內(nèi)將考核目標(biāo)細(xì)化，在油品銷售、客戶開發(fā)、昆侖e享卡發(fā)行、非油銷售、規(guī)范服務(wù)等方面，制定了詳細(xì)的考核激勵政策，變管理考核為經(jīng)營考核，通過發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用引導(dǎo)全員創(chuàng)效。

在對阿米巴經(jīng)營管理模式進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)后，巴長為了順利讓阿米巴經(jīng)營模式入腦入心，在巴內(nèi)開啟了“日掙巴金+日提巴槍+日創(chuàng)巴效”的競賽模式，即根據(jù)當(dāng)月任務(wù)平均分到每個班次。員工通過3.0系統(tǒng)可以及時查到自己的提槍量、非油銷售和毛利。站內(nèi)每天早上會公布上個班次的油非銷售毛利、提槍量。兩個班組之間進(jìn)行評比，排名高的積一分，從而大大提升了全員的算賬創(chuàng)效意識。

打破平均主義

互助東環(huán)站打破平均主義，把油非銷售指標(biāo)合理分配到各個崗位，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，倡導(dǎo)多勞多得，根據(jù)員工日常表現(xiàn)和巴員考核細(xì)則進(jìn)行一次分配、二次分配、三次分配、四次分配。

所謂一次分配，按照考核表考核員工績效分值，包括未完成的任務(wù)或請假、顧客評價、投訴等進(jìn)行扣分；二次分配，整月銷售按班組分配，儲值員、便利店人員取平均值乘以一次考核的分值、再以班組為單位進(jìn)行其他人員分配，乘以一次考核分值；三次分配，對考核分值排名前三位的員工進(jìn)行三次獎勵；四次分配，從3.0系統(tǒng)提取員工“聯(lián)量績效”報表，提槍返利分配到人。

該站培養(yǎng)員工“業(yè)績靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)”的意識，最大程度地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)巴員主動完成各項業(yè)績指標(biāo)。2024年7月開始，東環(huán)巴發(fā)生了潛移默化的改變，原本午飯時間卡點回崗的現(xiàn)象消失了。有顧客時，員工會立即補位加油和銷售工作。2024年國慶節(jié)期間，該站4名員工自發(fā)到站上班。這種競賽模式，不僅提高了員工的工作積極性，而且提高了加油站的服務(wù)效率。2024年8月和9月期間，該站的平均升油工資較同期個人最高增幅達(dá)到17.02%，非油返利較同期最高增幅達(dá)到62.02%，人均勞效同比提高5%，日均汽油銷量同比增幅達(dá)到3%。

精細(xì)化銷售

在客戶開發(fā)方面，巴長楊得旭給巴員配活碼即員工專屬碼。同時，他給每位顧客打標(biāo)簽，包括客戶油品年需求量，客戶車輔產(chǎn)品、農(nóng)資產(chǎn)品需求量，用企業(yè)微信鎖定客戶，并把維護(hù)任務(wù)下發(fā)給每一名巴員。阿米巴巴長通過員工拉新微信客戶進(jìn)行考核。巴員對拉新客戶進(jìn)行一對一維護(hù)與拜訪。僅2024年9月和10月期間，該站新拉客戶666戶，創(chuàng)下歷史新高。

巴長探索以油站3～5公里為半徑開展市場調(diào)研，通過商圈數(shù)據(jù)等信息詳細(xì)收集周邊主要道路、需求點位、競爭對手情況，助力巴員掌握周邊環(huán)境信息，并將油站區(qū)域市場信息可視化，助力員工快速了解市場情況。

為了吸引客戶，楊得旭合理利用經(jīng)營自主權(quán)，向海東分公司申請促銷政策。如柴油大客戶進(jìn)站時，加滿1000元可以贈送一雙手套。該客戶轉(zhuǎn)而介紹新客戶后，還可以加贈一包手套。通過這種方式，僅2024年10月該站就新開發(fā)柴油客戶30家。

在非油銷售方面，楊得旭把3.0系統(tǒng)和阿米巴進(jìn)行有機融合。他通過3.0系統(tǒng)靈活報表，查看所售商品收入、成本、毛利，提取高毛利商品，通過班前會讓員工了解推銷什么商品毛利高、收入高，讓員工算清楚每筆賬。

楊得旭每日篩選1～2種活動商品進(jìn)行重點推介，優(yōu)化香煙庫存管理，降低滯銷品庫存積壓與過期風(fēng)險。同時，他鼓勵巴員“多張口、善推銷”。2024年8月和9月期間，該站成功推銷大禮包近3500套，銷售武夷山礦泉水2.26萬瓶，增加銷售額19.48萬元。

楊得旭注重平衡“量、效、費”的關(guān)系，從細(xì)節(jié)做起，將水、電、暖考核納入班組核算，并不定時調(diào)取監(jiān)控，對比夜間、日常節(jié)能降費情況。

員工在“被動考核”下變成了“主動愛站”，白天天氣好時關(guān)閉暖氣并實時調(diào)整溫度。巴長、巴員加強設(shè)備維護(hù)，進(jìn)一步降低了成本。

愛企如家、勤儉持家。通過阿米巴經(jīng)營管理，2024年，東環(huán)加油站非油營銷收入同比增長49%，油品升油收入同比提升20%。

責(zé)任編輯：曲紹楠