瑞幸憑什么？

攤開商業(yè)地圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，近年來在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，從模式創(chuàng)新到品類創(chuàng)新，能夠活下來并開辟一番新天地的品牌，瑞幸雖不是唯一，但絕對(duì)是極亮眼的一個(gè)。前有星巴克等行業(yè)大咖地位穩(wěn)固，中有渾水?dāng)嚲郑笥袔?kù)迪如同“一樹兩花”般地追趕，瑞幸在這樣的窮途境況下，展現(xiàn)出了驚人的生命力。截至2024年7月，瑞幸在中國(guó)的門店數(shù)量已突破20 000家。

不確定的商業(yè)環(huán)境下，人們往往更多地聚焦于外部環(huán)境的變幻莫測(cè)，各種角度和觀點(diǎn)層出不窮。然而，真正值得我們關(guān)注的，是企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境與決策?；赝?017年至2025年這段對(duì)于零售、咖啡、快消等行業(yè)而言極不尋常的歲月，瑞幸做了什么，讓它走出一條獨(dú)特的“對(duì)號(hào)”形軌跡？

四個(gè)基本面

1.以需求定策略

2016年，瑞幸創(chuàng)始人錢治亞在一次出差途中，特別想喝一杯咖啡，而酒店僅提供速溶咖啡，且最近的咖啡館遠(yuǎn)在3公里外。她萌生了一個(gè)想法：為何不能像在滴滴上叫車一樣，叫一杯咖啡送到自己面前？

當(dāng)時(shí)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)仍以星巴克模式為主導(dǎo)，這種模式強(qiáng)調(diào)社交和環(huán)境體驗(yàn)。與此同時(shí)，滴滴、美團(tuán)和餓了么等O2O模式的商業(yè)已經(jīng)發(fā)展了3～8年，市場(chǎng)逐漸成熟。就連當(dāng)時(shí)錢治亞正在做的神州優(yōu)車，也運(yùn)營(yíng)得風(fēng)生水起。

基于這些觀察和思考，錢治亞對(duì)咖啡市場(chǎng)的盈利能力、用戶需求重新做了調(diào)研，設(shè)計(jì)出了一個(gè)基于位置的線上點(diǎn)單系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)并非完全的創(chuàng)新，只是在新場(chǎng)景下的再應(yīng)用罷了。

2.第一性原理重新定義市場(chǎng)

曾經(jīng)，開個(gè)咖啡館是小資和文藝青年的夢(mèng)想。在這里，咖啡只是載體，提供的是情緒價(jià)值。然而，隨著生活、工作節(jié)奏的加快，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，需要的是抗疲勞的實(shí)際效果。因此，能夠高效、便捷地獲得一杯提神醒腦的咖啡，成為了市場(chǎng)上一個(gè)隱形卻未被滿足的需求。

所以瑞幸主要做的是“讓每個(gè)人都能隨時(shí)隨地享受到高品質(zhì)的咖啡”?？焖僖?guī)模化成了它的硬需求和護(hù)城河。

據(jù)傳，在瑞幸籌備初期，與咖啡機(jī)供貨商洽談時(shí)，因提出一年內(nèi)開設(shè)1 000家店的計(jì)劃而被誤認(rèn)為是騙子。這一擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超行業(yè)常規(guī)，相當(dāng)于星巴克的3～4倍。在咖啡行業(yè)按部就班的發(fā)展軌跡中，瑞幸作為新物種，具有突破認(rèn)知的能力。

為了支撐這一快速擴(kuò)張計(jì)劃，瑞幸在籌備階段就組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)，打造了一套覆蓋供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、SKU管理、門店運(yùn)營(yíng)等全鏈路的數(shù)字化系統(tǒng)。這一系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從每一杯飲料、每一張代金券，到后端每一個(gè)訂單（包含時(shí)間和位置信息）與咖啡機(jī)、冰箱等設(shè)備的狀態(tài)連接。所有的交易數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù)，都在瑞幸的云端系統(tǒng)里。

盡管這樣的數(shù)字化管理體系并不罕見，但它是O2O商業(yè)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和精細(xì)化管理的必備條件，也為瑞幸的快速發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.重新定義消費(fèi)者

一般意義上的零售業(yè)務(wù)，往往以“貨”為中心，把產(chǎn)品打磨好是基礎(chǔ)。瑞幸獨(dú)辟蹊徑，選擇了以“人”為中心的策略，這更貼近互聯(lián)網(wǎng)思維中的運(yùn)營(yíng)理念。

以“人”為中心與以“貨”為中心的主要差異在于，前者更注重激發(fā)消費(fèi)者的主動(dòng)性，讓消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频臓I(yíng)銷者，通過不斷推出新穎的產(chǎn)品、促銷活動(dòng)、周邊商品以及熱門話題，來吸引消費(fèi)者付費(fèi)、留存和拉新。

表面上，瑞幸在初創(chuàng)階段似乎采取了瘋狂燒錢的快速擴(kuò)張策略。但實(shí)際上，在正式擴(kuò)張之前，瑞幸已經(jīng)通過小規(guī)模試錯(cuò)、收集用戶反饋以及快速迭代等方式，將其運(yùn)營(yíng)策略優(yōu)化到了極致。

在擴(kuò)張之前，瑞幸精心選擇了三個(gè)不同位置的店鋪進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，每個(gè)店鋪都有其特定的測(cè)試目的。第一家店鋪開設(shè)在神州優(yōu)車總部大堂，主要用于觀察用戶的消費(fèi)頻次、復(fù)購(gòu)率以及價(jià)格敏感度，通過不斷調(diào)整價(jià)格組合和促銷政策來測(cè)試其效果。第二家店鋪則選在了人流量大的望京SOHO，這里主要測(cè)試基于App的裂變營(yíng)銷能力，通過App來追蹤裂變數(shù)量、拉新速度，并評(píng)估達(dá)到單店最高產(chǎn)能所需的時(shí)間。第三家店鋪位于人流相對(duì)不那么密集的銀河SOHO，這里成為了測(cè)試微信LBS（基于位置的服務(wù)）定投廣告效果的理想場(chǎng)所，同時(shí)也觀察了通過LBS廣告獲取新客后的App裂變拉新速度。

拿到不同場(chǎng)景的測(cè)試數(shù)據(jù)后，瑞幸確定了啟動(dòng)的核心策略，即通過LBS廣告宣傳，結(jié)合首單免費(fèi)福利，獲取第一批App下載用戶。然后，通過“拉一贈(zèng)一”的裂變拉新，以存量找增量，實(shí)現(xiàn)“病毒式”增長(zhǎng)。

4.彈藥量要飽和，更要有節(jié)奏

2017年11月，錢治亞創(chuàng)立了瑞幸，并得到了神州優(yōu)車董事長(zhǎng)陸正耀的個(gè)人投資支持。隨后，瑞幸的融資之路開始加速。

2018年4月15日，瑞幸成功完成了數(shù)千萬元的天使輪融資；同年7月11日，瑞幸又宣布完成了2億美元的A輪融資；2018年12月12日，瑞幸再次成功完成了2億美元的B輪融資；2019年4月18日，瑞幸又獲得了1.5億美元的新投資。

美國(guó)時(shí)間2019年5月17日上午9時(shí)30分，瑞幸正式在納斯達(dá)克上市。從開出第一家店到上市，瑞幸僅用了18個(gè)月的時(shí)間，這一速度至今仍是全球最快IPO的紀(jì)錄。

瑞幸的商業(yè)模式非常清晰且高效：首先通過開店積累數(shù)據(jù)，然后講述一個(gè)吸引人心的“未來現(xiàn)金流”故事來吸引融資，接著再利用融資資金繼續(xù)開店擴(kuò)張，最后通過上市進(jìn)一步籌集資金，形成閉環(huán)模式，推動(dòng)品牌持續(xù)快速發(fā)展。

在開業(yè)的第一年里，瑞幸就迅速開設(shè)了2 000家店。盡管在發(fā)展過程中遭遇了渾水的做空和納斯達(dá)克的退市風(fēng)波，但瑞幸并未因此停下腳步。2023年，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)超過了10 000家，在2024年年中左右又翻了一番。

如果沒有這套獨(dú)特的玩法和節(jié)奏，瑞幸或許在開設(shè)2 000家店時(shí)就已經(jīng)被星巴克或其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越。

瑞幸1.0的坑和瑞幸2.0的土

從某種程度上講，渾水的做空?qǐng)?bào)告對(duì)瑞幸而言，意外地成為了一次救贖的契機(jī)。

2020年渾水的報(bào)告點(diǎn)出了瑞幸的3個(gè)致命問題：功能性咖啡需求沒有瑞幸標(biāo)榜的那么高，用戶對(duì)瑞幸的價(jià)格高度敏感，留存率沒有瑞幸對(duì)外宣稱的高。沒有這次外部專業(yè)的糾錯(cuò)，瑞幸很可能在自我膨脹中速生速死。

渾水的報(bào)告雖然精準(zhǔn)地指出了瑞幸的軟肋，卻低估了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的巨大潛力。

從2020年至2023年，中國(guó)咖啡店數(shù)量從約10.8萬家激增至超過52萬家，人均咖啡飲用量也從2016年的9杯提升至16.74杯。

咖啡市場(chǎng)在瑞幸的帶動(dòng)下，涌進(jìn)了無數(shù)的資本和玩家，曾經(jīng)的文藝青年夢(mèng)想之地變成了資本廝殺的戰(zhàn)場(chǎng)。渾水點(diǎn)出的瑞幸1.0時(shí)期的第一個(gè)致命問題被完美解決。

對(duì)于第二和第三個(gè)問題，瑞幸充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，不僅重構(gòu)了自己的產(chǎn)品框架，還改變了包括連鎖加盟、產(chǎn)品迭代等在內(nèi)的一系列運(yùn)營(yíng)邏輯。

在經(jīng)歷1.0時(shí)期以培育“羊毛黨”的形式培育客戶后，2022年瑞幸的單杯咖啡價(jià)格漲到了15.5元，但其銷量和用戶數(shù)仍然猛增，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)回升。除了經(jīng)典美式，在瑞幸菜單上還有厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、醬香拿鐵等不同系列的咖啡選項(xiàng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的現(xiàn)制新飲品分別是77款、113款和140款。

這種策略不僅提高了客單價(jià)，也讓瑞幸在一堆模仿者中始終具備競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，瑞幸在營(yíng)銷和用戶運(yùn)營(yíng)方面也表現(xiàn)出色。他們與茅臺(tái)合作推出醬香拿鐵，與《黑神話悟空》游戲合作進(jìn)行跨界營(yíng)銷，這些舉措都極大地提升了品牌影響力和用戶粘性。

憑借這“四大基本面”，瑞幸在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)上擁有了極大的容錯(cuò)空間和自由度，即使面對(duì)庫(kù)迪等強(qiáng)勁對(duì)手，也能保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

不過瑞幸2.0依然有它的問題。以目前茶飲行業(yè)加盟店數(shù)量最多的蜜雪冰城為例，其門店數(shù)量已高達(dá)3.6萬家，幾乎覆蓋了中國(guó)所有具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)區(qū)域。相比之下，瑞幸在門店數(shù)量上的增長(zhǎng)已接近其目前的頂峰。

目前，瑞幸正計(jì)劃重提IPO。但若想獲得資本的肯定，瑞幸在門店運(yùn)營(yíng)效率、咖啡及周邊市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品利潤(rùn)率等方面，還有很長(zhǎng)的路要走。