公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)管理問題與解決策略探究

摘 要：近年來，我國政府高度重視醫(yī)療改革這一關(guān)鍵的民生項目，隨著改革的深入推進(jìn)，公立醫(yī)院逐步走向集團(tuán)化，既提高醫(yī)療服務(wù)的水平，也給財務(wù)管理工作帶來新挑戰(zhàn)。因此，文章著重闡述公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)管理面臨的主要問題，即缺乏對信息化的足夠重視、預(yù)算控制管理力度不足、資產(chǎn)管理風(fēng)險較大、成本控制管理水平不高。并基于這些問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，即推進(jìn)信息化建設(shè)、加強(qiáng)預(yù)算管理力度、改善資產(chǎn)管理方法、提升成本管理效能。希望上述策略的實(shí)施，能提升公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)管理的效率，為醫(yī)療行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院集團(tuán)化 財務(wù)管理 預(yù)算控制

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）11-247-02

公立醫(yī)院集團(tuán)化是新興的管理模式，基于合并、收購或合作等方式，讓核心公立醫(yī)院整合其他獨(dú)立運(yùn)營的小型公立醫(yī)院，成為有統(tǒng)一管理特征的醫(yī)療聯(lián)合體。在實(shí)際工作中，許多公立醫(yī)院采用這種集團(tuán)化模式來增強(qiáng)競爭力，并提升醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量。然而，隨著財務(wù)管理的集團(tuán)化趨勢，公立醫(yī)院內(nèi)部管理尤其是財務(wù)管理面臨更高的要求。因此，如何優(yōu)化公立醫(yī)院集團(tuán)化背景下的財務(wù)管理機(jī)制，提升其管理水平，已成為當(dāng)前亟待解決的關(guān)鍵問題。

一、公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)管理模式

（一）托管運(yùn)作財務(wù)管理模式

該模式是將公立醫(yī)院的日常經(jīng)營管理權(quán)委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作的管理方式，使得公立醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實(shí)現(xiàn)分離，有助于提升醫(yī)院的管理水平及經(jīng)濟(jì)效益。具體來說，托管方通常會根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況制定詳細(xì)的財務(wù)計劃，并對醫(yī)院的收入支出進(jìn)行精細(xì)化管理，保證資金使用的合理性。此外，托管機(jī)構(gòu)還能引入先進(jìn)的管理理念和技術(shù)手段來改善醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度[1]。不過，由于我國公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，尚未完全理順，因此，在實(shí)際工作過程中會遇到一些困難，比如，如何平衡政府監(jiān)管與市場運(yùn)作之間的關(guān)系等問題。

（二）松散式財務(wù)管理模式

松散式管理模式主要是指基于學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢或地域優(yōu)勢，以簽訂契約或協(xié)議的方式，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員醫(yī)院之間建立合作關(guān)系。在這種模式下，每個公立醫(yī)院仍然是獨(dú)立的財務(wù)管理實(shí)體，但在某些特定領(lǐng)域內(nèi)，如科研合作、人才培養(yǎng)等方面會有更緊密的聯(lián)系，保留各醫(yī)院自主經(jīng)營的特點(diǎn)，又能在一定程度上實(shí)現(xiàn)資源共享和互利共贏。例如，一家在心血管疾病治療方面有專長的醫(yī)院可與其他擅長腫瘤學(xué)研究的醫(yī)院形成聯(lián)盟，共同推動醫(yī)學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展。

（三）聯(lián)合兼并財務(wù)管理模式

聯(lián)合兼并模式則是基于收購或合并其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和資源整合的途徑，可充分發(fā)揮公立醫(yī)院的財務(wù)資源優(yōu)勢，快速擴(kuò)大服務(wù)覆蓋面，提高競爭力。然而，值得注意的是，盡管這種模式有助于增強(qiáng)集團(tuán)實(shí)力，但也帶來一些負(fù)面影響，比如，過度商業(yè)化傾向會影響公立醫(yī)院作為公益性機(jī)構(gòu)的形象。另外，在實(shí)施過程中還需注意處理好產(chǎn)權(quán)歸屬問題，規(guī)避因產(chǎn)權(quán)不明晰而導(dǎo)致的糾紛。可見，聯(lián)合兼并雖然能帶來短期的利益增長，但從長遠(yuǎn)角度來看，如何在保證經(jīng)濟(jì)效益的同時堅守醫(yī)療服務(wù)的公益本質(zhì)，仍是需要認(rèn)真考慮的問題。

二、公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)管理問題

（一）缺乏對信息化的足夠重視

在當(dāng)今信息化迅速發(fā)展的時代背景下，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)高度重視財務(wù)管理模式的信息化建設(shè)，可有的公立醫(yī)院依然依賴傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，不僅效率低下，而且容易出現(xiàn)人為錯誤，影響醫(yī)院的運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量[2]。同時，信息化技術(shù)的應(yīng)用既可提高財務(wù)管理的自動化程度，還能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時共享與分析，建立統(tǒng)一的信息平臺，公立醫(yī)院可整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理和動態(tài)監(jiān)控。然而，目前部分公立醫(yī)院在這方面投入不足，缺乏先進(jìn)的信息化系統(tǒng)支持，無法對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘和利用，致使醫(yī)院管理層難以獲得全面、準(zhǔn)確的財務(wù)信息，也就無法為戰(zhàn)略決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。

（二）預(yù)算控制管理力度不足

公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)的重要提供者，在集團(tuán)化過程中最為顯著的問題就是預(yù)算控制管理力度不足。具體來說，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性有待提高。部分公立醫(yī)院集團(tuán)在編制年度預(yù)算時，缺乏充分的數(shù)據(jù)支持與細(xì)致的分析過程，導(dǎo)致預(yù)算方案難以精準(zhǔn)反映醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)營需求和發(fā)展規(guī)劃。比如，在預(yù)測收入和支出時，如果僅依賴于過往經(jīng)驗而忽略市場變化、政策調(diào)整等因素的影響，將導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況出現(xiàn)較大偏差[3]。第二，精細(xì)化管理水平較低。精細(xì)化管理要求醫(yī)院能根據(jù)不同科室、項目的具體情況制定詳細(xì)的預(yù)算計劃，并對其進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控與調(diào)整，然而有的公立醫(yī)院在這方面做得還不夠到位，導(dǎo)致資源分配不合理，資金使用效率低下，給公立醫(yī)院的財務(wù)健康狀況帶來負(fù)面影響。

（三）資產(chǎn)管理風(fēng)險較大

公立醫(yī)院的物資管理涉及多個部門，其中藥品由藥學(xué)部負(fù)責(zé)，醫(yī)用耗材由衛(wèi)生材料辦公室管理，而醫(yī)用器械則歸屬于醫(yī)學(xué)設(shè)備部。這些物資的日常出入庫和盤點(diǎn)工作分別由各自部門獨(dú)立完成，每月還需向財務(wù)部提交相應(yīng)的報表。盡管財務(wù)部并不直接管理具體的物資，但需掌握各物資的出入庫和盤存情況，以便進(jìn)行總體的資金管理和成本核算。然而，由于不同部門的管理水平參差不齊，物資管理中存在不少漏洞。具體表現(xiàn)為：第一，出庫數(shù)量與實(shí)際盤存及消耗量之間經(jīng)常出現(xiàn)不匹配的現(xiàn)象，既會導(dǎo)致庫存管理混亂，還會影響財務(wù)報表的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響醫(yī)院的決策制定。第二，根據(jù)固定資產(chǎn)管理辦法，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)每年對固定資產(chǎn)進(jìn)行全面盤點(diǎn)和清查。但是，對于集團(tuán)化運(yùn)營的公立醫(yī)院而言，由于涉及多個學(xué)科，各院區(qū)均配置有科室專用的醫(yī)療固定資產(chǎn)，管理難度較大，固定資產(chǎn)閑置浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。第三，公立醫(yī)院在定期進(jìn)行學(xué)科調(diào)整時，包括合并或分立等變動，但相應(yīng)的固定資產(chǎn)并未進(jìn)行轉(zhuǎn)移或報廢處理，導(dǎo)致固定資產(chǎn)管理混亂，賬實(shí)不符、賬卡不符的情況普遍存在。

（四）成本控制管理水平不高

成本攤分標(biāo)準(zhǔn)的歸集分配不合理是普遍存在的現(xiàn)象，由于醫(yī)療行業(yè)存在特殊性，成本的構(gòu)成較為復(fù)雜，涵蓋人力、物資、設(shè)備等多個方面，如果缺乏科學(xué)合理的成本分?jǐn)偡椒?，將?dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真，進(jìn)而影響到醫(yī)院的財務(wù)決策。比如，在某些情況下，一些科室會承擔(dān)過高的間接費(fèi)用，而另一些科室則被低估，這種不平衡既會造成資源浪費(fèi)，還會引發(fā)內(nèi)部矛盾。同時，隨著醫(yī)保支付方式改革的推進(jìn)，DRGs等新型付費(fèi)模式逐漸推廣開來，在這種背景下，準(zhǔn)確地按照病種核算成本尤為重要，然而許多醫(yī)院在這方面仍處于初級階段，缺乏足夠的技術(shù)支持和經(jīng)驗積累，導(dǎo)致無法精準(zhǔn)評估每疾病的治療成本，難以制定合理的收費(fèi)政策和服務(wù)策略。

三、公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)管理優(yōu)化策略

（一）推進(jìn)信息化建設(shè)

在集團(tuán)化運(yùn)營模式下，由于醫(yī)院各院區(qū)間的信息溝通不暢以及管理制度上的差異，導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員在進(jìn)行跨院區(qū)報銷時面臨諸多不便。為改善這一狀況，推行OA（Office Automation，辦公自動化）集成網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)成為行之有效的解決方案，該系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)各分院與總部之間的信息同步與對稱，并顯著提高工作效率。具體來說，在新的報銷流程中，各院區(qū)的報銷單據(jù)首先會由當(dāng)?shù)氐臅嬋藛T進(jìn)行初步審核，該一環(huán)節(jié)旨在保證所有提交的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，并符合相關(guān)的財務(wù)規(guī)定。一旦確認(rèn)無誤，會計人員將依托掃描設(shè)備將紙質(zhì)單據(jù)轉(zhuǎn)換成電子版，并上傳至OA系統(tǒng)中，使所有的報銷申請都被數(shù)字化存儲，便于后續(xù)處理[4]。接下來，這些電子化的報銷單據(jù)將按照預(yù)先設(shè)定的工作流程，依次送交至各個審批環(huán)節(jié)。經(jīng)辦人需要對自己提交的報銷項目負(fù)責(zé)，并提供必要的說明;部門負(fù)責(zé)人會從部門管理的角度出發(fā)，對報銷的合理性和必要性進(jìn)行把關(guān);分管院長將根據(jù)醫(yī)院的利益和發(fā)展方向來做出判斷;院長及財務(wù)主管會對所有已經(jīng)過前幾級審核的報銷申請做最終審批，該過程透明高效，極大地簡化公立醫(yī)院內(nèi)部復(fù)雜的報銷流程。

（二）加強(qiáng)預(yù)算管理力度

預(yù)算管理是現(xiàn)代財務(wù)管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，有助于提升財務(wù)管理工作的計劃性和系統(tǒng)性，并保證公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。第一，在預(yù)算編制階段，應(yīng)當(dāng)注重其科學(xué)性與合理性，必須基于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的財務(wù)收支狀況，采用分類編制、分級匯總的方法，即根據(jù)不同科室的具體需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)分別制定預(yù)算計劃，再由財務(wù)部門綜合考慮全院的情況進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以保證各個科室的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并實(shí)現(xiàn)資源的配置和利用。第二，在預(yù)算執(zhí)行過程中，需加強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督與控制，特別是要對各項支出是否嚴(yán)格按照預(yù)算計劃進(jìn)行實(shí)施給予重點(diǎn)關(guān)注，定期檢查和評估預(yù)算執(zhí)行的效果，可發(fā)現(xiàn)存在的問題并采取必要的糾正措施。對于那些超出預(yù)算范圍或者與預(yù)算有較大偏差的項目，當(dāng)深入分析其背后的原因，是由于前期預(yù)算編制不夠精準(zhǔn)，或者是實(shí)際運(yùn)營過程中出現(xiàn)未預(yù)見的變化等因素導(dǎo)致。針對這些問題，管理層需要迅速做出反應(yīng)，適時調(diào)整預(yù)算安排，保證最終能實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院既定的財務(wù)目標(biāo)。

（三）改善資產(chǎn)管理方法

為提升公立醫(yī)院集團(tuán)化的資產(chǎn)管理水平，可建立現(xiàn)代化的物流中心，并采用標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，實(shí)現(xiàn)對所有流動資產(chǎn)的一體化管理。具體來說，從物資的采購開始，到入庫、存儲、出庫以及最終的盤點(diǎn)等各個環(huán)節(jié)，都將遵循統(tǒng)一的操作規(guī)范和流程，以提高工作效率，減少錯誤發(fā)生率，并追蹤物資的流向，保證每一批次的藥品和耗材都處于可控狀態(tài)。除流動資產(chǎn)外，對固定資產(chǎn)實(shí)行精細(xì)化管理同樣非常重要，特別是對于高價值的醫(yī)療設(shè)備，可引入先進(jìn)的傳感器技術(shù)來收集其相關(guān)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，如進(jìn)出記錄、使用頻率、維護(hù)保養(yǎng)情況以及具體的位置信息等。此外，還可整合設(shè)備的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、醫(yī)療使用記錄、供應(yīng)商資料及維修服務(wù)商信息等多種數(shù)據(jù)源，形成全面的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，既可實(shí)時監(jiān)控設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)，還能根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果來提高設(shè)備的使用效率和經(jīng)濟(jì)效益，規(guī)避資源浪費(fèi)的問題發(fā)生。

值得注意的是，基于對設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)的深入分析，可準(zhǔn)確地評估資產(chǎn)的使用壽命及其經(jīng)濟(jì)效益，為未來的采購決策、定期維修保養(yǎng)及設(shè)備報廢處理提供可靠的依據(jù)，使醫(yī)療設(shè)備始終保持最佳的工作狀態(tài)，從而為患者提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

（四）提升成本管理效能

強(qiáng)化成本核算與控制有助于精確了解公立醫(yī)院集團(tuán)化的成本支出情況，還能為成本控制提供科學(xué)依據(jù)，進(jìn)而提升醫(yī)院運(yùn)營效率。因此，財務(wù)管理人員必須明確成本核算的具體內(nèi)容，通常情況下，可將醫(yī)療服務(wù)項目或單一病種作為核算對象，以直觀地反映出不同服務(wù)或疾病治療的實(shí)際成本消耗。在科室層面，應(yīng)當(dāng)對各科室所產(chǎn)生的醫(yī)療護(hù)理費(fèi)用進(jìn)行合理歸集與分配，這需要建立科學(xué)合理的成本分?jǐn)倷C(jī)制，保證每一筆費(fèi)用都能準(zhǔn)確無誤地歸屬于其產(chǎn)生部門，對于間接費(fèi)用的存在及其合理分?jǐn)倖栴}，如后勤支持、設(shè)備折舊等非直接醫(yī)療服務(wù)所產(chǎn)生的一系列開銷，則需按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法被適當(dāng)?shù)赜嬋敫鱾€科室的成本當(dāng)中去。針對特定病種的成本管理，應(yīng)完善成本定額以及內(nèi)部結(jié)算制度，制定詳盡的成本標(biāo)準(zhǔn)，并保證所有相關(guān)的成本信息都被準(zhǔn)確無誤地記錄下來，使醫(yī)院可監(jiān)控每個病種的實(shí)際成本，并據(jù)此制定出更為成本控制計劃[5]。值得注意的是，在執(zhí)行過程中，財務(wù)管理人員還需要嚴(yán)格按照成本控制計劃來進(jìn)行管理工作，以保證各項措施得到實(shí)施，實(shí)現(xiàn)成本控制和財務(wù)管理效率的全面提升。

四、結(jié)束語

綜上所述，不論是托管運(yùn)作、松散式合作還是聯(lián)合兼并，不同的財務(wù)管理模式各有優(yōu)勢與局限。同時，信息化的不足、預(yù)算控制的松懈、資產(chǎn)管理的風(fēng)險以及成本控制的低效等問題，都對公立醫(yī)院集團(tuán)的財務(wù)健康構(gòu)成威脅。因此，需推進(jìn)信息化建設(shè)、加強(qiáng)預(yù)算管理、改善資產(chǎn)管理方法和提升成本管理效能，提高財務(wù)管理的效率，保證公立醫(yī)院全面服務(wù)于公眾，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙贏。未來，公立醫(yī)院集團(tuán)化財務(wù)管理的優(yōu)化需要公立醫(yī)院管理層的高度重視和正確決策，也需要全體醫(yī)護(hù)人員的積極參與和配合，共同建立更為科學(xué)、高效、透明的財務(wù)管理體系，推動醫(yī)療行業(yè)的健康發(fā)展。

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（責(zé)編：賈偉）

[作者簡介：王雪晨，首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京兒童醫(yī)院高級會計師。]