基于校院兩級管理體制下的高校教育成本控制研究

摘要：高等教育成本控制是實現(xiàn)高校內涵式發(fā)展極為關鍵的策略之一，同時也是提高高校資源利用效率的關鍵途徑。本文旨在分析在校院兩級管理體制背景下，高校教育成本控制的現(xiàn)狀，明確面臨的問題和存在的缺陷，并針對性地提出改進措施，以期優(yōu)化高校教育成本控制流程，實現(xiàn)預期成效。

關鍵詞：校院兩級管理 高校 教育成本 成本控制

一、高校教育成本控制定義

高等教育成本可從廣義和狹義兩個角度來理解。廣義上的教育成本涵蓋了學校在提供教育服務時產生的所有支出，以及學生在受教育過程中所承擔的費用，這包括學生因上學而放棄的潛在收入（即機會成本），以及學校建筑和土地的潛在價值[1]。相對地，狹義的教育成本僅指學校在提供教育服務過程中直接產生的支出總額，不包括機會成本。本研究聚焦于狹義的教育成本，即高等學校的實際教育支出成本。高等教育成本控制是指在確保教育服務質量的前提下，根據(jù)高校既定目標，對教育服務過程中所需的各種成本進行規(guī)劃、調節(jié)，并采取有效措施進行管理。

二、校院兩級管理體制下教育成本控制現(xiàn)狀

隨著2019年《政府會計準則制度》的實施，高校教育成本核算獲得了基本依據(jù)。財政部在2019年發(fā)布的《事業(yè)單位成本核算基本指引》以及2022年的《事業(yè)單位成本核算具體指引——高等學?！?，為高等教育機構的成本核算提供了更為明確的指導。浙江省在2018年選定浙江財經大學等三所大學作為高校教育成本核算的試點單位，經過多年的努力，成功開發(fā)了一套既準確又便于操作的生均教育成本核算系統(tǒng)，并計劃于2023年在全省的本科高校和高職院校中推廣使用。

作為浙江省屬高校之一的Z大學，在“十四五”期間推行了校院兩級管理體制，旨在進一步規(guī)范校院之間的財經關系，優(yōu)化經費投入結構，激發(fā)各二級學院的主動性和創(chuàng)造力，從而推動學校整體發(fā)展。學校將人事、財務、教學等管理權限下放至各二級學院，并相應地分配了經費。在這樣的管理體系下，高校教育成本控制的現(xiàn)狀如何呢？通過分析Z大學2019年至2023年的成本核算數(shù)據(jù)，本文揭示了高校教育成本控制雖然有所改善，但仍面臨一些挑戰(zhàn)。

（一）教育成本控制意識較弱，自覺能動性不強

近年來，盡管政府反復強調并堅持“過緊日子”的原則，同時推出了一系列關于事業(yè)單位教育成本核算和管理的政策，高校面臨的收支矛盾也日益加劇，高校管理層開始展現(xiàn)出一定程度的成本控制意識和主觀意愿。然而，與對教育成本控制的期望相比，高校管理層更傾向于培養(yǎng)杰出人才、提供卓越的社會服務、開展高質量的科學研究以及增強學校的影響力。二級學院院長則期望至少達到，甚至超過任期考核的目標。至于高校的普通教職員工，他們更專注于完成教學和科研業(yè)績考核，以科研成果提升個人的學術聲譽。學生們則渴望擁有更便利的生活條件、更美麗的校園環(huán)境、更寬敞的教室以及更高標準的實驗室設施。因此，在教育成本控制方面，除了財務部門之外，高校整體的主動性和自覺性仍然顯得不足。

（二）缺乏公開的教育成本信息，沒有教育成本標準可供參考

實施政府會計準則制度為教育成本核算奠定了堅實的基礎；而成本核算的具體指引則為這一過程提供了明確的方法論。不同高校之間的生均教育成本差異顯著：隨著教育層次的提升、高校所在地區(qū)經濟的繁榮以及高校整體實力的增強，生均教育成本相應地增加。盡管同在浙江省，Z大學的生均教育成本明顯低于浙江大學，但這并不意味著Z大學在教育成本控制方面做得更出色。一個關鍵因素是Z大學總體經費投入的限制。在追求更高教育質量的道路上，教育成本是沒有上限的，高校會努力使用所有可用的經費，并且教育成本通常呈現(xiàn)上升趨勢[2]。我們不能簡單地認為教育成本越低越好。那么，高校如何確定一個科學合理的教育成本控制目標，如何設定不同學科和不同教育層次的教育成本標準。目前，無論是全國范圍還是省內，都缺乏可供參考的公開教育成本信息，這使得進行同類學校、同類學科、同類教育層次、同類地區(qū)的橫向比較變得困難。同時，政府尚未提供明確的教育成本標準供學校參考，導致學校在制定各二級學院的教育成本考核目標時面臨挑戰(zhàn)，并且這些目標難以被二級學院所接受。

（三）生均人力成本高，非教學人員人力支出占比突出

高等教育機構的核心職責包括培育人才、進行科學研究以及提供社會服務，而教師則是實現(xiàn)這些職責的關鍵資源。為了吸引和聚集一批杰出的教師，高校必須提供具有競爭力的薪酬和福利待遇，這一點在美國頂尖大學的支出結構中表現(xiàn)得尤為明顯[3]。然而，這并不意味著人力成本越高越好。普遍認為，人力成本占高?？傊С龅?5%是合理且適宜的[4]。根據(jù)Z大學2019—2023年生均成本的核算結果（圖1所示），年均人力成本占比為62.09%（包括工資福利支出、臨時工勞務費支出、離退休人員支出、人才安家補貼等），而2023年這一比例更是上升至65.37%，顯著超過了45%的公認合理水平。造成這一現(xiàn)象的主要原因有三個方面：首先，近年來學校規(guī)模迅速擴大，導致人才引進數(shù)量激增；其次，與發(fā)達城市相比，學校地理位置較為偏遠，這使得吸引和留住人才需要更高的經濟成本；第三，學校后勤和行政人員數(shù)量龐大，非教學人員支出占人力成本總額近20%，并且這一比例還在逐年上升。從長遠來看，隨著人才的大量引進，學校為了提供后勤保障，非教學人員數(shù)量也在逐年增加，這將導致離退休人員成本上升，使得學校的人力成本負擔變得沉重，發(fā)展面臨不可持續(xù)的風險。因此，在教育成本控制方面，這是一個亟須引起重視的問題。

（四）二級學院各自為政，盲目擴張，公共成本高

在現(xiàn)行的校院兩級管理體制中，各二級學院與學校簽訂了目標責任書。為了達成任期考核目標，學院無疑會努力爭取更多的人力、財力和物力資源以促進學院的發(fā)展。在人力資源方面，二級學院積極行使自主引才權，但人才需求的科學性和可持續(xù)性往往不足，且考評機制缺乏統(tǒng)一標準。為了滿足學校設定的引才數(shù)量指標，以及為了突出教學和科研成果，學院不惜成本地投入大量資金吸引高層次人才。這導致某些非熱門學科的師生比例異常高，甚至在某些學科尚未開始招生的情況下就引進了人才；而在一些非重點學科中，雖然引進了少數(shù)高端人才，但由于缺乏團隊，這些人才難以發(fā)揮作用。在財務資源方面，二級學院享有充分的自主權，但財務規(guī)章制度尚不完善，經費管理的科學性不足。為了實現(xiàn)特定的事業(yè)目標，學院往往不考慮成本效益原則，導致投入大而產出小的情況較為普遍。在物質資源方面，由于科研和教學對硬件設施要求較高，二級學院之間存在資源競爭，尤其是對房間和大型設備的爭奪。這種競爭往往忽略了院際間的資源共享，導致了資源的大量購置和建設，但實際利用率卻不高。此外，學校在水、電、物業(yè)管理、維修等公共成本方面的支出較高。根據(jù)Z大學2020—2023年的財務報告，Z大學的公共成本（包括水費、電費、維修費等后勤保障支出）年均增長率為9.45%，占學校事業(yè)活動支出的比例為12%。

三、校院兩級管理體制下教育成本控制對策

（一）加強全員成本控制意識，優(yōu)化經費投入結構

強化對教育成本的管理意味著在整個學校運營和管理過程中，我們必須始終認識到教育成本是影響學校發(fā)展的一個關鍵因素。這種認識需要從學校層面?zhèn)鬟f至所有教職工和學生，以形成全校性的共識。學?？梢赃m度公開年度教育成本數(shù)據(jù)，使師生更清晰地掌握學校及各二級學院的總支出、成本結構以及幾個關鍵的成本項目，從而對成本控制有更明確的認識，并增強成本控制的意識。同時，學校應充分利用校院兩級管理體制的優(yōu)勢，賦予學院更多的自主權，并激發(fā)其主動控制成本的能動性。此外，盡管目前財政撥款仍是學校收入的主要部分，但是還應激發(fā)二級學院的創(chuàng)收潛力，優(yōu)化經費投入結構，以實現(xiàn)真正的“開源節(jié)流”。

（二）建立教育成本公開制度，制定成本控制標準

為了加速建立教育成本信息公開制度，必須統(tǒng)一信息公開的時間、格式、平臺和數(shù)據(jù)質量等關鍵要求。這一舉措將有助于強化社會監(jiān)督，促使學校增強成本核算與控制的外在動力，同時維護其公眾形象。此外，它還能為高等教育機構提供更加透明和便捷的教育成本統(tǒng)計信息，便于進行成本數(shù)據(jù)的比較分析，進而推動各校加強自身的教育成本控制。同時，政府部門應迅速制定并出臺教育成本控制的標準。雖然這些標準不會是固定數(shù)值，但應設定一個合理的標準區(qū)間，并根據(jù)不同的學科、教育層次、高校規(guī)模、地區(qū)經濟發(fā)展水平以及高校的綜合實力等因素，設定相應的系數(shù)，確保高校在成本控制方面有明確的依據(jù)。在高校內部，通過二級管理體制的運行，可以將教育成本控制目標細化，并設定相應的考核指標，確保成本控制責任得到落實。

（三）完善人力政策，加強人力成本控制

人力成本在學校教育成本中占據(jù)著較高的比例，因此，控制人力成本成為教育成本管理的關鍵。在實行校院兩級管理體制的背景下，學校仍需堅持“以教師為中心”的原則，同時賦予學院充分的自主權。學校的人事管理部門應嚴格制定人才引進的評估標準，以提升教師隊伍的整體素質。學院應承擔一定比例的人才引進成本，這將激勵學院積極優(yōu)化教師結構，防止出現(xiàn)師生比例失衡或高素質人才資源浪費的現(xiàn)象。當人力成本成為學院自身支出的一部分時，學院將更有意識地控制這一成本。對于行政等非教學人員，學校應嚴格控制編制數(shù)量，并進行科學的考核，以優(yōu)化行政隊伍結構，提高教職工的工作效率。此外，學?？梢越梃b企業(yè)外包人員的成功經驗，積極推進后勤服務的社會化改革。學校只需負責后勤監(jiān)督工作，通過增強人員的靈活性，既避免了因人事合同而不得不保留“閑職”，也無須承擔更高的離退休成本，從而為學校帶來更大的管理主動權。

（四）健全約束激勵機制，提升資源使用效益

學校應將預算管理和全面績效管理作為兩大關鍵點，以有效控制教育成本。在預算管理方面，學校將根據(jù)學生人數(shù)和學科發(fā)展需求分配資金，并明確將人才引進費用、公共資源使用費等納入學院應承擔的費用范圍。例如，學校將對水電費實行定額管理，超出定額的部分由二級學院自行承擔；對于實驗室占用的房間，將根據(jù)配額進行核定，超出配額的部分需由二級學院向學校支付使用費；大型設備的折舊費用也將由二級學院按比例分擔。這些措施旨在激勵學院真正承擔起管理責任，精打細算，優(yōu)化人力資源、財務資源和物資資源的配置。

在績效管理方面，學校實施全面績效管理策略，將教育成本控制指標納入績效考核體系。對于特定項目，學校將建立支出績效評價體系，對專項資金的使用效果進行評估；對于學院的整體預算，除了評估其運行績效外，還將評估在實現(xiàn)既定任期目標后，教育成本支出是否與控制目標保持一致。為了使績效考核真正發(fā)揮效用，學校需要盡快完善績效考核結果的應用，并制定相應的激勵政策。只有將教育成本控制的成效與二級學院、全體教職工和學生的直接利益掛鉤，才能有效地激勵他們成為成本控制的積極參與者，從而提高資源的使用效率。

四、結語

隨著高等教育的蓬勃發(fā)展，高校對于教育成本控制的意識日益增強。在實行校院二級管理模式的背景下，有效地控制教育成本顯得尤為關鍵。因此，學校必須強化對教育成本控制的宣傳力度，細化成本控制的管理內容，并完善相應的約束與激勵機制，確保教育成本控制工作得以切實執(zhí)行，從而推動高校的內涵式發(fā)展。

參考文獻：

[1]王玉昆.教育經濟學［M］.北京：華文出版社，2005（4），120-125.

[2]黃翠林，曾娟．高校教育成本控制的思考 [J]. 當代經濟，2012（07）：96.

[3]陳文博，鄒加嚴，毛建青．世界一流大學的經費支出結構：特征、原因及啟示——基于2002—2020年間36所美國大學的數(shù)據(jù)分析[J]．中國人民大學教育學刊，2022（02）：121-139.

[4]王文雅．高等教育成本控制問題及對策研究 [J]．財務與管理，2019（08）：36.

〔基金項目：浙江省教育會計學會資助課題（NO：ZJKJ23148B）〕

（作者簡介：虞珊，浙江海洋大學計劃財務處財務管理科科長。）