對(duì)國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的幾點(diǎn)思考

［摘 要］人才是助力企業(yè)發(fā)展的寶貴資源，也是助推國(guó)有企業(yè)改革升級(jí)的核心要素。國(guó)有企業(yè)做好人才梯隊(duì)建設(shè)工作不僅符合國(guó)企戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)對(duì)助力企業(yè)發(fā)展有著非常重要的意義和價(jià)值。筆者結(jié)合當(dāng)前的國(guó)企人才梯隊(duì)建設(shè)要求，從國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)的意義切入，分析了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)環(huán)節(jié)存在的問題，并提出相應(yīng)的人才梯隊(duì)建設(shè)建議。

［關(guān)鍵詞］國(guó)有企業(yè)；人才梯隊(duì)；績(jī)效考核

［中圖分類號(hào)］F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

治天下者必重人才。優(yōu)秀人才歷來(lái)就是寶貴的資源。國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展已成為必然趨勢(shì)。正確處理人才和企業(yè)之間的關(guān)系，不僅可以幫助國(guó)有企業(yè)提高運(yùn)營(yíng)效率，還可以為國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型注入人才動(dòng)力。國(guó)有企業(yè)要找準(zhǔn)自身在人才梯隊(duì)建設(shè)環(huán)節(jié)的短板，通過搭建人才梯隊(duì)高質(zhì)量建設(shè)跳板來(lái)促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1 國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)意義

第一，人才梯隊(duì)建設(shè)工作符合國(guó)有企業(yè)發(fā)展要求。在國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)背景下，做好高素質(zhì)人才梯隊(duì)建設(shè)工作，可以幫助國(guó)有企業(yè)重新審視自身在優(yōu)秀人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)存在的問題，引領(lǐng)國(guó)有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

第二，重視人才梯隊(duì)建設(shè)工作可持續(xù)增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)如今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)是支持我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，在市場(chǎng)化發(fā)展背景下，優(yōu)秀的人才隊(duì)伍可以讓國(guó)有企業(yè)依托現(xiàn)代企業(yè)制度直接參與同其他市場(chǎng)主體的公平競(jìng)爭(zhēng)。在國(guó)有企業(yè)發(fā)展過程中，人力資本始終是第一要素，各項(xiàng)生產(chǎn)要素的有效配置都離不開人才資源的支持。由此可見，國(guó)有企業(yè)重視人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作可以顯著增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在幫助企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2 國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)存在的問題

2.1 未能立足戰(zhàn)略開發(fā)人才資源

筆者梳理多數(shù)國(guó)有企業(yè)中、高層管理人員對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)工作的認(rèn)識(shí)得出，很多企業(yè)管理層未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合理開發(fā)人才資源。一方面，國(guó)有企業(yè)管理層對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)工作的重視不足，在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中，過分依賴傳統(tǒng)的隊(duì)伍建設(shè)模式，很多管理層人員沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況探索新型人才資源開發(fā)模式。另一方面，國(guó)有企業(yè)管理層未能結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)方案加以細(xì)化，包括人才選拔、培養(yǎng)、崗位晉升等方面，都未能做好相應(yīng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)。長(zhǎng)此以往，必然會(huì)降低國(guó)有企業(yè)的人才資源開發(fā)水平，對(duì)國(guó)有企業(yè)后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

2.2 人才梯隊(duì)建設(shè)缺少科學(xué)規(guī)劃

第一，部分國(guó)有企業(yè)管理層沿用傳統(tǒng)的走訪式人才盤點(diǎn)模式開展人才梯隊(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，降低了國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)規(guī)劃方案的精準(zhǔn)度，國(guó)有企業(yè)沒有從戰(zhàn)略層、全局性等方面入手合理設(shè)置人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)，導(dǎo)致整體的人才梯隊(duì)建設(shè)工作滯緩，甚至與企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃相悖。第二，部分國(guó)有企業(yè)過分關(guān)注眼前的經(jīng)濟(jì)效益，在人才梯隊(duì)建設(shè)方面存在短視行為，降低了人才梯隊(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性。

2.3 人才晉升通道和考核機(jī)制不完善

第一，人才晉升通道過于單一。從部分國(guó)有企業(yè)人才晉升通道設(shè)置現(xiàn)狀來(lái)看，存在人才發(fā)展路徑過于簡(jiǎn)單、晉升渠道扁平化發(fā)展等問題。部分國(guó)有企業(yè)沒有按照崗位需求對(duì)人才晉升通道進(jìn)行完善，更沒有從橫向入手拓寬晉升通道，降低了人才晉升維度。當(dāng)前，很多國(guó)企僅針對(duì)管理層設(shè)置了相應(yīng)的晉升通道，無(wú)形之中壓制了員工的工作積極性和主動(dòng)性。加之很多國(guó)企單位內(nèi)部普遍存在重效益、輕管理的問題，對(duì)國(guó)有企業(yè)高素質(zhì)人才梯隊(duì)建設(shè)工作的有序推進(jìn)產(chǎn)生了阻礙。

第二，國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制待優(yōu)化。雖然國(guó)有企業(yè)會(huì)定期組織內(nèi)部員工開展績(jī)效考核工作，但是從實(shí)際的績(jī)效考核現(xiàn)狀來(lái)看，主要存在績(jī)效考核方向和目標(biāo)存在差異、績(jī)效考核模式單一等問題。部分國(guó)有企業(yè)在實(shí)際的績(jī)效考核工作中，未能從縱向和橫向入手合理設(shè)置績(jī)效考核權(quán)重值，負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作的相關(guān)人員也沒有結(jié)合績(jī)效考核成績(jī)給出指導(dǎo)性意見。雖然國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作和人員薪資掛鉤，但是未能發(fā)揮績(jī)效考核工作的實(shí)質(zhì)性價(jià)值，致使國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作流于形式。

2.4 人才激勵(lì)機(jī)制有待優(yōu)化

多數(shù)國(guó)有企業(yè)采用績(jī)效和獎(jiǎng)金結(jié)合的人才激勵(lì)模式，雖然這類激勵(lì)模式具有普適性，但是結(jié)合大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，“績(jī)效+獎(jiǎng)金”的激勵(lì)模式有時(shí)候會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置而產(chǎn)生偏差，不能保障激勵(lì)機(jī)制的公平性，不利于增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工凝聚力和向心力，也會(huì)對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)工作的開展造成負(fù)面影響。由此可見，部分國(guó)有企業(yè)管理層沒有結(jié)合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求對(duì)人才激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新。

3 國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)優(yōu)化策略

3.1 科學(xué)設(shè)計(jì)和規(guī)劃人才梯隊(duì)建設(shè)

第一，選擇合適的人才盤點(diǎn)工具。在企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)工作中，人才盤點(diǎn)工作屬于核心內(nèi)容，國(guó)有企業(yè)可借助人才盤點(diǎn)工具對(duì)企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理情況展開系統(tǒng)評(píng)估。國(guó)內(nèi)很多知名企業(yè)都會(huì)使用人才盤點(diǎn)工具挖掘內(nèi)部員工潛能，依托人才盤點(diǎn)為企業(yè)賦能。例如，國(guó)有企業(yè)可借助人才九宮格工具科學(xué)設(shè)計(jì)和規(guī)劃人才梯隊(duì)。在人才九宮格模式下，借助兩項(xiàng)指標(biāo)和三個(gè)不同維度來(lái)為企業(yè)的人才選拔和引入創(chuàng)造依據(jù)，可以讓國(guó)有企業(yè)管理層了解到哪些員工是需要“優(yōu)化”的，哪些員工是需要崗位調(diào)整的，哪些員工需要企業(yè)投入精力進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。人才九宮格工具可為企業(yè)管理層掌握人才布局提供有利條件，也可以有效減輕國(guó)有企業(yè)人力資源部門工作人員的負(fù)擔(dān)和壓力，在降低企業(yè)人力成本費(fèi)用支出的同時(shí)幫助企業(yè)達(dá)成初步的人才梯隊(duì)規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)。

第二，合理設(shè)置關(guān)鍵崗位。國(guó)有企業(yè)依托人才盤點(diǎn)模式做好人才梯隊(duì)規(guī)劃建設(shè)工作，要選擇關(guān)鍵崗位。國(guó)有企業(yè)可借助專門的人才評(píng)價(jià)工具對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行分類，根據(jù)崗位比例合理劃分人才矩陣，在其中標(biāo)注出關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才。對(duì)于這類人才，企業(yè)管理層可直接將其從人才矩陣中劃分出來(lái)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)［1］。

3.2 建立合理的人才培訓(xùn)機(jī)制

第一，采取理論和實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)模式。國(guó)有企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中要高度重視人才培訓(xùn)機(jī)制優(yōu)化工作，確保培訓(xùn)內(nèi)容符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展需求。為持續(xù)提高國(guó)有企業(yè)人才培訓(xùn)效率，達(dá)成預(yù)期人才培訓(xùn)目標(biāo)，可采取以下舉措。首先，國(guó)有企業(yè)要結(jié)合崗位特點(diǎn)制訂個(gè)性化的培訓(xùn)方案，建立以培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后為主體的閉環(huán)培訓(xùn)機(jī)制。在每一次培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后安排專人對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行檢驗(yàn)。其次，在設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的過程中，要確保培訓(xùn)內(nèi)容貼合員工實(shí)際工作。最后，國(guó)有企業(yè)要重點(diǎn)做好崗位專業(yè)性和技能性培訓(xùn)工作，必要時(shí)還可以安排專業(yè)講師進(jìn)駐企業(yè)內(nèi)部開展相關(guān)的政策性培訓(xùn)工作。應(yīng)用此類培訓(xùn)模式不僅可以增強(qiáng)培訓(xùn)活動(dòng)的針對(duì)性，還可以充分滿足不同崗位的發(fā)展需求。

第二，采取多元化培訓(xùn)方式。結(jié)合大量調(diào)查分析可知，國(guó)有企業(yè)主要采用單一的講師傳授、內(nèi)部例會(huì)等培訓(xùn)模式。雖然這類培訓(xùn)模式也能起到相應(yīng)的培訓(xùn)效果，但是培訓(xùn)過程相對(duì)枯燥，不能較好地吸引員工。當(dāng)前正處于國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)有企業(yè)管理層要緊抓時(shí)代脈搏，打造具有趣味性的培訓(xùn)活動(dòng)，以此來(lái)吸引更多員工主動(dòng)參與其中。例如，國(guó)有企業(yè)可應(yīng)用角色扮演或案例分析培訓(xùn)模式，讓各部門員工在閑暇之余互相交換職能完成對(duì)應(yīng)工作。這樣不僅可以確保各部門員工了解不同職能崗位，也可以為后期各部門緊密配合創(chuàng)造有利條件。除此之外，國(guó)有企業(yè)還可以引入頭腦風(fēng)暴、案例分析等方式，結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)作業(yè)案例讓員工主動(dòng)思考。采用這樣的培訓(xùn)模式不僅可以大幅度提升基層員工的解決問題能力和崗位勝任能力，也可以讓員工互相碰撞思維的火花，起到思維拓展的培訓(xùn)效果［2］。

3.3 創(chuàng)新人才梯隊(duì)建設(shè)管理機(jī)制

3.3.1 拓展人才晉升通道

科學(xué)合理的人才晉升通道是國(guó)有企業(yè)構(gòu)建人才梯隊(duì)的重要路徑，完善的人才晉升通道可以幫助國(guó)有企業(yè)更好地吸引和留住人才，不斷擴(kuò)充企業(yè)的人才資源池，助力國(guó)有企業(yè)達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。為了徹底打破國(guó)有企業(yè)人才晉升通道單一狹窄的局面，國(guó)有企業(yè)應(yīng)打造多維度人才晉升通道。

第一，對(duì)于基層員工，國(guó)有企業(yè)要改進(jìn)原有的基層員工晉升制度，傳統(tǒng)的垂直化晉升通道已經(jīng)難以滿足國(guó)有企業(yè)目前的人才發(fā)展需求。在此背景下，國(guó)有企業(yè)要打通雙向人才晉升渠道，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀設(shè)置縱向、橫向雙向連接的人才晉升渠道。第二，各部門員工要認(rèn)識(shí)到自身崗位職級(jí)和下一職級(jí)之間的差距，引導(dǎo)員工通過持續(xù)創(chuàng)造業(yè)績(jī)或積極主動(dòng)參加職業(yè)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)晉升。

3.3.2 建立薪酬績(jī)效激勵(lì)體系

通過大量的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部存在“能者多勞，無(wú)能者不勞”，但員工薪酬待遇卻一致的現(xiàn)象，這類薪酬績(jī)效模式對(duì)很多具有創(chuàng)造力和主動(dòng)性的員工是非常不公平的，也不利于國(guó)有企業(yè)打造人才梯隊(duì)。鑒于此，國(guó)有企業(yè)要持續(xù)優(yōu)化薪酬績(jī)效激勵(lì)體系，激活員工工作活力［3］。

第一，健全薪酬績(jī)效管理制度。國(guó)有企業(yè)要對(duì)傳統(tǒng)的薪酬績(jī)效制度進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新。多數(shù)國(guó)有企業(yè)采取基本工資、工齡工資、崗位工資、職稱補(bǔ)助等相結(jié)合的薪酬模式，員工績(jī)效和年終獎(jiǎng)依然沿用平均分配模式。這類績(jī)效薪酬績(jī)效激勵(lì)模式看似公平，但是不能發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)工作的實(shí)質(zhì)性價(jià)值?；诖?，國(guó)有企業(yè)管理層要從職位、績(jī)效、價(jià)值三要素入手，對(duì)薪酬制度進(jìn)行優(yōu)化和完善。以職位要素為例，國(guó)有企業(yè)管理層可根據(jù)員工所處崗位的實(shí)際價(jià)值、職責(zé)、工作量等因素來(lái)確定崗位工資。通常情況下，崗位工資為固定工資。在設(shè)置績(jī)效要素時(shí)，為彰顯公平、挖掘員工潛力，企業(yè)管理層可貫徹多勞多得原則發(fā)放績(jī)效工資，這樣才能真正凸顯績(jī)效工資的激勵(lì)價(jià)值。除此之外，在優(yōu)化薪酬制度的同時(shí)還要關(guān)注員工的個(gè)體價(jià)值，企業(yè)管理層要安排專人定期對(duì)員工進(jìn)行觀察，了解員工是否能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

第二，確保薪酬公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬作為員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的物質(zhì)回報(bào)，也是企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)可。為進(jìn)一步提高國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)質(zhì)量，在設(shè)置薪酬分配機(jī)制的過程中，要秉承合理、公平、公開的原則。國(guó)有企業(yè)要參照同類型企業(yè)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬機(jī)制，將相同崗位的薪酬幅度控制在合理范圍內(nèi)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)管理層要積極同基層員工展開溝通交流，充分掌握員工對(duì)薪酬待遇的預(yù)期，從而為管理層持續(xù)優(yōu)化薪酬決策方案創(chuàng)造有利條件。

第三，創(chuàng)新薪酬分配方式。通常國(guó)有企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要由公司高層制定，員工則只能被動(dòng)接受。這類薪酬分配方式不僅難以挖掘員工內(nèi)在潛能，也不利于培養(yǎng)高素質(zhì)優(yōu)秀人才梯隊(duì)?；诖耍瑖?guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)需求，對(duì)薪酬分配方式進(jìn)行優(yōu)化。例如，國(guó)有企業(yè)可引入股份制薪酬分配方式。國(guó)有企業(yè)可在公司內(nèi)部開展股份制薪酬試點(diǎn)，并制訂相應(yīng)的股份制薪酬分配方案，只有將員工個(gè)體利益和企業(yè)效益相結(jié)合，才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性。

3.3.3 創(chuàng)新人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì)工作

合理的激勵(lì)不僅可以優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置，提升員工工作主動(dòng)性，也可以挖掘員工內(nèi)生動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人力資源管理氛圍。建議國(guó)有企業(yè)從以下四個(gè)方面著手，創(chuàng)新人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì)模式。

第一，引入差異化激勵(lì)模式。國(guó)有企業(yè)可針對(duì)關(guān)鍵崗位員工和普通員工引入差異化激勵(lì)模式。針對(duì)上述兩類員工在薪酬發(fā)放上進(jìn)行差異化對(duì)待。此外，國(guó)有企業(yè)還可以在關(guān)鍵崗位人員職稱評(píng)選和崗位晉升上有所傾斜和關(guān)注，這樣不僅可以增強(qiáng)激勵(lì)措施的針對(duì)性，也可以強(qiáng)化激勵(lì)效果。

第二，引入負(fù)向激勵(lì)模式。負(fù)向激勵(lì)旨在對(duì)人的行為進(jìn)行負(fù)向強(qiáng)化，國(guó)有企業(yè)可采用降薪或其他懲罰等方式，對(duì)員工的錯(cuò)誤工作行為進(jìn)行約束和控制，為員工改正工作態(tài)度創(chuàng)造有利條件。在人力資源管理模式中，正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)缺一不可，正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)均能從不同層面強(qiáng)化人的行為，但需要注意的是，國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行負(fù)向激勵(lì)時(shí)要控制力度。

第三，其他激勵(lì)。國(guó)有企業(yè)可以效仿外企和大型私企中的激勵(lì)模式對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行激勵(lì)。例如，國(guó)有企業(yè)可引入彈性化工作機(jī)制，對(duì)內(nèi)部員工賦予彈性工作權(quán)限；國(guó)有企業(yè)還要營(yíng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化氛圍，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，以此來(lái)不斷增強(qiáng)員工內(nèi)部凝聚力和向心力；國(guó)有企業(yè)人力資源部門要引入動(dòng)態(tài)化監(jiān)督跟蹤機(jī)制，觀察核心崗位人員的需求變化情況，積極調(diào)查員工離職原因，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)人員激勵(lì)機(jī)制，為員工發(fā)展打造良好的環(huán)境。

4 結(jié)語(yǔ)

在國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)背景下，打造高素質(zhì)人才梯隊(duì)符合國(guó)有企業(yè)發(fā)展需求。國(guó)有企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，高度重視人才梯隊(duì)建設(shè)工作，挖掘人才動(dòng)能，找準(zhǔn)制約國(guó)有企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的各類短板，切實(shí)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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［作者簡(jiǎn)介］石波，女，江蘇南京人，南京市中山陵園管理有限責(zé)任公司，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：國(guó)有企業(yè)人力資源管理。