整合融合后的企業(yè)人職匹配分析

［摘 要］全面深化企業(yè)的人事制度改革，建立權(quán)責(zé)分明、合理激勵(lì)、有序管理的人員管理體系，是企業(yè)開(kāi)展人力資源管理工作的重點(diǎn)。在整合融合視角下，復(fù)制推廣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，帶動(dòng)重組企業(yè)效益改善，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)人員的全方位整合，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力以及管理效率。身份定位變化后，如何開(kāi)展人力資源管理成為企業(yè)需要思考的重點(diǎn)問(wèn)題。因此，文章對(duì)組織架構(gòu)改變后的企業(yè)進(jìn)行人職匹配的分析，這對(duì)于企業(yè)整合融合之后建立更加科學(xué)的人力資源管理機(jī)制具有一定價(jià)值。

［關(guān)鍵詞］整合融合；企業(yè)；人職匹配

［中圖分類號(hào)］F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵期，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨新的阻力。在當(dāng)前時(shí)代背景下人力資源管理工作要求審時(shí)度勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)。隨著新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)變革加速演進(jìn)，經(jīng)濟(jì)數(shù)字化、智能化、綠色化轉(zhuǎn)型迅猛推進(jìn)，企業(yè)（尤其是鋼鐵行業(yè)）面臨減量提質(zhì)增效和綠色智慧轉(zhuǎn)型升級(jí)的雙重考驗(yàn)。但是部分企業(yè)整合融合后人員和職位之間不匹配，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。要讓企業(yè)員工發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，就必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人職匹配，讓管理流程更加現(xiàn)代化，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

1 整合融合后的企業(yè)人職匹配問(wèn)題

第一，未掌握整合的切入點(diǎn)。在企業(yè)開(kāi)展整合融合的環(huán)節(jié)，由于很多企業(yè)未形成長(zhǎng)期性的人力資源管理規(guī)劃，缺少科學(xué)的崗位配合機(jī)制，相當(dāng)一部分員工一直處于等待、觀望和被動(dòng)選擇中。例如，企業(yè)在整合融合后，新企業(yè)的員工和企業(yè)文化、管理要求、任職資格等都不適應(yīng)，再加上部分企業(yè)崗位面臨淘汰換新，人員還守著老規(guī)矩和舊觀念，一時(shí)間融入不了。

第二，員工難以初步融入企業(yè)。重組后，人員要初步融入企業(yè)，就要確保企業(yè)建立完善的崗位晉升機(jī)制以及科學(xué)的人力資源管理機(jī)制，對(duì)不同員工量身定制職業(yè)生涯規(guī)劃。通過(guò)形成科學(xué)的人力資源管理體系，讓員工主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，并主動(dòng)融入企業(yè)管理的活動(dòng)中。但是很多企業(yè)不重視建立企業(yè)文化，也未為員工設(shè)計(jì)與之相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃。

第三，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不足。新進(jìn)入企業(yè)的員工沒(méi)有通過(guò)培訓(xùn)方式了解企業(yè)文化，難以產(chǎn)生對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感，同時(shí)企業(yè)也沒(méi)有重視員工日常的管理，難以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)施策。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)全方位轉(zhuǎn)型，首先要達(dá)成全員共識(shí)，才能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，鋼鐵企業(yè)在整合融合之后，能夠?qū)Ω黜?xiàng)工作流程進(jìn)行重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)發(fā)展，鋼鐵掛帥”。

第四，企業(yè)存在“整而不合，合而不融”的問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，很多企業(yè)在開(kāi)展整合融合之后，僅實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的融合，企業(yè)的人員之間配合力度明顯不足，主要體現(xiàn)在企業(yè)未形成與整合融合之后新的管理架構(gòu)相匹配的管理流程以及組織體系，相關(guān)管理機(jī)制無(wú)法適應(yīng)整合融合后企業(yè)的要求，進(jìn)而影響了整合融合工作，產(chǎn)生企業(yè)人員之間配合力度不足的問(wèn)題。

2 整合融合后的企業(yè)人職匹配策略

2.1 完善人力資源規(guī)劃

在整合融合之后，為了適應(yīng)人力資源管理體系的變化，應(yīng)該形成更加合理的人力資源規(guī)劃，對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置。企業(yè)要根據(jù)自身的內(nèi)外部環(huán)境開(kāi)展分析，聚焦主責(zé)主業(yè)，以資本運(yùn)作方式加大力度推進(jìn)戰(zhàn)略性重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度，合理設(shè)置人力資源管理規(guī)劃。

第一，合理分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。近年來(lái)，企業(yè)所面臨的環(huán)境日益復(fù)雜，在發(fā)展過(guò)程中企業(yè)要高度關(guān)注面對(duì)的各類機(jī)遇和挑戰(zhàn)，優(yōu)化自身的工作流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理體系的改革。通過(guò)對(duì)人力資源體系進(jìn)行變革的方式，讓企業(yè)人力資源能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)工作流程，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

第二，明確企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)節(jié)，要分析企業(yè)管理任務(wù)的要求，全面提升企業(yè)資源配置的效率，要深刻洞察時(shí)與勢(shì)、危與機(jī)，多從自身找問(wèn)題，積極識(shí)變、應(yīng)變、求變。整合后各單位要進(jìn)行集體協(xié)商、廠務(wù)公開(kāi)等，團(tuán)結(jié)引領(lǐng)廣大職工堅(jiān)定發(fā)展信心，保持戰(zhàn)略定力，重視企業(yè)的成長(zhǎng)，關(guān)注企業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)型，激發(fā)企業(yè)的組織活力。

第三，制定科學(xué)的人力資源管理策略。企業(yè)在人力資源管理的過(guò)程中，要結(jié)合人職匹配的要求，根據(jù)企業(yè)整體的人員隊(duì)伍及用人需求建立人員任用機(jī)制。 企業(yè)要分析現(xiàn)有工作流程，收集影響崗位設(shè)計(jì)的因素及數(shù)據(jù)，并合理設(shè)定未來(lái)工作流程，同時(shí)確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)，以此落實(shí)各崗位工作要求。

第四，對(duì)企業(yè)整體的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。人員整合能促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制融合，使整合后的企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。為做好人力資源規(guī)劃，企業(yè)要分析長(zhǎng)期人力資源發(fā)展方向，確保企業(yè)人員素養(yǎng)能夠符合要求，形成更加科學(xué)的工作機(jī)制，結(jié)合人員工作經(jīng)驗(yàn)、工作水平、任職資格等要素確定崗位配置要求。

第五，制定合理政策穩(wěn)住人才。企業(yè)在人員管理的環(huán)節(jié)，要根據(jù)不同崗位實(shí)際特點(diǎn)制定科學(xué)的人員管理政策。例如，在制定薪酬政策時(shí)，應(yīng)該將薪酬福利向一線的艱苦崗位相傾斜。企業(yè)部分工作較為艱苦的崗位流動(dòng)性往往較強(qiáng)，主要原因是相關(guān)崗位人員沒(méi)有得到應(yīng)有的薪酬福利。為此，企業(yè)要對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行優(yōu)化管理，適當(dāng)調(diào)整薪酬福利政策，給予相關(guān)的補(bǔ)助，提高工作條件艱苦崗位的待遇，提高人員穩(wěn)定性。

2.2 優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)

企業(yè)在整合融合之后，要確保各崗位因事而設(shè)，企業(yè)在崗位設(shè)計(jì)前，要對(duì)組織工作流程進(jìn)行分析，剔除不必要的工序，并優(yōu)化工作流程。

第一，完善企業(yè)的崗位配置標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在崗位配置環(huán)節(jié)，要解決組織架構(gòu)中人員冗余或短缺的問(wèn)題，按照精簡(jiǎn)和高效原則優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)體系，提升企業(yè)的管理效率，確保企業(yè)的人員有飽滿的工作熱情。企業(yè)要立足于當(dāng)前的發(fā)展階段與工作需要，合理確定管理目標(biāo)，以確保管理體系與工作流程能夠得到動(dòng)態(tài)改善。在此過(guò)程中通過(guò)對(duì)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行分析，確保在整合融合之后能夠形成科學(xué)的崗位編制計(jì)劃。同時(shí)，在優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上要制訂定崗定編計(jì)劃，確保企業(yè)的定崗定編方案和企業(yè)實(shí)際規(guī)模相吻合。

第二，明確職位標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在整合融合之后，為確保各崗位的設(shè)計(jì)和管理更加規(guī)范，從崗位錄用、日常管理、績(jī)效考核等環(huán)節(jié)都要形成明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，明確不同崗位具體的工作任務(wù)要求。值得注意的是，在不同的作業(yè)區(qū)，即使名稱相同的崗位，也要因現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境不同、勞動(dòng)強(qiáng)度不同而區(qū)別出不同的績(jī)效，以確保企業(yè)的各項(xiàng)崗位工作能夠公平有序地推進(jìn)。通過(guò)明確崗位標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的任職能力、努力程度、責(zé)任等方面進(jìn)行分析，并為企業(yè)人員的招聘、培養(yǎng)以及搭建相應(yīng)的激勵(lì)與競(jìng)聘機(jī)制提供支持。

2.3 建立競(jìng)聘上崗機(jī)制

競(jìng)聘上崗的目的在于更好地開(kāi)發(fā)利用人力資源。要積極推薦人才，合理地開(kāi)發(fā)、整合與利用好現(xiàn)有人力資源，促進(jìn)人才交流，給想干事的人以機(jī)會(huì)，給能干事的人以舞臺(tái)。

第一，明確競(jìng)聘的路徑。企業(yè)在開(kāi)展整合融合過(guò)程中，要通過(guò)競(jìng)聘方式來(lái)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，打破論資排輩的問(wèn)題，督促員工在工作流程中不斷進(jìn)步，形成工作的活力，以促使員工能夠有序面對(duì)各類危機(jī)。企業(yè)要科學(xué)地對(duì)員工的崗位進(jìn)行細(xì)致劃分。若員工的崗位劃分不科學(xué)，人職匹配不合理，將導(dǎo)致人員的專業(yè)性不足。企業(yè)在整合融合之后，要重視人員的工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平等，讓企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟?？茖W(xué)的競(jìng)聘機(jī)制能夠讓員工抓住機(jī)遇，響應(yīng)企業(yè)改革與發(fā)展的需要。首先，組織動(dòng)員員工。企業(yè)要統(tǒng)一人員的思想，改變平均主義的思想，形成敢于拼搏的企業(yè)文化。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和管理規(guī)模進(jìn)行調(diào)整，采用更加科學(xué)的組織管理方式，明確任職資格以及競(jìng)聘具體要求。其次，對(duì)各崗位進(jìn)行充分評(píng)價(jià)，制定科學(xué)的管理制度。企業(yè)要對(duì)員工情況進(jìn)行分析，根據(jù)崗位類別進(jìn)行分析與歸納，形成崗位說(shuō)明書。企業(yè)要對(duì)各崗位價(jià)值進(jìn)行排列，明確崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)及工作標(biāo)準(zhǔn)。最后，建立長(zhǎng)效管理機(jī)制。企業(yè)在競(jìng)聘制度、薪酬管理等方面要形成規(guī)范的管理流程，讓員工了解競(jìng)聘的要求，主動(dòng)提高自身的專業(yè)能力。

第二，對(duì)員工開(kāi)展動(dòng)員。企業(yè)在整合融合之后，員工的工作體系與以往不同，要以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，讓員工轉(zhuǎn)變平均主義的思想，形成共同拼搏和奮斗的理念。企業(yè)在整合融合之后，要明確具體的工作任務(wù)，讓人員在工作中高效溝通。整合融合后的企業(yè)人員來(lái)自不同公司，為了讓員工更好地融入新的組織，要根據(jù)企業(yè)人員情況以及所在組織架構(gòu)，明確競(jìng)聘的階段及工作任務(wù)，推進(jìn)全員參與競(jìng)聘工作，落實(shí)競(jìng)聘流程的要求［1］。

第三，形成科學(xué)人員評(píng)測(cè)體系。首先，合理評(píng)價(jià)人員的素養(yǎng)。為確保人職匹配，企業(yè)要分析人員的能力，判斷人員和崗位是否能夠匹配。同時(shí)，為確保企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)更具客觀性、公正性、科學(xué)性，企業(yè)要全方位分析員工的各項(xiàng)工作能力，包括基礎(chǔ)知識(shí)、常規(guī)技能、任職資格、過(guò)往績(jī)效、崗位能力等方面。通過(guò)科學(xué)的手段分析人員情況，以選擇最合適的人員到相關(guān)崗位工作。其次，合理選擇對(duì)人員的評(píng)價(jià)方法。企業(yè)在對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要分析人員的工作經(jīng)驗(yàn)、任職資格、歷史考核結(jié)果、人員培養(yǎng)歷史等方面要素，結(jié)合履歷分析、技能比較、演講答辯等方式對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過(guò)采用多元化的評(píng)估方式，充分評(píng)價(jià)人員的表現(xiàn)，確保評(píng)估的內(nèi)容盡可能全面、完善，并通過(guò)收集評(píng)價(jià)的各類信息反饋情況，分析人員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確保企業(yè)對(duì)員工的狀態(tài)形成準(zhǔn)確了解。最后，合理確定不同維度指標(biāo)。企業(yè)在開(kāi)展對(duì)人員的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，要結(jié)合人員專業(yè)能力、職業(yè)道德、個(gè)人素養(yǎng)等方面的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合各崗位所需要人員的能力，明確各類指標(biāo)的具體權(quán)重。

2.4 完善人力資源配置

通過(guò)對(duì)流程的優(yōu)化、分解、聚類，能夠?yàn)閸徫辉O(shè)計(jì)提供依據(jù)，從而讓各崗位得到規(guī)范化管理。

第一，構(gòu)建完善的人才庫(kù)。企業(yè)在整合融合之后，可以通過(guò)搭建完善的人才庫(kù)，分析人員的任職標(biāo)準(zhǔn)及工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行人才盤點(diǎn)措施，讓地方經(jīng)濟(jì)保持增長(zhǎng)力。在人力資源體系允許的范圍內(nèi)，企業(yè)要執(zhí)行輪崗制度，提升人員的綜合素養(yǎng)以及專業(yè)能力［2］。

第二，加強(qiáng)對(duì)員工的招聘。在整合融合之后，企業(yè)的管理模式發(fā)生了調(diào)整，原有的部分人員可能無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的崗位要求。同時(shí)部分工作會(huì)更加復(fù)雜，企業(yè)也可能會(huì)招聘新的員工。在員工招聘環(huán)節(jié)，要優(yōu)先選擇內(nèi)聘的方式，結(jié)合競(jìng)聘要求開(kāi)展招聘。若企業(yè)采用外部招聘，要制定規(guī)范的招聘方法，由人力資源部門形成人員招聘需求表之后，明確各崗位所需要的人員，明確崗位職責(zé)、技能要求、能力要求、編制空缺等，之后開(kāi)展招聘工作。此外，招聘流程應(yīng)包括筆試、面試、安全教育，確保相關(guān)人員能夠符合企業(yè)的上崗標(biāo)準(zhǔn)。

第三，不斷優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。企業(yè)在整合融合之后，隨著“一總部多基地平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)”模式的建立，為企業(yè)優(yōu)化管理流程提供了支持。人力資源就要打造“能者上，平者讓，庸者下”的管理機(jī)制，在日?？己诉^(guò)程中成績(jī)差、工作任務(wù)無(wú)法完成的人員應(yīng)該主動(dòng)離職，必要時(shí)通過(guò)落實(shí)末位淘汰制的方式激發(fā)組織活力。

2.5 加強(qiáng)人員培訓(xùn)

企業(yè)在推動(dòng)專業(yè)化整合，推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中，員工是最寶貴的財(cái)富。通過(guò)培訓(xùn)的方式為企業(yè)與社會(huì)培養(yǎng)智慧制造時(shí)代的多能人才、大國(guó)工匠，以解決人員和職位匹配的問(wèn)題，跟上新的科技革命的步伐。

第一，明確培訓(xùn)原則。企業(yè)要建立科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制，內(nèi)化于心，外化于行，形成巨大合力。在開(kāi)展培訓(xùn)時(shí)要建立培訓(xùn)和職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展相掛鉤的體系。對(duì)于申請(qǐng)職務(wù)晉升的，要滿足最低培訓(xùn)學(xué)時(shí)，同時(shí)要能夠滿足相關(guān)崗位的要求［3］。比如，在全員培訓(xùn)期間可采取同吃、同住、同活動(dòng)、同學(xué)習(xí)的脫產(chǎn)形式，有利于促進(jìn)員工交流和對(duì)“同一個(gè)企業(yè)”的認(rèn)知。

第二，合理確定培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)要根據(jù)人員的工作特點(diǎn)，合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，還可以開(kāi)設(shè)一些心理咨詢和團(tuán)建的課程，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。特別是培訓(xùn)結(jié)束返回原單位后，以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的手段，很容易進(jìn)行同工種工序交流學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)不同基地的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的共享及疑難問(wèn)題的眾智解決，這樣培訓(xùn)的效應(yīng)將會(huì)在訓(xùn)后被極大地激發(fā)出來(lái)。

3 結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)整合融合的背景下，很多企業(yè)管理流程中存在管理體系不完善等問(wèn)題，降低了企業(yè)人員和職位之間的匹配度。人職不匹配不僅影響企業(yè)的發(fā)展，還可能導(dǎo)致員工對(duì)工作失去興趣，甚至離職。企業(yè)重組整合不僅僅是資產(chǎn)的重組和資源的整合，還需要結(jié)合重組整合期企業(yè)的管理體系整合關(guān)鍵要點(diǎn)，從職級(jí)、薪酬、人員等方面全方位進(jìn)行整合，才能實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的重組效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

［1］王慶. 小微企業(yè)人職匹配存在的問(wèn)題和對(duì)策［J］. 中小企業(yè)管理與科技，2020（10）：150-151.

［2］孔北晨. 企業(yè)人力資源規(guī)劃中人力資源需求預(yù)測(cè)的運(yùn)用分析［J］. 現(xiàn)代商業(yè)，2019（32）：103-105.

［3］宋韜. 國(guó)有企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的分析與研究［J］. 人力資源，2019（16）：119.

［作者簡(jiǎn)介］葉華麗，女，安徽馬鞍山人，中國(guó)寶武馬鋼集團(tuán)控股有限公司行政事務(wù)中心，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：人職匹配。