企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略視角下分析瑞幸咖啡的退市重整

【摘 要】隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和國民生活方式的變化，中國咖啡市場正經(jīng)歷一場前所未有的繁榮，既迎來了新的發(fā)展機遇，也面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。對于瑞幸咖啡而言，從創(chuàng)下國內(nèi)企業(yè)最快上市紀錄，到財務造假退市，再到快速完成債務重組和臨時清算，重新成為熱度不減的資本寵兒，瑞幸走過了跌宕起伏的5年。論文對瑞幸咖啡退市的原因進行分析，從企業(yè)戰(zhàn)略視角探討瑞幸能夠涅槃重生的經(jīng)營路徑，以及對未來發(fā)展提出建議。瑞幸的退市重整，不僅對瑞幸自身的發(fā)展復盤有意義，也對行業(yè)、資本市場、宏觀經(jīng)濟等諸多領(lǐng)域都具有較高的參考和借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營戰(zhàn)略；退市重整；數(shù)字化運營

【中圖分類號】F719.3；F831.5 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）08-0115-03

1 引言

瑞幸咖啡作為中國新興的咖啡連鎖品牌，是新零售模式成功運營的標桿企業(yè)，自成立以來經(jīng)歷了快速擴張和財務造假等一系列風波。然而，在經(jīng)歷了重大挫折后，瑞幸咖啡通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，以其獨特的商業(yè)模式和快速擴張的策略成功實現(xiàn)了涅槃重生，再次贏得市場份額和消費者的信任。本文通過對瑞幸咖啡退市重整的經(jīng)營模式展開分析，研究其前期激進擴張、財務造假導致退市以及后續(xù)如何通過戰(zhàn)略調(diào)整、精細化運營、優(yōu)化供應鏈管理等舉措實現(xiàn)重整，幫助其他企業(yè)避免重蹈覆轍，推動企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時更加注重社會責任和商業(yè)道德。

2 瑞幸咖啡的發(fā)展歷程

2.1 瑞幸咖啡簡介

瑞幸咖啡成立于2017 年，采用大規(guī)模補貼和快速開店的策略，迅速在國內(nèi)咖啡市場占據(jù)一席之地。2019年在美國成功上市，隨后企業(yè)一路狂飆突進開始了激進式擴張。2020年知名做空機構(gòu)渾水指控瑞幸咖啡偽造虛假銷售額 22 億元人民幣。同年，瑞幸同意向美國證監(jiān)會、國家市場監(jiān)督管理總局等支付約16.5億美元的賠償和被罰款。2021年，瑞幸咖啡與境外股東簽訂和解協(xié)議，2022年4月完成債務重組、付清SEC罰款，與歷史問題徹底切割，重新步入發(fā)展正軌。

2.2 危機后的轉(zhuǎn)型與復蘇

萬般皆苦，唯有自渡。瑞幸咖啡在債務纏身、官司纏身的特殊背景下，并未坐以待斃，而是通過極致聚焦實現(xiàn)逆勢翻盤。通過改組內(nèi)部領(lǐng)導層，刮骨療傷，決然走上了自我救贖之路。2022年，完成了對瑞幸咖啡部分股權(quán)的收購，同時，瑞幸得到了大鉦資本和愉悅資本的強力支持，派出專業(yè)團隊幫助其“與歷史切割，制定未來戰(zhàn)略”，助其履行和解協(xié)議以重歸納市。瑞幸重整旗鼓，歷經(jīng)3年完成自我救贖，向外界證明了其可持續(xù)盈利能力。截至2024年7月底，門店總數(shù)達20 000家，瑞幸咖啡已全面超越星巴克中國。

3 瑞幸咖啡退市的原因分析

3.1 財務造假

2017年，瑞幸通過虛增集團層面費用，傳遞出門店盈利、集團虧損是因為廣告投入大，未來廣告減少能盈利的虛假信息。2019年瑞幸咖啡通過虛增訂單、虛構(gòu)客戶、關(guān)聯(lián)交易等方式進行造假，第二季度到四季度期間虛增了約22億元人民幣的營業(yè)收入。2019年三、四季度每店每日產(chǎn)品數(shù)量分別夸大了至少69%～88%。另外，瑞幸員工利用個人賬戶購買代金券，虛構(gòu)了2億～3億元人民幣的銷售額，后來演變?yōu)橄蝓r為人知的公司批量銷售代金券。通過與關(guān)聯(lián)方進行虛假交易來轉(zhuǎn)移資金、虛構(gòu)業(yè)務，并將資金流出體外再以虛假收入形式流回公司。

3.2 經(jīng)營戰(zhàn)略失衡

瑞幸咖啡的主要產(chǎn)品是杯裝咖啡，通過實體店+外賣的形式擴張，但瑞幸咖啡門店的成本和擴張速度嚴重影響其產(chǎn)品輸出，進一步降低了公司的盈利能力，且由于其店鋪選址主要在一二線城市，目標客戶群體比較單一，在其他城市的盈利能力較差。經(jīng)營過程中一直不斷地通過燒錢補貼的方式來吸引消費者，每月免費或以低價發(fā)送超過2 500萬杯咖啡。這種方式雖然能夠在短期內(nèi)快速提高品牌知名度和市場份額，但消耗了大量現(xiàn)金，也吸引了大量對價格高度敏感的客戶，一旦減少補貼，客戶會快速減少，這種畸形的增長基本無法維持。

3.3 內(nèi)部管理混亂

瑞幸咖啡的快速擴張也導致了其內(nèi)部管理的混亂，公司在人員培訓、質(zhì)量控制等方面存在不足，影響了公司的品牌形象和客戶滿意度。例如，2020年7月，瑞幸咖啡內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司高層管理人員及部分員工涉嫌財務造假，虛增交易相關(guān)的銷售額約22億元人民幣，同時虛增了成本和費用，這表明財務審批、審計等流程和監(jiān)督機制存在巨大漏洞。同時，公司高層成員間存在明顯分歧，嚴重影響公司管理決策的一致性和連貫性。

4 退市重整的經(jīng)營戰(zhàn)略

4.1 成本控制與運營優(yōu)化

退市后瑞幸關(guān)閉部分效益不佳的門店以降低運營成本，同時加大在寫字樓、高校、社區(qū)等核心區(qū)域的門店布局，提高門店的運營效率和覆蓋密度。通過選擇實體門店性價比高、便捷，并且距離目標消費者較近的非黃金位置，以小規(guī)模店鋪模式密集鋪店，極大降低了外賣配送和提貨成本。優(yōu)化供應鏈流程則采用較先進的數(shù)字化技術(shù)，實現(xiàn)對咖啡豆采購、庫存管理和精準配送的管理，通過數(shù)字化技術(shù)不僅降低了成本，同時也提高了供應鏈的響應速度。戰(zhàn)略上鞏固與供應商的長期合作關(guān)系，確保原材料的穩(wěn)定供應和品質(zhì)保障。

4.2 產(chǎn)品創(chuàng)新與品質(zhì)提升

瑞幸咖啡重新審視市場需求，將目標客戶聚焦于年輕的上班族和學生群體，利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，對用戶行為、偏好、反饋等進行分析和挖掘，不斷調(diào)試符合中國消費者口味喜好的爆品，將“往咖啡里加奶”傳統(tǒng)變?yōu)椤巴Ｄ汤锛涌Х取?。瑞幸加強對咖啡豆的采購和烘焙工藝?yōu)化，提高咖啡的口感和品質(zhì)，樹立良好的品牌形象。2022年，瑞幸咖啡與昆山開發(fā)區(qū)簽約，立志于建設(shè)全自動化生產(chǎn)基地，這一舉措進一步推動瑞幸咖啡打通咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈、咖啡產(chǎn)品質(zhì)量全流程把控，持續(xù)提升服務品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)。

4.3 數(shù)字化營銷與用戶運營

瑞幸咖啡利用微信、微博等社交媒體平臺進行精準營銷，大規(guī)模地投放廣告和品牌推廣，吸引了大量年輕消費者的關(guān)注。在社交媒體平臺與多個知名品牌進行跨界合作，不斷推出聯(lián)名產(chǎn)品和活動，如邀請明星代言、舉辦線上挑戰(zhàn)賽等，提高了品牌的知名度和影響力。通過發(fā)放優(yōu)惠券、買一送一等促銷活動，吸引了大量新用戶。瑞幸自主研發(fā)的 APP 和小程序，方便用戶下單、分享，增加了用戶購買的便捷性，同時瑞幸也能收集用戶數(shù)據(jù)進行細化客戶群體。根據(jù)用戶消費習慣和購買偏好，對用戶進行畫像和分層，優(yōu)化產(chǎn)品推薦，實現(xiàn)精準推薦和個性化營銷，提高用戶的忠誠度和復購率。

4.4 加強內(nèi)部管理與治理

退市后，瑞幸咖啡以逆境求生存為目標，開始了自上而下、由內(nèi)而外的根本性治理。為徹底解決歷史遺留問題、落實根本性變革，瑞幸搭建了權(quán)責對等、分工明確、有效制衡的公司治理架構(gòu)，形成暢通協(xié)調(diào)高效運轉(zhuǎn)的匯報、執(zhí)行、監(jiān)督機制。瑞幸咖啡在戰(zhàn)略、運營、治理機制、管理架構(gòu)和組織文化等方面，實現(xiàn)了根本性提升，轉(zhuǎn)型升級為現(xiàn)代化治理架構(gòu)下，由行業(yè)領(lǐng)先的管理力量，以專業(yè)性、多元化視角為瑞幸發(fā)展保駕護航。

5 瑞幸咖啡經(jīng)營戰(zhàn)略的實施效果

5.1 財務業(yè)績改善

經(jīng)過對門店數(shù)量和運營模式進行一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，2022年，瑞幸咖啡總凈收入為132.93億元人民幣，同比增長66.9%。2022財年在美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤為11.562億元人民幣，營業(yè)利潤率為8.7%。財務造假事件之后，瑞幸迎來了歷史性時刻，營收首次突破百億，全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈。2023年，總凈收入為249.03億元人民幣，同比增長87.3%。2023年在美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤為30.26億元人民幣，較2022年實現(xiàn)翻倍增長，如表1所示。這一成績的背后，既得益于瑞幸咖啡獨特的商業(yè)模式和不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，也離不開其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和不斷擴大的市場份額。

5.2 市場份額擴大

憑借低價策略和便捷的服務，瑞幸咖啡在短時間內(nèi)吸引了大量消費者，市場份額不斷提升，重新成為國內(nèi)咖啡市場的重要參與者。盡管2020年受疫情影響門店數(shù)量小幅下滑，但自2021年第一季度起穩(wěn)步修復。瑞幸的聯(lián)名單品也頻頻出圈，除了邀請當下年輕人最喜歡的明星代言，與“貓和老鼠”“醬香茅臺”“椰樹椰汁”進行聯(lián)名引起話題。截至2023年，瑞幸的企業(yè)微信已超過2 500萬用戶。

2022年全年凈新開門店2 190家，年末中國門店總數(shù)達8 214家，同比增長36.4%。2023全年凈新開門店8 034家，年末中國門店總數(shù)達16 218家，比2022年末同比增長97.8%。截至2024年7月，瑞幸正式官宣總門店數(shù)突破20 000家，已全面超過星巴克咖啡在中國境內(nèi)的市場份額。

5.3 品牌形象重塑

通過一系列的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，瑞幸咖啡成功重塑了品牌形象，成為消費者熟知的咖啡品牌。2020年，在《休閑食品行業(yè)上市公司TOP30社會責任報告（榜單）》中，因財務造假影響瑞幸咖啡獲得了最低評分。為扭轉(zhuǎn)企業(yè)形象，自2022年以來，在傳遞美好生活的理念、激發(fā)對美好生活熱切期望的同時，瑞幸咖啡始終把慈善公益事業(yè)當作自身的責任和使命。瑞幸“以好味道賦能咖啡產(chǎn)品減碳”思路的成功，不但有效解決了植物基奶咖在中國現(xiàn)制咖啡市場國民接受度不高的問題，而且為咖啡產(chǎn)品的低碳轉(zhuǎn)型提供了創(chuàng)新思路和參考。同時，無論疫情防控，還是汛情突發(fā)，瑞幸咖啡都在第一時間出現(xiàn)，捐獻大批物資，輸出正能量，在公益領(lǐng)域貢獻出自己的光和熱。

6 瑞幸咖啡未來發(fā)展的建議與啟示

6.1 重視企業(yè)誠信和合規(guī)經(jīng)營

瑞幸因財務造假經(jīng)歷重大危機，這警示所有企業(yè)誠信經(jīng)營是底線，一旦失去誠信，企業(yè)將面臨巨大的信任危機和法律風險，甚至可能一蹶不振。在經(jīng)營企業(yè)時，一定要建立完善的內(nèi)部審計、財務監(jiān)管等合規(guī)制度和流程，確保企業(yè)運營合法合規(guī)。企業(yè)在面臨危機時要及時止損，果斷采取行動以減少損失，快速調(diào)整管理團隊和運營策略。瑞幸能夠及時清理造假高管，持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，提升服務水平，履行社會責任等，重新贏回消費者和市場的信任，表明危機后的品牌重塑和價值重建至關(guān)重要。

6.2 及時調(diào)整經(jīng)營策略

瑞幸最初以高性價比咖啡打入市場，瞄準了被傳統(tǒng)咖啡巨頭忽視的大眾市場，采取相對較低的價格打開市場并培養(yǎng)消費習慣，后續(xù)隨著規(guī)模和品牌影響力提升逐步調(diào)整價格策略。企業(yè)要不斷探索和嘗試新的產(chǎn)品方向，重視研發(fā)創(chuàng)新，并且可以適時開展跨界合作來創(chuàng)造新的產(chǎn)品體驗，以爆款產(chǎn)品帶動品牌熱度和銷售增長。加強數(shù)字化營銷，利用“線上+線下”融合進行精準營銷和用戶互動，緊跟時代步伐，構(gòu)建強大的數(shù)字化營銷體系，提升營銷效率和客戶粘性，利用消費者的社交網(wǎng)絡(luò)來進行口碑傳播和品牌推廣。

6.3 積極拓展國外市場

為提高品牌知名度和市場占有率，瑞幸咖啡可積極拓展國外市場，在進入新的海外市場之前，需要對當?shù)氐目Х仁袌鲞M行深入的調(diào)研和分析，了解消費者的消費習慣、口味偏好、市場競爭情況等。需要對當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、文化差異等方面進行了解，以便更好地保護自身權(quán)益和應對各種情況。為更好地適應海外市場，需要注重本土化運營。供應鏈建設(shè)是拓展海外市場的關(guān)鍵，瑞幸咖啡需要進一步構(gòu)建全球高品質(zhì)供應鏈，確保咖啡豆的穩(wěn)定供應和質(zhì)量控制，同時優(yōu)化物流配送，提高供應鏈的效率和靈活性。總之，在拓展海外市場時需要綜合考慮多方面的因素，制定適合當?shù)厥袌龅臓I銷策略和發(fā)展規(guī)劃，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化產(chǎn)品和服務，提高品牌競爭力和市場占有率。

6.4 加強內(nèi)部治理與風險防控

經(jīng)歷資本風波后，瑞幸加強了公司治理和內(nèi)控，說明企業(yè)在任何時候都不能忽視內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善和提升，以防范內(nèi)部管理混亂和風險失控等問題。需完善財務管理制度，建立標準化的運營流程體系，針對新業(yè)務和新市場拓展，提前制定詳細的內(nèi)部審批和操作流程，避免盲目擴張導致管理混亂。企業(yè)在運營時也需要建立全面的風險識別體系，定期對公司面臨的市場風險、運營風險、財務風險、合規(guī)風險、聲譽風險等進行識別和梳理。對于高風險事項制定專項風險應對預案，強化內(nèi)部審計部門的獨立性和權(quán)威性，擴大內(nèi)部審計的覆蓋范圍和頻率，對發(fā)現(xiàn)的風險事件和違規(guī)行為嚴格追究責任，落實到具體部門和個人，起到警示作用。

7 結(jié)論

瑞幸咖啡的退市重整是一個典型的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略失敗后面臨困境并努力自救的案例。通過調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、加強內(nèi)部管理和重塑品牌形象，瑞幸咖啡成功實現(xiàn)了逆風翻盤。其經(jīng)驗表明，在面臨困境時，企業(yè)應及時調(diào)整戰(zhàn)略，聚焦核心競爭力，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化經(jīng)營模式，以適應市場變化和滿足消費者需求。作為中國咖啡市場最大的連鎖品牌，未來，瑞幸咖啡仍需不斷優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略，提升核心競爭力，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，做用戶溫暖相守的同路人，引領(lǐng)中國咖啡走上國際舞臺健康發(fā)展。

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