我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略探析：動(dòng)因、歷程和對(duì)策

摘 要：隨著“走出去”和“一帶一路”倡議的有力推進(jìn)，我國(guó)“走出去”的工程企業(yè)數(shù)量越來(lái)越多，步伐越來(lái)越快，規(guī)模越來(lái)越大，模式越來(lái)越新，能力越來(lái)越強(qiáng)；但所面臨風(fēng)險(xiǎn)也更趨復(fù)雜多變，有逆全球化帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)不利影響、有東道國(guó)特殊性和復(fù)雜性的限制、更有企業(yè)自身體制機(jī)制與國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的問(wèn)題。文章結(jié)合我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，對(duì)其國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因和歷程進(jìn)行梳理、歸納，并提出了相關(guān)對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：工程企業(yè) 國(guó)際化戰(zhàn)略 本土化 區(qū)域化

中圖分類號(hào)：F403 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2024）07-024-03

一、我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化發(fā)展動(dòng)因

（一）動(dòng)因發(fā)展趨勢(shì)綜述

我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而持續(xù)變化，呈現(xiàn)出由早期的國(guó)家政策驅(qū)動(dòng)為主到企業(yè)自身發(fā)展需求為主的多元化演進(jìn)過(guò)程。1949年到1978年，我國(guó)主要執(zhí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，工程企業(yè)“走出去”多數(shù)是跟隨國(guó)家外交政策節(jié)奏和步伐；1978年我國(guó)對(duì)外改革開(kāi)放，工程企業(yè)更加主動(dòng)融入全球經(jīng)濟(jì)合作，雖然面臨缺乏先進(jìn)的技術(shù)、充足的資金和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，但仍舊依靠自身已有的專業(yè)化能力，積極赴海外尋求市場(chǎng)；2000年我國(guó)提出“走出去”戰(zhàn)略，并于2001年加入世界貿(mào)易組織，工程企業(yè)基于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)積累的比較優(yōu)勢(shì)，在海外尋求更大發(fā)展規(guī)模市場(chǎng)、更高發(fā)展效率和更多優(yōu)質(zhì)資源；2013年我國(guó)提出“一帶一路”倡議，工程企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因更趨多元，以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，更加注重國(guó)際品牌的打造、更加注重投資等多元化布局、更加注重國(guó)際經(jīng)營(yíng)效益的提升。

（二）動(dòng)因歸納總結(jié)

1.國(guó)家層面政策驅(qū)動(dòng)因素。國(guó)與國(guó)之間經(jīng)濟(jì)交流合作終由企業(yè)具體執(zhí)行，而國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上是大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)為實(shí)現(xiàn)全球治理體系的改良、提升本國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、獲取戰(zhàn)略性資源或技術(shù)、提升國(guó)際話語(yǔ)權(quán)，因此，驅(qū)動(dòng)本國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作。

2.企業(yè)自身內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素。一是為實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展，主動(dòng)尋求國(guó)際化。隨著“引進(jìn)來(lái)”“走出去”政策雙重驅(qū)動(dòng)影響，我國(guó)工程企業(yè)具備了較為先進(jìn)的市場(chǎng)化管理方式、經(jīng)營(yíng)理念、技術(shù)能力以及充足的施工組織資源，萌發(fā)了國(guó)際化發(fā)展的意識(shí)，或?yàn)楂@取更多市場(chǎng)份額，或?yàn)楂@取更多利潤(rùn)空間，將目光投向海外市場(chǎng)，以滿足更高層次的發(fā)展需求，并追逐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化利潤(rùn)，從而主動(dòng)尋求國(guó)際化。二是為實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展，被動(dòng)尋求國(guó)際化。很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，我國(guó)工程企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場(chǎng)日臻成熟、飽和的現(xiàn)狀事實(shí)，為更好地生存和發(fā)展，部分工程企業(yè)不得不被動(dòng)尋求國(guó)際化，將之作為開(kāi)拓戰(zhàn)略來(lái)破除企業(yè)發(fā)展困境，以有效降低自身未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性。

二、我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化發(fā)展歷程

回顧發(fā)展歷程，自20世紀(jì)50年代末以來(lái)，我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)歷了一段漸進(jìn)的、持續(xù)發(fā)展的過(guò)程。筆者按照政策驅(qū)動(dòng)、業(yè)務(wù)規(guī)模變化和關(guān)鍵事件法等維度進(jìn)行劃分，將我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化發(fā)展分為四個(gè)階段，分別為：20世紀(jì)50年代末至1978年為援建積累階段；1979年至1999年為探索發(fā)展階段；2000年至2013年為高速發(fā)展階段；2013年至今為注重發(fā)展質(zhì)量階段。如圖1所示。

（一）援建積累階段（20世紀(jì)50年代末—1978年）

對(duì)外援建是我國(guó)重要外交戰(zhàn)略之一。在20世紀(jì)50年代末，我國(guó)一方面專注于自身發(fā)展，一方面開(kāi)始積極承擔(dān)國(guó)際援助義務(wù)，向經(jīng)濟(jì)發(fā)展較緩的友好國(guó)家提供力所能及的援助。我國(guó)工程企業(yè)積極貫徹落實(shí)國(guó)家外交戰(zhàn)略，赴越南、朝鮮、老撾、緬甸、尼泊爾、孟加拉、伊朗、斯里蘭卡、阿爾巴尼亞、赤道幾內(nèi)亞、幾內(nèi)亞、塞拉里昂、蘇里南、喀麥隆和阿爾及利亞等國(guó)，承擔(dān)了一大批對(duì)外援建項(xiàng)目，鞏固了與受援國(guó)家的友好關(guān)系，助力我國(guó)打破西方封鎖，提升了我國(guó)國(guó)際影響力和地位。

在此階段，工程企業(yè)主要以承擔(dān)對(duì)外援建項(xiàng)目為主，具有碎片化的特點(diǎn)。通過(guò)積極參與對(duì)外援建項(xiàng)目，工程企業(yè)逐步積累了一定的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，搶占了部分受援國(guó)的特定市場(chǎng)，萌發(fā)了鍛造國(guó)際化品牌的意識(shí)。

（二）探索發(fā)展階段（1978—1999年）

在此階段，改革開(kāi)放被明確為我國(guó)長(zhǎng)期堅(jiān)持的一項(xiàng)基本國(guó)策。國(guó)家主管部門先后批準(zhǔn)了29家專業(yè)公司及省市“窗口型”企業(yè)，出臺(tái)了多項(xiàng)配套資金支持和財(cái)稅優(yōu)惠政策，支持企業(yè)對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作。同時(shí)，國(guó)際先進(jìn)工程企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，引起國(guó)內(nèi)基建市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化，也從客觀上提供了我國(guó)工程企業(yè)逆向國(guó)際化生存環(huán)境，為我國(guó)工程企業(yè)培養(yǎng)了一批熟悉國(guó)際規(guī)則，通曉先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的國(guó)際化人才。

在此階段，工程企業(yè)積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，持續(xù)加大對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作，積極申請(qǐng)并陸續(xù)獲得對(duì)外承包工程、對(duì)外勞務(wù)合作、對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、對(duì)外設(shè)計(jì)咨詢等資質(zhì)，在對(duì)外援建項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，積極拓展工程承包等業(yè)務(wù)，以市場(chǎng)化行為走向世界。業(yè)務(wù)模式方面，多以競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)項(xiàng)目為主，同時(shí)開(kāi)始探索實(shí)施EPC總承包項(xiàng)目。區(qū)位選擇方面，在鞏固亞非等傳統(tǒng)市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)始嘗試進(jìn)入東歐南美等新市場(chǎng)。

（三）高速發(fā)展階段（2000—2013年）

2001年，“走出去”戰(zhàn)略正式上升到我國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略，同年我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也因此獲得了更好、更優(yōu)的內(nèi)外部環(huán)境，更加積極主動(dòng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在此階段，我國(guó)逐步成為外匯儲(chǔ)備大國(guó)，出臺(tái)了一系列外匯資金支持政策，鼓勵(lì)利用外匯儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì)開(kāi)展對(duì)外基礎(chǔ)設(shè)施合作。我國(guó)主管部門和行業(yè)協(xié)會(huì)也進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)外承包工程的管理和協(xié)調(diào)，為提質(zhì)升級(jí)提供了重要機(jī)制保障，有力地推動(dòng)了工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

在此階段，工程企業(yè)更加注重內(nèi)部國(guó)際化經(jīng)營(yíng)資源整合，注重搭建相對(duì)完整的、相適應(yīng)的組織架構(gòu)及管控體系，嘗試以相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，全面、主動(dòng)、系統(tǒng)性開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。業(yè)務(wù)模式主要以“EPC”和“EPC+F”為主，同時(shí)逐步由傳統(tǒng)的工程承包開(kāi)始嘗試向投融資、咨詢、運(yùn)維等方向延伸。工程項(xiàng)目也出現(xiàn)了趨向大型化和復(fù)雜化的特征。

（四）注重發(fā)展質(zhì)量階段（2013年以來(lái)）

2013年，我國(guó)提出“一帶一路”倡議，得到了世界國(guó)家的廣泛響應(yīng)。在2008年金融危機(jī)之后，全球經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期復(fù)蘇乏力，全球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場(chǎng)相對(duì)低迷，隨之形成相對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局。我國(guó)工程企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力持續(xù)加大，面臨亟需從規(guī)模效率型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變?！耙粠б宦贰背h提出之后，我國(guó)政府加大資金支持、擴(kuò)大和深化多雙邊經(jīng)濟(jì)合作，為工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了新的歷史機(jī)遇期，給工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了勃勃生機(jī)。

在此階段，工程企業(yè)積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，加快自身轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造具有適應(yīng)性的國(guó)際業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，尋求突破國(guó)際化經(jīng)營(yíng)瓶頸，持續(xù)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。主要特征是對(duì)外基礎(chǔ)設(shè)施投資明顯增速，業(yè)務(wù)由產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端邁進(jìn)，工程技術(shù)含量和帶動(dòng)設(shè)備出口的能力進(jìn)一步提升，更加重視品牌建設(shè)，更加注重履行高層次社會(huì)責(zé)任。

三、我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化發(fā)展SWOT分析

（一）優(yōu)勢(shì)分析

我國(guó)“引進(jìn)來(lái)”與“走出去”戰(zhàn)略成功地幫助工程企業(yè)培育了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)后發(fā)優(yōu)勢(shì)。主要體現(xiàn)：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)資源得以更好配置；技術(shù)得以更好創(chuàng)新升級(jí)；商業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力得以較大提升；充分汲取了國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，形成較為先進(jìn)的國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力；通過(guò)重組整合初步形成了“產(chǎn)業(yè)鏈一體化”優(yōu)勢(shì)；通過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，培養(yǎng)了一批國(guó)際化管理人才。

（二）劣勢(shì)分析

1.國(guó)際化戰(zhàn)略管控能力不足。主要體現(xiàn)：國(guó)際化戰(zhàn)略與目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境契合度不高；戰(zhàn)略執(zhí)行保障措施落實(shí)不到位導(dǎo)致戰(zhàn)略未能切實(shí)落地；少數(shù)工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌，存在盲目性和隨意性，存在急于求成的沖動(dòng)。

2.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力不足。主要體現(xiàn)：普遍重視事中、事后風(fēng)險(xiǎn)防控，忽略事前風(fēng)險(xiǎn)防控；合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)已成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，合規(guī)管控能力亟需提高；本土化資源整合和管理方面的能力不足，導(dǎo)致“水土不服”現(xiàn)象頻有發(fā)生；雖培養(yǎng)了一批國(guó)際化人才，但普遍缺乏國(guó)際化高端核心人才；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)收入規(guī)模大，但利潤(rùn)率水平并不高；以工程承包為主，投融資創(chuàng)新能力不足，處于價(jià)值鏈的中低端。

（三）機(jī)會(huì)分析

1.我國(guó)持續(xù)加大對(duì)外開(kāi)放，支持企業(yè)開(kāi)展全球合作、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，為我國(guó)工程企業(yè)參與全球基礎(chǔ)設(shè)施合作提供了重要的、穩(wěn)定的發(fā)展機(jī)遇。

2.全球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場(chǎng)容量非?？捎^。從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，亞太地區(qū)仍將是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重點(diǎn)市場(chǎng)，中東和拉美地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模穩(wěn)定上升，北非地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施投資觸底反彈，撒哈拉沙漠以南非洲地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模與日俱增。

（四）威脅分析

全球債務(wù)水平普遍高企，是工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)前面臨的最大威脅，一方面，部分國(guó)家已無(wú)舉債能力；另一方面，高債務(wù)導(dǎo)致現(xiàn)匯項(xiàng)目急劇減少，要求工程企業(yè)投融資參與的項(xiàng)目日益增多，對(duì)工程企業(yè)提出了更高要求。

四、我國(guó)工程企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的對(duì)策

筆者按照“整合全球資源能力”和“對(duì)東道國(guó)需求反應(yīng)能力”兩個(gè)維度進(jìn)行分析，形成四個(gè)象限，表述為四種不同的戰(zhàn)略選擇。分別為：以強(qiáng)專業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)縫隙為特征的差異化戰(zhàn)略、以本土化和區(qū)域化為特征的多國(guó)化戰(zhàn)略、以高效全球化和敏捷本土反應(yīng)為特征的跨國(guó)化戰(zhàn)略和以強(qiáng)綜合實(shí)力和全球整合能力為特征的全球化戰(zhàn)略，如圖2所示。

（一）以強(qiáng)專業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)縫隙為特征的差異化戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種差異化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略，多適用于工程企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的起步階段，為我國(guó)不少工程企業(yè)所采用。在考慮制定和實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略之前，企業(yè)首先堅(jiān)持深度開(kāi)發(fā)母國(guó)市場(chǎng)已久，已在母國(guó)市場(chǎng)獲取了一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并已成為某些專業(yè)或領(lǐng)域的領(lǐng)軍者或有力競(jìng)爭(zhēng)者。然后再依靠母國(guó)國(guó)家整體優(yōu)勢(shì)或企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)尋求市場(chǎng)縫隙，有針對(duì)性地開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。采取這種國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其國(guó)際市場(chǎng)區(qū)位選擇往往具有分散化、碎片化、跳躍式特點(diǎn)。

（二）以本土化和區(qū)域化為特征的多國(guó)化戰(zhàn)略

以本土化和區(qū)域化為特征的多國(guó)化戰(zhàn)略，是當(dāng)前工程企業(yè)選擇和實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)所在，能夠高效滿足本土個(gè)性化需求，適應(yīng)性較強(qiáng)。但需總部對(duì)其充分授權(quán)，將管理決策、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及供應(yīng)鏈管理下放各國(guó)別市場(chǎng)，國(guó)別組織機(jī)構(gòu)在與本土化相關(guān)方關(guān)系處理上有更多自主權(quán)。本土化多以國(guó)別為層級(jí)，而區(qū)域化是全球?qū)用婧蛧?guó)別層面中間的一個(gè)層級(jí)。企業(yè)如果將焦點(diǎn)集中在某一特定目標(biāo)國(guó)家，就能更好了解本土文化、政治法律、社會(huì)規(guī)范和商業(yè)規(guī)則，更能契合目標(biāo)市場(chǎng)的特定需求，從而更有針對(duì)性地打造和提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，形成實(shí)體化發(fā)展，打造自我造血、自我提升的能力，然后按照“相似相近”原則和“由舊到新”的順序，積極穩(wěn)妥地深度開(kāi)發(fā)其他多國(guó)，形成區(qū)域化發(fā)展的格局，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)資源協(xié)調(diào)和知識(shí)分享。我國(guó)工程企業(yè)可以優(yōu)先考慮已經(jīng)簽署區(qū)域貿(mào)易協(xié)定的相關(guān)國(guó)家。

（三）以高效全球化和敏捷本土反應(yīng)為特征的跨國(guó)化戰(zhàn)略

理論上來(lái)講，全球化和本土化始終是一對(duì)彼此依存、彼此促進(jìn)的矛盾體，全球化強(qiáng)調(diào)的是共性，而本土化注重的是特性，過(guò)多強(qiáng)調(diào)任何一方都不正確，二者之間需要一個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。從實(shí)踐層面來(lái)看，全球有不少企業(yè)處于“全球化—本土化”這一發(fā)展困境中。而跨國(guó)化戰(zhàn)略恰是全球化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略的中間融合產(chǎn)物，可以較好地處理全球整合能力和敏捷本土化反應(yīng)能力之間的矛盾。可以說(shuō)，跨國(guó)化是建立在無(wú)縫連接的全球供應(yīng)鏈能力、敏銳的本土市場(chǎng)感知能力和與相關(guān)方合作能力基礎(chǔ)之上的。實(shí)施跨國(guó)化戰(zhàn)略既可以高效配置資源，又可以保證對(duì)本土獨(dú)特需求反應(yīng)的靈活性?？鐕?guó)化戰(zhàn)略提供適應(yīng)本土市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此能夠在全球市場(chǎng)獲得更強(qiáng)的適應(yīng)能力。但同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效的全球整合能力和敏捷的本土反應(yīng)能力并不容易，可以考慮組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，按照“分擔(dān)成本、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源”的合作原則去實(shí)現(xiàn)。如何有效管理戰(zhàn)略聯(lián)盟則是一個(gè)不易課題。

（四）以強(qiáng)綜合實(shí)力和全球整合能力為特征的全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略最大特征是假定全球客戶有著類似需求，向全球客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的、相同或者本質(zhì)相同的產(chǎn)品或服務(wù)。選擇在比較優(yōu)勢(shì)的區(qū)位市場(chǎng)進(jìn)行集中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，目標(biāo)是獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，對(duì)全球運(yùn)營(yíng)效率和全球資源共享要求非常高，需要不同市場(chǎng)之間高效協(xié)同配合。企業(yè)總部負(fù)責(zé)集中決策每個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)資源共享和市場(chǎng)之間的協(xié)同配合進(jìn)行詳細(xì)部署安排。由于提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，故其成本較低，但對(duì)本土化需求反應(yīng)能力較弱。需要有全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，為全球化戰(zhàn)略實(shí)施提供便利條件。諸多研究表明，企業(yè)全球化戰(zhàn)略的成功實(shí)施非常困難，最大困難在于不同市場(chǎng)之間協(xié)調(diào)難、全球資源協(xié)調(diào)難、集中化決策難和響應(yīng)本土需求反應(yīng)慢。

五、結(jié)語(yǔ)

工程企業(yè)選擇實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，一般在初期可以取得一定收益，可以獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但隨著國(guó)別市場(chǎng)多元化程度的不斷深入，整體收益往往達(dá)不到預(yù)期，甚至陷入停滯困境或遇到難以突破的瓶頸。沒(méi)有一種戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一成不變或一勞永逸的。當(dāng)前，工程企業(yè)要想在日趨復(fù)雜多變的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中持續(xù)穩(wěn)健前行，需要認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，需要基于自身特定優(yōu)勢(shì)以及合理發(fā)展預(yù)期，需要有更加創(chuàng)新和前瞻的意識(shí)，需要科學(xué)規(guī)劃國(guó)際化戰(zhàn)略方向，持續(xù)增強(qiáng)在全球市場(chǎng)的適應(yīng)力，進(jìn)而持續(xù)保持全球競(jìng)爭(zhēng)力。

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（作者單位：中國(guó)電建集團(tuán)國(guó)際工程有限公司 北京 100089）

（責(zé)編：趙毅）