好的CEO就是一截彈簧

管理，知道什么時候應(yīng)該干涉，什么時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。

當(dāng)CEO可不是什么好差事，超過額度、狂野、快樂、粗暴、瘋狂、激情、平等交換、開會至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場、在真正的較量中作出重大決策、危機(jī)與壓力、多次揮棒擊球、成功的喜悅、失敗的痛苦……

這樣也不錯！酬金很高，不過真正的收獲是過程的快樂。像其他工作一樣，當(dāng)CEO也有利有弊——當(dāng)然是利大于弊。

早在一年前就把工作日程安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，每天還要想辦法擠入新的日程。工作時間雖已超長，但你還得和時間賽跑。

當(dāng)然，也不是每天都那么緊張。好的CEO就是一截彈簧，要做的事也不是一成不變的。每個人的做法都不一樣，不能說誰做得對，誰做得不對，也沒有唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)。

我沒有什么制勝法寶，就冒昧地說一下我的一點經(jīng)驗，與大家共勉，希望其中一些會對大家有所幫助。

CEO為整個公司定下基調(diào)

整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說，他們工作的力度決定了他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。

所以，CEO為整個公司定下了基調(diào)。每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心。我要讓他們感覺到我的存在。

當(dāng)我到很遠(yuǎn)的生產(chǎn)廠出差時（歐洲、亞洲或其他地方），每天我要花上16個小時與數(shù)百名員工溝通。在克羅頓維爾（編者注：通用電氣培訓(xùn)基地），我成功地組織了18000名經(jīng)理相互交流。

每次對人力資源作回顧時，我總是與工會領(lǐng)導(dǎo)會面，了解他們的想法，也讓他們知道我的想法。我不希望自己成為年終報告中的一張照片。我想讓GE公司的每個人都了解我。

集體智慧最大化

讓每一位員工全身心投入工作中來是CEO工作中的一大塊。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要了。

我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個好點子。

首先，要做到善于接受每個人、每個部門提供的最好的想法。其次，在整個機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法?！叭翰呷毫Α蓖苿恿藷o邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和發(fā)展，然后被付諸實踐。

我們用這個價值觀嚴(yán)格地評估每一個人，以此強調(diào)它的重要性。把所有的會議聯(lián)系起來（“運營系統(tǒng)”）——從人力資源到戰(zhàn)略——使這些新的想法更加完善?？肆_頓維爾的日子幫助我們相互學(xué)習(xí)，并找出了每個人的閃光點。

尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。

人為先，策為后

讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。

我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略。我們曾經(jīng)有過一個關(guān)于超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實施。

在飛機(jī)引擎、動力能源和交通運輸方面，我們有著多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規(guī)的人來領(lǐng)導(dǎo)這項事務(wù)之前，服務(wù)一直是“二等公民”。

我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。

熱 情

每次我去克羅頓維爾，向一個班級提問，擁有什么樣的素質(zhì)才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一個舉起手來的人說：“是工作熱情?！?對我來說，極大的熱情能做到一美遮百丑。如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦到的事。

多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心深處的東西。優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作熱情。

隨時作出評價

作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣）。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要作出評價——不論是在贈送股票期權(quán)的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里跟某個人撞個滿懷的時候。

我總是想讓每個人都清楚地認(rèn)識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會寫上兩三頁紙，概括我對來年的期望，和去年的信放在一起，去年的信則做上紅色標(biāo)記，以保持程序上的連續(xù)性。

這些紙條起了不少作用。我從中回顧了每個企業(yè)的運營，并權(quán)衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陳報告表明會有后續(xù)工作跟上——我也很注重這一點。

這項工作十分耗時，有時為此一直要工作到周日深夜，我真希望當(dāng)初沒有開始干這件事，但我必須善始善終。對我來說，它是一條必須遵守的紀(jì)律。

策 略

商界成功并不是從浮夸的預(yù)計得來的，而是在變化發(fā)生時能夠迅速做出正確反應(yīng)的結(jié)果。這就是為什么策略必須有靈活性和預(yù)見性。

以下五個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考：

●你了解你的企業(yè)以及你的競爭對手在全球的詳細(xì)地位嗎？（市場份額多少，生產(chǎn)線的能力，當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的能力）

●在過去的兩年里，你的競爭對手采取了哪些行動以改變競爭局面？

●你又在這兩年里做了什么來改變這一局面？

●在未來的兩年里，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭？

●你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？

有張有弛的管理

知道什么時候應(yīng)該干涉，什么時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。

我干涉過在醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)中出現(xiàn)的試管問題，但我沒有參與我們在癌癥探測方面的最大突破——一個270萬美元的掃描儀的計劃和定價過程。

這里面很大一部分純屬直覺。當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時，我就會嚴(yán)加管理。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。

在這里一致性并不是必需的。

有些時候為了工作能夠盡快完成，可以不用太拘束和守規(guī)矩。你可以選擇和挑選機(jī)會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。當(dāng)我認(rèn)為自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當(dāng)我認(rèn)為自己不屬于這個游戲時，我也很喜歡在一邊助威。

（摘自《商界》）