提升企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵能力的策略分析

摘 要：本文針對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行研究，首先明確管理范圍與核心內(nèi)容，其次結(jié)合實(shí)際案例，闡述企業(yè)在采購(gòu)、供應(yīng)商、物流運(yùn)輸與存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的現(xiàn)存問(wèn)題，最后提出提升供應(yīng)鏈管理能力的可行策略。通過(guò)明確采購(gòu)目標(biāo)、優(yōu)化采購(gòu)流程、合理選擇供應(yīng)商、實(shí)施精益物流管理、引入ABC分類(lèi)物料存儲(chǔ)模式等方式，能夠使企業(yè)與供應(yīng)商間保持長(zhǎng)久的合作伙伴關(guān)系，提升采購(gòu)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控能力，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量，預(yù)防資金浪費(fèi)，真正實(shí)現(xiàn)降本增效。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；運(yùn)營(yíng)管理；運(yùn)營(yíng)能力；企業(yè)；提升策略

當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，客戶需求也不斷變化，客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與性能提出更加嚴(yán)格的要求，使企業(yè)面臨較大競(jìng)爭(zhēng)壓力，因此開(kāi)始注重成本管理，提高自身效益。為始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，許多企業(yè)聯(lián)合原料供應(yīng)商、分銷(xiāo)商等，形成產(chǎn)品供應(yīng)鏈條，通過(guò)強(qiáng)化供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)管理能力，縮短交貨時(shí)間，改善服務(wù)質(zhì)量，贏得更多客戶的青睞。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)應(yīng)積極引入先進(jìn)的管理理念與技術(shù)，構(gòu)建SAP系統(tǒng)、EDI系統(tǒng)等，使物料需求、物流動(dòng)態(tài)、生產(chǎn)狀態(tài)等信息在企業(yè)、供應(yīng)商、物流企業(yè)之間高效流通與共享，全面提升供應(yīng)鏈管理能力，確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的高效開(kāi)展。

一、供應(yīng)鏈管理的范圍與內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)在于創(chuàng)建供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)與客戶間的合作關(guān)系，針對(duì)鏈中物流、資金、信息等進(jìn)行組織協(xié)調(diào)與管控，盡可能降低內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。在管理中主張以客戶為中心，注重主體間合作共贏，可通過(guò)供應(yīng)鏈管理使企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)得以?xún)?yōu)化，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，減少產(chǎn)品運(yùn)輸成本等，使企業(yè)從多方面獲取收益。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，彼此間聯(lián)盟與信息共享成為主流趨勢(shì)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)一體化的精細(xì)管理、信息技術(shù)支持，使合作伙伴及時(shí)獲取有效信息，迅速反應(yīng)，由此滿足客戶需求。供應(yīng)鏈管理期間的主要內(nèi)容包括采購(gòu)、物流與庫(kù)存等。從整體上看，供應(yīng)鏈管理可分為內(nèi)外兩種，內(nèi)部管理是在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建合作機(jī)制，以MRPⅡ、TOC等理念為引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)集成化管理；外部管理包含供應(yīng)商、物流配送管理等，與內(nèi)部管理相比，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的影響更大。

二、某企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀

1.基本情況

某企業(yè)創(chuàng)建時(shí)間久遠(yuǎn)，發(fā)展速度較快，現(xiàn)已躋身于世界500強(qiáng)，主要從事農(nóng)機(jī)制造與工程機(jī)械研發(fā)。從1985年創(chuàng)建以來(lái)，企業(yè)通過(guò)與世界各地農(nóng)民攜手合作，不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)拓展到林業(yè)、農(nóng)業(yè)、景觀工程等領(lǐng)域，現(xiàn)已成為世界知名品牌。企業(yè)現(xiàn)有員工5000多人，共設(shè)置6個(gè)生產(chǎn)廠，日常物料采購(gòu)、運(yùn)輸與存儲(chǔ)量龐大，除了農(nóng)機(jī)設(shè)備與相關(guān)零部件研發(fā)之外，為提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)創(chuàng)建了一支專(zhuān)門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與管理，包括供應(yīng)商挖掘、審核與維護(hù)，并配合工程技術(shù)人員進(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量控制。

2.存在問(wèn)題

（1） 采購(gòu)管理問(wèn)題。該企業(yè)現(xiàn)已在國(guó)內(nèi)不同城市設(shè)置6個(gè)工廠，負(fù)責(zé)農(nóng)機(jī)設(shè)備與相關(guān)產(chǎn)品、配件的生產(chǎn)。在采購(gòu)流程中，各類(lèi)信息仍沿用傳統(tǒng)“鏈?zhǔn)健狈绞絺鬟f，如紙質(zhì)合同、傳真等，傳遞時(shí)效性較差，真實(shí)度很難保證，主要表現(xiàn)在采購(gòu)部門(mén)與供應(yīng)商之間，因信息傳遞不暢，無(wú)法與供應(yīng)商之間實(shí)時(shí)共享信息，導(dǎo)致采購(gòu)管理效率降低，成本提升。采購(gòu)管理的相關(guān)績(jī)效評(píng)估不完善，單純考核價(jià)格指標(biāo)，忽視產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商交付情況、服務(wù)態(tài)度等多維度的評(píng)價(jià)，很容易使供應(yīng)商產(chǎn)生懈怠心理，不利于能力提升。

（2） 供應(yīng)商管理問(wèn)題。該企業(yè)未對(duì)供應(yīng)商分類(lèi)管理，采取一視同仁的方式，盡管此舉不會(huì)占用過(guò)多現(xiàn)有的管理資源，但會(huì)因管理目標(biāo)不明確，影響供應(yīng)商管理效率，使雙方很難形成有效合作關(guān)系。一般情況下，選擇供應(yīng)商時(shí)主要看重價(jià)格，盡管產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期也是重要因素，但交易重點(diǎn)仍在價(jià)格上面，最終會(huì)在所有競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商中選擇低價(jià)者合作，但此舉只適用于短期合作，加上該企業(yè)采取的分散采購(gòu)方式，盡管可使多家供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)，但很難實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?，造成制造成本上升，不利于企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（3） 物流管理問(wèn)題。該企業(yè)所生產(chǎn)的零部件類(lèi)型較多，數(shù)量較大，以往采用供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化的自營(yíng)物流模式，全部物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)都由企業(yè)自身獨(dú)立完成，對(duì)供應(yīng)商的物流狀態(tài)全權(quán)掌控，可隨時(shí)查看貨物動(dòng)態(tài)。但在業(yè)務(wù)量逐漸擴(kuò)大的背景下，該模式難以滿足企業(yè)發(fā)展需求，有時(shí)出現(xiàn)訂單量、物料、庫(kù)存相沖突的問(wèn)題；供應(yīng)商包裝混亂，不同批次的貨物包裝不同，有時(shí)相同批次也未能做到統(tǒng)一包裝，給后期入庫(kù)、核對(duì)、貨架存放等帶來(lái)諸多不便，需要在物料清點(diǎn)環(huán)節(jié)投入更多的人力資源，不利于人力成本控制。

（4） 庫(kù)存管理問(wèn)題。該企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式，單純注重采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本，以企業(yè)自身庫(kù)存為主，缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念。各部門(mén)相互獨(dú)立，如采購(gòu)部門(mén)為確保生產(chǎn)持續(xù)運(yùn)行，希望庫(kù)存量越多越好，以隨時(shí)應(yīng)對(duì)訂單變化；而財(cái)務(wù)部希望盡量減少庫(kù)存，甚至零庫(kù)存，由此節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)成本。在目標(biāo)沖突的情況下，無(wú)法從整體效能上考慮物料存儲(chǔ)問(wèn)題，勢(shì)必會(huì)影響整體效率提升。為適用客戶的新需求，該企業(yè)不斷研發(fā)新產(chǎn)品，忽視了供應(yīng)鏈成員企業(yè)的庫(kù)存情況，導(dǎo)致新產(chǎn)品生產(chǎn)后，老產(chǎn)品庫(kù)存剩余較多，產(chǎn)品升級(jí)節(jié)約的成本都被庫(kù)存成本抵消了。

三、企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理能力的提升策略

1.明確采購(gòu)目標(biāo)，優(yōu)化采購(gòu)流程

該企業(yè)主要生產(chǎn)農(nóng)機(jī)設(shè)備，零部件較多，為避免接到訂單后因物料短缺而“跑單”，設(shè)定的采購(gòu)目標(biāo)會(huì)滿足庫(kù)存需求，但因缺乏針對(duì)性，忽視產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度與需求，難以適應(yīng)訂單需求的變化。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，將采購(gòu)目標(biāo)調(diào)整為以客戶需求為導(dǎo)向，按照訂單內(nèi)容進(jìn)行采購(gòu)，由供應(yīng)商直接將物料送到生產(chǎn)工位，使中間環(huán)節(jié)減少，節(jié)約庫(kù)存中轉(zhuǎn)成本，提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶需求的響應(yīng)能力，兩種采購(gòu)管理模式對(duì)比如表1所示。該企業(yè)還注重采購(gòu)流程優(yōu)化，引入SAP系統(tǒng)，將生產(chǎn)計(jì)劃錄入后，根據(jù)物料庫(kù)存現(xiàn)狀自動(dòng)生成需求計(jì)劃，采購(gòu)人員導(dǎo)出訂單后，發(fā)送給供應(yīng)商，由供應(yīng)商安排生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)?。為使采?gòu)操作進(jìn)一步精簡(jiǎn)，還安裝了EDI系統(tǒng)，使企業(yè)與供應(yīng)商之間信息共享，供貨商可隨時(shí)查詢(xún)所有物料需求信息，并對(duì)未來(lái)幾個(gè)月的需求準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，無(wú)需采購(gòu)員每日導(dǎo)出訂單給供貨商，防止信息傳遞不暢而影響生產(chǎn)。供貨商完成訂單后，將發(fā)貨信息錄入EDI系統(tǒng)，采購(gòu)人員可隨時(shí)查看發(fā)貨情況，如貨品名稱(chēng)、規(guī)格、數(shù)量、到貨時(shí)間、編號(hào)等，與傳統(tǒng)采購(gòu)管理相比，操作效率得到極大提升。

2.合理選擇供應(yīng)商，維護(hù)合作關(guān)系

在新的采購(gòu)環(huán)境下，雙方的合作關(guān)系管理需要重新審視，應(yīng)從供應(yīng)商選擇、考核評(píng)估、關(guān)系維護(hù)等方面入手，本著相互尊重、互利共贏的原則相處，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與長(zhǎng)遠(yuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，措施如下。

（1） 供應(yīng)商選擇。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模化，抑制制造成本上升，該企業(yè)相同產(chǎn)品供貨商最多不超過(guò)兩家，且優(yōu)選產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格公道、信譽(yù)度高的供應(yīng)商，這樣不但可使零部件供應(yīng)穩(wěn)定，還可形成良性競(jìng)爭(zhēng)，有助于產(chǎn)品價(jià)格降低和品質(zhì)提升。該企業(yè)主要從事農(nóng)機(jī)生產(chǎn)，面對(duì)的客戶是樸實(shí)的農(nóng)民，因此要在價(jià)格上力爭(zhēng)最低。因產(chǎn)品的生命周期較長(zhǎng)，應(yīng)做好三包等售后服務(wù)，這就要求選擇供貨商時(shí)，不但要看零部件價(jià)格，還要考慮后續(xù)維修、采購(gòu)成本。對(duì)此，可采用ABC成本法，在多家詢(xún)價(jià)階段，若供應(yīng)商的圖紙質(zhì)量要求、工期要求均能滿足，則對(duì)比分析總采購(gòu)成本，包括零部件運(yùn)輸、采購(gòu)管理、庫(kù)存等支出，以總采購(gòu)成本最低的供應(yīng)商為選擇對(duì)象。

（2） 供應(yīng)商評(píng)價(jià)考核。該企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量較多，且較為分散，每家采購(gòu)份額不多，導(dǎo)致供應(yīng)商熱情較低，企業(yè)的控制能力不強(qiáng)，這就需要加強(qiáng)評(píng)價(jià)與考核，制定統(tǒng)一的審核標(biāo)準(zhǔn)，將現(xiàn)有供應(yīng)商分類(lèi)，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)對(duì)接人員，對(duì)供應(yīng)商分析對(duì)比，聯(lián)系工廠實(shí)際情況，精簡(jiǎn)優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量，使每家的額度提升，強(qiáng)化雙方的合作意向，以更優(yōu)惠的價(jià)格建立長(zhǎng)久聯(lián)系。還要設(shè)立考核指標(biāo)，除價(jià)格之外，還包括綜合實(shí)力、品質(zhì)、物料供應(yīng)速度、成本控制、合同條款履行等，制訂3—5年行動(dòng)計(jì)劃，鼓勵(lì)進(jìn)步，淘汰落后，將供應(yīng)商數(shù)量從原本的500家縮減到300家，使其在競(jìng)爭(zhēng)中加強(qiáng)重視，不斷自我改善與優(yōu)化，促進(jìn)供應(yīng)鏈水平提升。

（3） 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)。對(duì)滿足企業(yè)戰(zhàn)略的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)特征的不同分成三種類(lèi)型。交易型數(shù)量最多，但交易額度較??；戰(zhàn)略型是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展必需的供應(yīng)商，數(shù)量較少；大額型是交易額巨大，但戰(zhàn)略意義一般。對(duì)戰(zhàn)略型、大額型供應(yīng)商在總體目標(biāo)、階段性評(píng)估、信息共享等方面達(dá)成共識(shí)，并詳細(xì)記錄。以往供應(yīng)關(guān)系管理單純注重對(duì)供應(yīng)商績(jī)效考核，但單向評(píng)估存在一些隱患，企業(yè)難以知曉供應(yīng)商的真實(shí)想法，直至雙方徹底鬧掰才追悔莫及。對(duì)此，可實(shí)施雙向評(píng)估，賦予供應(yīng)商發(fā)言權(quán)，使企業(yè)能夠聽(tīng)到供應(yīng)商的真實(shí)反饋，便于改進(jìn)優(yōu)化，延長(zhǎng)雙方的合作時(shí)間。

3.實(shí)施精益物流管理，合理控制成本

（1） 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。為使物流管理能力提升，該企業(yè)應(yīng)立足實(shí)際情況，改變?cè)静少?gòu)、銷(xiāo)售等多部門(mén)一同負(fù)責(zé)物流管理的情況，對(duì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化改進(jìn)，設(shè)置單獨(dú)的物流管理部門(mén)，引入先進(jìn)的精益物流管理模式，將該項(xiàng)工作納入發(fā)展戰(zhàn)略中，依靠提高物流管理效率，達(dá)到降低成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。還可引入第三方物流公司，將貨物運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)內(nèi)容外包，借助專(zhuān)業(yè)物流公司的運(yùn)作，將該企業(yè)的產(chǎn)品快速運(yùn)送到國(guó)際市場(chǎng)，節(jié)約物流環(huán)節(jié)的資金支出，促進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率提升。

（2） 引入EDI系統(tǒng)。該系統(tǒng)可使訂單信息在企業(yè)與供貨商之間共享，當(dāng)訂單物料制作完畢后，聯(lián)系指定的物流公司進(jìn)行貨物運(yùn)輸，并將物流信息錄入EDI系統(tǒng)內(nèi)，包括貨物名稱(chēng)、規(guī)格、發(fā)貨時(shí)間、數(shù)量與運(yùn)輸車(chē)牌號(hào)等，企業(yè)與物流公司可以隨時(shí)查看、追蹤相關(guān)信息。還可以采用條形碼技術(shù)，供應(yīng)商將物料包裝后，信息錄入EDI系統(tǒng)，自動(dòng)生成條形碼，這樣企業(yè)、物流公司、供貨商均可通過(guò)相同的條碼掃描，動(dòng)態(tài)跟蹤貨物狀態(tài)，待貨品到達(dá)倉(cāng)庫(kù)后，管理員只需用終端設(shè)備掃描即可完成接收，系統(tǒng)可自動(dòng)錄入庫(kù)位信息、簽收狀態(tài)等，使物流與倉(cāng)儲(chǔ)管理能力得到全面提升。

（3） 創(chuàng)建成本核算程序。以整車(chē)廠為主導(dǎo)，將關(guān)鍵零部件供應(yīng)商設(shè)置在工廠四周，根據(jù)合同規(guī)定，供應(yīng)商按照需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)零部件，物流公司集中提貨配送，減少多次運(yùn)輸產(chǎn)生的物流成本，還可使企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，該企業(yè)與供應(yīng)商對(duì)包裝箱尺寸規(guī)格等信息達(dá)成共識(shí)，如圖1所示。由供應(yīng)商將包裝信息錄入系統(tǒng)，為物流運(yùn)輸提供支持，便于合理安排車(chē)輛提貨，以免造成非必要的資金浪費(fèi)。

圖1 包裝運(yùn)轉(zhuǎn)流程圖

4.引入ABC分類(lèi)模式，提高物料存儲(chǔ)效率

在內(nèi)部庫(kù)存管理中，該企業(yè)的零部件類(lèi)型較多，以往實(shí)施統(tǒng)一存儲(chǔ)管理策略，投入許多時(shí)間與精力，管理效率較低。對(duì)此，可面向物料實(shí)施ABC分類(lèi)管理法，針對(duì)不同等級(jí)的物料采取與之匹配的存儲(chǔ)策略，促進(jìn)存儲(chǔ)效率提升。A類(lèi)物料如齒輪箱、發(fā)動(dòng)機(jī)等，品種占比15%～20%，價(jià)值較高；B類(lèi)產(chǎn)品為輪圈、輪胎、散熱器等，品種占比25%～30%，價(jià)值中等；C類(lèi)產(chǎn)品為儀表、車(chē)燈、玻璃等，占比50%～60%，價(jià)值較低。A類(lèi)產(chǎn)品的類(lèi)型較少，但價(jià)值較高，倉(cāng)儲(chǔ)管理者應(yīng)投入較多的時(shí)間與精力。因零件價(jià)值較高，可采取少量多次采購(gòu)法，避免占用過(guò)多資金。B類(lèi)產(chǎn)品類(lèi)型較多，但價(jià)值中等，通常不會(huì)占用過(guò)多資金，且可選供應(yīng)商較多，下單后無(wú)需投入過(guò)多時(shí)間與精力。C類(lèi)產(chǎn)品類(lèi)型較多，但價(jià)值較低，占用資金量較小，可采用大量、低頻率訂貨法，降低人工操作成本。為降低庫(kù)存成本，該企業(yè)實(shí)施新的管理模式，即供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI），由供應(yīng)商在EDI系統(tǒng)中隨時(shí)查看產(chǎn)品生產(chǎn)情況，將所需物料發(fā)到倉(cāng)庫(kù)，存儲(chǔ)費(fèi)用雙方共同承擔(dān)。在此模式下，供應(yīng)商有責(zé)任維持庫(kù)存的平衡，當(dāng)物料不足時(shí)及時(shí)補(bǔ)充，并做到統(tǒng)籌安排，改變以往被動(dòng)收到訂單的情況。在VMI模式下，可使供應(yīng)商隨時(shí)監(jiān)控物料使用情況，由庫(kù)存系統(tǒng)做出及時(shí)、準(zhǔn)確的判斷，避免造成資金浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈管理能力。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，企業(yè)供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化十分關(guān)鍵。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)積極創(chuàng)建EDI系統(tǒng)，與供應(yīng)商之間共享生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存數(shù)據(jù)，確保全過(guò)程的數(shù)據(jù)暢通；還要加強(qiáng)供應(yīng)商考核，與優(yōu)秀供應(yīng)商建立合作關(guān)系；構(gòu)建第三方物流運(yùn)輸體系，與專(zhuān)業(yè)的物流公司合作，提高貨物的運(yùn)輸效率；采用ABC貨物分類(lèi)存儲(chǔ)，根據(jù)類(lèi)別、占比與價(jià)值的不同，有的放矢地存儲(chǔ)和管理貨物，提高人力資源利用率?？傊ㄟ^(guò)上述措施的聯(lián)合應(yīng)用，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力將得到全面提升，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：付詩(shī)堯（2003.01— ），女，漢族，遼寧營(yíng)口人，本科在讀，研究方向：運(yùn)營(yíng)管理、供應(yīng)鏈管理、可持續(xù)發(fā)展。