還給教師精神的自由

王福強

何為“教師精神的自由”？我的理解是，教師能夠排除外在的強制、干涉和規(guī)訓(xùn)，只遵從正義、責(zé)任和良心，在真善美的文化傳承和價值引領(lǐng)中，努力促進(jìn)學(xué)生自覺地實現(xiàn)自我潛在可能性的持續(xù)生長過程，最終指向自由個性的實現(xiàn)。

身體疲憊、生活困頓，對教師來說并不是最痛苦的，精神層面難以忍受的壓抑和摧殘，才是教師最大的不幸。教師如果精神世界不得安寧，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、度日如年，哪里有什么“人格尊嚴(yán)、精神獨立、思想自由”？沒有精神自由的教師，何以培養(yǎng)個性鮮明的學(xué)生？李鎮(zhèn)西老師曾經(jīng)說：“教師對孩子精神的影響，就是用思想照亮思想，用個性發(fā)展個性，用激情點燃激情，用夢想喚醒夢想，用創(chuàng)造激發(fā)創(chuàng)造，用智慧開啟智慧，用民主培育民主，用人格鑄造人格……”因此，開啟教育中的“尋人之旅”，尋找教師丟失的“精神自由”“心靈自由”，還給教師獨立思考、思想創(chuàng)新、實踐探索的權(quán)利，應(yīng)該是教育的當(dāng)務(wù)之急。

首先，要尊重教師的話語權(quán)。一所“一言堂”的學(xué)校不可能是“精神自由”的理想家園，只有教師真正開始參與學(xué)校的決策了，“話語權(quán)”才能真正得到保障。

有一位校長朋友向我征求意見，說她剛剛調(diào)到一所學(xué)校，學(xué)校原來的績效分配方案問題重重，老師們意見很大，她認(rèn)為必須做出調(diào)整。但如何調(diào)整，調(diào)整以后大家會如何反應(yīng)，她實在把握不準(zhǔn)。是繼續(xù)延續(xù)原來的做法，還是冒險推行新辦法，她左右搖擺，拿不定主意，想聽聽我的意見。

我跟她說，這件事并沒有想象的那么難解決，關(guān)鍵問題在于，她最終采取的方案，一定要讓教師參與制訂，而不是自己“閉門造車”。一方面，對績效分配中的利弊，應(yīng)有來自教師立場的認(rèn)知，這些意見參與進(jìn)來后，會為方案的進(jìn)一步優(yōu)化提供可能性；另一方面，教師真正參與進(jìn)來，對決策的意義、作用有了更深刻的認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上，他們往往能高度認(rèn)同并自覺地執(zhí)行學(xué)校的決策。至于涉及不同教師群體利益訴求之間的矛盾，在大家真正參與的過程中也更容易相互碰撞、得到消解，而不像學(xué)校硬性推行的方案那樣，必然帶來各方的不滿。

我一直認(rèn)為，教師不能是學(xué)校的“被改革者”，而應(yīng)該成為制度建設(shè)的參與者和實施者。學(xué)校要建立健全教師參與機制，使教師在整個教育管理改革中保持“話語權(quán)”，即在學(xué)校管理改革的每一個環(huán)節(jié)，都有教師的參與，都有來自教師的觀點和建議，使一個決議從最初的意向到最后成型都具有很高的操作性和信任度。

其次，要賦予教師評判權(quán)。在管理中，基本都是管理者評判教師。年終了，教師要述職，領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行評價、打分，以此決定誰優(yōu)誰劣，寫進(jìn)個人檔案或者以物質(zhì)獎懲來體現(xiàn)結(jié)果。這似乎是天經(jīng)地義的事。但反過來，教師極少有對學(xué)校管理者、對校長的評判權(quán)。我在跟一些校長交流這個問題的時候，很多校長表示不理解：我們有上級部門來評定工作啊，如果把這個權(quán)利給了老師，那還了得？一旦胡亂打起分來，那對我們而言就太不公平了。這樣的言論存在兩個邏輯上的誤區(qū)：第一，最了解校長的人應(yīng)該是朝夕相處的老師，你的工作水平老師們一目了然，不讓最了解的人去評判，說明這個制度本身就存在漏洞；第二，怕老師“胡亂打分”是一種心虛的表現(xiàn)，如果一個管理者“行得正，坐得直”，又何必?fù)?dān)心得不到公正的評價呢？

最近幾年，我在自己主政的學(xué)校堅持實行“校長信任率”和“中層干部信任率”投票制度。“校長信任率”全員投票制度：信任率低于80%，校長主動辭職?！爸袑痈刹啃湃温省比珕T投票制度：信任率低于60%，將進(jìn)行免職處理。

這是我給自己戴上的一個“金箍”。我要求自己，在學(xué)校管理中時時刻刻把教師放在第一位，讓決策更加民主化，讓執(zhí)行更加人性化，這樣才能保證得到更多人的信賴和支持。慶幸的是，在幾次教師全員不記名投票中，我都得到了近乎滿分的結(jié)果。

此外，要給予教師信任感。一個被信任的人，更容易充滿工作的熱情和創(chuàng)造力。在《我，就是教育——一個草根教師的成長啟示》一書中，我曾經(jīng)記述過這樣一個故事。

在我工作八年后，我調(diào)入教研室當(dāng)了語文教研員，那年我26歲。這樣年輕就做了教研員在當(dāng)時是不可思議的。自然，我也成了重點的“被懷疑”對象。到教研室以后，馬上就面臨著中考分析會。這個會議面對的是全體初三語文教師，幾乎就是全區(qū)語文教師的“精英聚會”。會議將對過去一年的中考語文進(jìn)行剖析，對新一年的初三語文教學(xué)工作做出規(guī)劃。這次會議對把握全區(qū)新一年的學(xué)科教學(xué)工作意義深遠(yuǎn)。為此，主任非常不放心我這個“新兵蛋子”的第一次公開亮相，于是活動前，請了一位德高望重的老教研員為我壓陣。當(dāng)然，為了避免我的尷尬，主任的理由是我不了解開會的情況，所以讓老同志帶我去，幫我組織一下。我心里卻像明鏡一般，這不是明擺著對我不放心嗎？

這已經(jīng)是二十多年前的事情了，但當(dāng)時背后那雙眼睛盯著自己、如芒在背的無奈且不舒服的感覺，我仍記得清清楚楚。將心比心，我深刻認(rèn)識到，工作中被領(lǐng)導(dǎo)“審視”“不放心”和“指指點點”，會帶來怎樣的感受。

管理者因為有著豐富的閱歷和經(jīng)驗，往往喜歡把這些東西一股腦兒地交給老師，以便他們少走彎路。但有很多時候“好心”并不一定帶來“好的結(jié)果”。有一次，我在組織學(xué)校家長會的預(yù)備會時，考慮到年輕老師比較多，因此就安排一個有經(jīng)驗的老班主任提前備了課。從家長會的準(zhǔn)備，到整個流程、交流內(nèi)容、呈現(xiàn)方式、資料準(zhǔn)備等，他都給出了參考。會后，一個年輕的班主任笑著對我說：“王校長，您考慮得太周到了，我原來還想好好準(zhǔn)備一下，現(xiàn)在基本不用了，直接去做就可以了。”說者無心，聽者有意，我當(dāng)時心里“咯噔”一下，突然意識到這次活動的問題所在：這樣不停地提要求，強調(diào)太多的規(guī)則細(xì)節(jié)，是不是阻礙了教師的自主性和主觀能動性呢？出發(fā)點可能沒錯，但最終的效果呢？長此以往，如何形成他們對自我價值的認(rèn)同呢？

這件事雖小，但對我觸動很大。華東師范大學(xué)周彬教授認(rèn)為，教育教學(xué)其實是一種“使命”，而目前教師喪失或者缺失教育使命感是因為教師在教育教學(xué)中的自主性越來越少，獲得的信任和成就感就越來越少。工作布置過于精細(xì)化，其實也是不信任教師的一種體現(xiàn)。這就像人吃飯一樣，我們說胡蘿卜有營養(yǎng)，但我不顧實際，讓大家按照一樣的食量、一樣的吃法去吃胡蘿卜，卻不一定是正確的選擇。我們的管理中有太多這樣“一廂情愿”的事，其實背后隱藏的一個邏輯，就是不放心、不相信。因此我們也不允許每一個教師有“和別人不一樣”的想法。 而這樣的邏輯，反過來妨礙了教師“精神的自由”。

最后，要賦予教師選擇權(quán)。要多提供一些菜單式服務(wù)，讓教師自主選擇。例如，學(xué)校開展校本講座，我們可以將本年度的計劃交給老師，由教師根據(jù)自己的需求選擇相對應(yīng)的培訓(xùn)。再如，學(xué)校開展讀書活動，沒必要限于教育書籍，大家可以跳出教育看教育，呈現(xiàn)出百花齊放的思想狀態(tài)。對不同教師的個性需求，學(xué)校也可以提供一些服務(wù)，比如開展讀書沙龍、廚藝沙龍、育兒沙龍、攝影沙龍等，讓教師保持豐富的一面。對教師的評價也可增添自主內(nèi)容，讓教師根據(jù)自己學(xué)期初制定的行動目標(biāo)自主細(xì)化評價指標(biāo)。

團(tuán)隊成員的個體生命質(zhì)量決定了一個集體的整體生命質(zhì)量。選擇權(quán)越多，人就越自由，而一所學(xué)校也就越接近教育的本質(zhì)。