企業(yè)如何激勵人才與建設團隊，才能穿越通脹、衰敗和滯漲？

劉穎慧

編者按：

2月，中國農歷春節(jié)還未過完，美國科技公司OpenAI發(fā)布了令世人震驚的Sora。為了對抗英偉達，OpenAI準備融資造芯片，為此在全球招攬半導體人才。世界科技界的指數(shù)級變化與成果輸出震撼著國人的感知神經。

在中國，值此一年一度的全國人大代表會議，我們不僅聽到國資委對企業(yè)在新技術、新領域發(fā)展創(chuàng)新時分開考核績效的舉措，而且聽到教育部加強職業(yè)教育體制改革、培養(yǎng)企業(yè)所需人才的目標，還聽到“新質生產力”正從一個新概念變成一種新理念，成為凝心聚力謀求發(fā)展、共同奮斗的發(fā)力點。

所有讓世界變得更美好、實現(xiàn)一個又一個目標的努力都離不開“人才”，離不開各層級、各方面的人才。

然而，世界上沒有完美的人才——人才個體不可能在方方面面都人“才”。

但是，世界上的確有完美的團隊——團隊成員彼此間的各有所長加上目標一致的配合可以實現(xiàn)“才”干互補。

人才與團隊形成的組織能力，是企業(yè)能夠在競爭中勝出的永恒核心。

本文將通過分享C投資集團如何通過輸出人才管理理念和團隊建設的機密方法，讓一個面臨高通脹、低增長、衰退通道中的實業(yè)集團公司快速執(zhí)行公司戰(zhàn)略，財務證實降本增效，最終實現(xiàn)三年整體扭虧、五年整體上市目標的案例。希望為類似境遇的中國企業(yè)快速采取行動，平穩(wěn)穿越發(fā)展周期帶去啟發(fā)。

業(yè)務長虧，百年榮光難逃“賤賣”

二十年前的O集團公司是位列世界五百強企業(yè)榜單前20的德國能源集團公司，旗下?lián)碛卸嗉掖嬖陉P聯(lián)交易的子業(yè)務集團或公司。和其他多元化業(yè)務集團公司類似，收購與出售業(yè)務企業(yè)以保持集團整體在市場上的競爭力是O集團公司的本職，隨之而來一年多次的組織結構調整是O集團公司的常態(tài)。

在2005年，O集團公司終于將入手僅兩年而業(yè)務嚴重虧損的W業(yè)務連同業(yè)務持平的E業(yè)務打包在略有盈利的G業(yè)務中，一起賣給了英國的C投資集團。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。成功的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)各有各的問題。

W業(yè)務是行業(yè)里的開山鼻祖，在英國開創(chuàng)了行業(yè)第一只產品，然而持續(xù)高漲的銅價導致零部件采購價持續(xù)上漲，W業(yè)務面臨全球性的全面虧損。E業(yè)務也是行業(yè)鼻祖，是在美國開創(chuàng)了行業(yè)第一只產品，不同的是其產品在全球的安裝使用標準不統(tǒng)一，故而業(yè)務但凡想要進入一個新國家（甚至地區(qū)）都要考慮在當?shù)亟◤S。這使得E業(yè)務必然有很多規(guī)格不同但功能近似的產品。由于缺乏產品設計統(tǒng)籌，E業(yè)務出現(xiàn)了同類產品多達上百個SKU，很多無法共用的零部件、組件、原材料因最小采購量而材料庫存高企。疊加上波動的下游需求，E業(yè)務不僅因材料庫存占用了大量的資金，而且業(yè)務利潤遭到侵蝕。僅有G業(yè)務，不僅技術屬于業(yè)內領先且快更迭，而且產品質量穩(wěn)定，在全球都使用統(tǒng)一的安裝標準，故而保持著良好的業(yè)績。

C投資集團是PE私募股權投資公司。在O集團屬于整體虧損的WEG公司，經過C投資集團的一番“神”操作，居然只用短短五年的時間，便如期實現(xiàn)了整體扭虧為盈和在美國納斯達克上市的目標。C投資集團也從中獲得了10%以上的年復合收益率。

頂級PE公司的投資管理秘密：用一流的團隊做“盈”三流的業(yè)務

WEG公司的業(yè)務跨越了上百年，可是不賺錢。雖然一直存活著，也已被幾經易主。直到2005年，C投資集團才接手掌管了這個在傳統(tǒng)業(yè)務中仍有著技術知識產權但因管理不善而長期虧損的企業(yè)。

“管理出利潤”。真正懂得這句話含義的恐怕只有C投資集團這種閱企無數(shù)且自有一套追蹤企業(yè)業(yè)績管理辦法的控股股東。要知道，在當時，WEG公司的內部管理者及員工出人意料地達成統(tǒng)一意見，就是C投資集團當了一次O集團公司的冤大頭，接手了一個“不可能賺錢”的、傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的實體業(yè)務公司。WEG公司的財務人員甚至評價，如果C投資集團還能從這家企業(yè)身上賺錢，除非“粉飾報表”。

一流團隊找出路 不到一年，WEG公司的老員工就見證了自己的“貧窮”——盡管WEG公司整體虧損著，但C投資集團卻真金白銀地投入2000萬美元，分兩次邀請全球頂尖的M和A咨詢公司來為WEG公司的未來謀出路。

“富人”與“窮人”的根本差別在于后者“不知、不會、不舍得”找出路，而前者深諳“新知路、新思路、新出路”的底層邏輯。2000萬美元花出去，那是為了賺回2億美金。

一流團隊殺血路 C投資集團讓WEG公司支付了2千萬美金，自己并沒有閑著。C投資集團不僅準時參與咨詢公司的專題研討，而且主動反饋、提問、互動；不僅把咨詢公司提供的體現(xiàn)“新知、新思”的研究報告、未來路徑報告、戰(zhàn)略方案報告、商業(yè)模式升級等內容翻來覆去地反復閱讀和研究，而且融入自己的管理理念和方法，即“快魚吃慢魚”“數(shù)據驅動決策”。

咨詢項目還沒有結束，C投資集團就讓WEG公司在全球網羅高級管理人才。而這些高管曾經服務過的行業(yè)、企業(yè)是否和WEG公司有相似性，不是C投資集團的決策重點，重點是高管候選人是否“卓越”。在第一個咨詢項目結束的時候，一支由C投資集團主導的、貫徹“卓越”人才理念的全新高管團隊就組建完成且全部在限定時間內到位。

緊接著，第二個咨詢項目啟動。而剛組建起來的豪華高管隊伍集體克服時差困擾，全程參與了第二個咨詢公司項目團隊給出的戰(zhàn)略落地方案。還是沒等項目結束，高管團隊所需的“卓越”執(zhí)行團隊便在限定的時間內組建完成并全部到位。

日后多年，這個團隊多次并肩完成WEG老員工認為不可能完成的任務，在諸如“次貸金融危機”“海嘯”“汶川大地震”“泰國洪災”等嚴重影響客戶合同交付的供應鏈戰(zhàn)役中以“相對競爭”勝利的態(tài)勢守護客戶滿意。WEG公司全新的、從芯片設計到客戶現(xiàn)場解決方案一站式的、全球一體化的供應鏈戰(zhàn)略由此得到強力的組織保障。

Q：一流團隊是如何建設出來的？

A1：篩選+激勵！ 企業(yè)人力資源管理的正統(tǒng)理論總結的人才管理為“選、用、育、留”。這樣的理論非常正確，但在實踐中并不好用。該理論除了幫助員工反向推導以便理解自己所處企業(yè)職場的生存環(huán)境，無法據此來要求企業(yè)做到。

因為商場如戰(zhàn)場。照顧好每一個目標客戶，需要團隊每一分子的努力，包括股東。一流團隊沒人喜歡和拉跨者為伍，“卓越者”吸引“卓越者”，也彼此成就更為“卓越”的自己。

因此，選人是建設一流團隊的開始。

那么，C投資集團是如何選到卓越級別人才的呢？

標準！列出卓越的標準，按著標準去“請人”。簡單說，卓越人才就是指在其領域或崗位中表現(xiàn)出非常高的能力和成就。這類人才通常具有領導性的特質，能夠在工作和創(chuàng)新上作出突出貢獻，甚至能引領行業(yè)發(fā)展或達到行業(yè)頂尖水平。他們的表現(xiàn)往往遠超普通標準和期望。

在C投資集團，有一個源自金融指數(shù)的卓越人才指數(shù)，只有董事會成員給出評分的平均分達到85分以上的人才能成為新WEG公司的高管。同理，在高管成員招募自己的執(zhí)行團隊成員時，該高管需保證其成員的卓越人才指數(shù)達到85分以上，否則，就不要招進來。如果發(fā)現(xiàn)已招聘進來的團隊成員隨著年齡增長，卓越指數(shù)連續(xù)兩年低于85分的卓越線，則勸退或轉崗。

圖示含義：卓越人才的評價維度是相同的。但是，不同年齡段對應的各評價維度的重要度不同。某人才在評價維度單項得分完全相同的情況下，也可能喪失“卓越人才”的標簽。即：隨著在公司工作時間的增長，人才若不重視調整能力素質的結構，即使該人才年輕時是卓越人才，但年長后也會掉出卓越人才隊伍。

C投資集團正是憑借著這個卓越人才指數(shù)來保證自己的高管團隊一直處于“卓越”水平。這樣，自己才能通過其他指數(shù)工具指引WEG公司新高管團隊每年都實現(xiàn)超越年初制定的關鍵成果指標目標值的業(yè)績。

WEG公司的新高管團隊在向下屬（執(zhí)行團隊）下達績效指標的目標任務時，也非常簡單，只需將自己背負的總目標進行相應分解，而無需任何商量。為什么？因為只需對下屬說一句“你是卓越人才！”這句話背后的含義就是：這些目標對你們來說，不在話下。以你們的才干，你們一定會超越這個目標。

A2：根據績效指數(shù)，實施獎金激勵 WEG公司在C投資集團接手之前是虧損的，在接手之后只要不虧損，就是賺錢了。

賺的錢，拿一部分出來激勵團隊。

由于績效指數(shù)的構建存在一定的復雜性，有效性需要通過歷史數(shù)據回歸來確認。雖然C投資集團擅長指數(shù)，但若不深入到業(yè)務細節(jié)，也是無法憑空構建細分指數(shù)的。因此，C投資集團僅僅對WEG公司的高管團隊以及對應高管的關鍵崗位（執(zhí)行團隊）實施績效指數(shù)管理。傳統(tǒng)崗位的績效，則是向下放權。

C投資集團敢于向下放權是因為自己掌握了決定企業(yè)經營結果的關鍵要素，也就不怕中基層在績效上私自調整。

由于將多個維度的評價指標綜合成了“指數(shù)”，故而在評價高管團隊過去一年的業(yè)績好壞時，可以十分簡單地以“好”或“差”來描述。比如：績效指數(shù)超過100，就是“好”；超過的越多，表示好的程度越大，但總歸是“好”。相反，低于100，就是“差”；低的越多，表示差得越厲害；即使低了一點點，也是“差”，總歸是“差”。

為什么呢？因為指數(shù)具有趨勢預測性。如果當年的績效指數(shù)低于100，基本可以預測來年要繼續(xù)業(yè)績下滑。這是很糟糕的。必須提前、盡早分析原因和采取調整措施。并通過監(jiān)測月度績效指數(shù)來判斷調整措施是否有效，如果月度績效指數(shù)大于100，則表示措施有效，下月強化即可；若月度績效指數(shù)仍然小于100，則需要增加采取新的措施，并持續(xù)監(jiān)測直到月度和年度績效指數(shù)結果都大于100。

績效指數(shù)除了被C投資集團用以指引WEG公司高管的管理有效性，而且將它應用于激勵獎金的核算和發(fā)放，產生了令員工振奮的高強激勵效果。

因為，按傳統(tǒng)的績效評價方法，某個指標沒有達到目標，就要扣獎金。而想要獲得滿額或超額獎金，幾乎是不可能。但C投資集團用真金白銀的獎金發(fā)放告訴團隊：當經濟環(huán)境不好，銷售目標完不成的時候，只要不是太差，然后如果能在利潤指標上完成得好，績效指數(shù)也是能超過110的，那么到手的獎金是可能滿額或超額的。

注：獎金包的設計是激勵體系的關鍵項，喪失感知性的激勵等于沒激勵；而喪失時效性的激勵不如不激勵，因為在超時等待兌現(xiàn)的過程其實是在對員工實施負激勵。

那一年出乎意料的獎金數(shù)額的發(fā)放，讓WEG公司的核心團隊非常振奮。自上而下，一改“抱怨”“批評”，遇到問題只管立即、馬上、有效地去解決，而不必糾結其他。但凡有人不配合“問題解決者”，只要上報，就會有上級給予支持，消除解決問題過程中的路障，即相關路障不是被談話就是被勸退。

如上就是數(shù)字驅動，在2005～2010年就已經被頂級PE公司應用了。只是，PE公司視之為機密，只在公司治理層的董事會使用，并未向經營管理層傳導。歷經14年，該機密終于因人工智能深度學習算法技術而得以被破解。

正是在指數(shù)的驅動下，C投資集團在短短2年內不僅快速掃描和評價全球近百家分/子公司的業(yè)績，而且快速完成分/子公司的關停、遷移、擴大、新建、降本增效等戰(zhàn)略舉措，3年穿越衰敗、實現(xiàn)盈利，5年在美國上市。

小結

以上案例闡釋了頂級PE公司用卓越人才指數(shù)、組織績效指數(shù)來指引WEG公司穿越衰敗和滯漲，實現(xiàn)扭虧、上市。

關于企業(yè)如何穿越通脹，最簡單、直接的是應用銷價指數(shù)。企業(yè)只需確定指數(shù)值，用成本價乘以指數(shù)即可得銷價。這也是管理大師拉姆·查蘭推薦的企業(yè)應對通脹的有效方法。

管理大師拉姆·查蘭說：不是基于指數(shù)的調整，根本來不及調整。

如果應用了銷價指數(shù)，卻沒有執(zhí)行，那么就是“人”的問題，而這能由人才指數(shù)識別出來。

2024年正進入2020年代中期，00后新生代員工不斷進入職場并將成為主力。如果企業(yè)再以舊式人才評價、人才激勵方法組織新生代員工的工作，勢必難以導出新績效水平，也難以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展新目標。因為過去40年高速增長、規(guī)模效應的宏觀環(huán)境消失了，企業(yè)破局必須由“人”來完成，所以勾畫人才與團隊管理的新地圖，或成傳統(tǒng)企業(yè)穿越通脹、衰敗和滯漲的重要課題。