EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理優(yōu)化探析

楊 峰

（思源電氣股份有限公司 上海 201108）

隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，工程項(xiàng)目技術(shù)在不斷提高。在此背景下，EPC（Engineering,Procurement and Construction）模式的工程總承包項(xiàng)目應(yīng)運(yùn)而生，為業(yè)主提供了一站式解決方案，從設(shè)計(jì)到采購(gòu)、生產(chǎn)制造，再到施工和投運(yùn)全部由一個(gè)承包商負(fù)責(zé)，大幅提高了項(xiàng)目效率，然而也對(duì)承包商的項(xiàng)目管理及成本管理能力提出了更高的要求。如何有效地加強(qiáng)成本管理，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，是目前業(yè)界面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。

一、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理流程

EPC 工程總承包項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全過(guò)程、系統(tǒng)化活動(dòng)，涵蓋概算、預(yù)算、核算、決算等關(guān)鍵階段。其中，概算階段是在投標(biāo)過(guò)程中對(duì)該項(xiàng)目收入、成本、費(fèi)用、邊際貢獻(xiàn)的估算，是設(shè)計(jì)項(xiàng)目利潤(rùn)的過(guò)程；預(yù)算階段是通過(guò)商務(wù)（及技術(shù)）談判，確定圖紙、簽訂合同、技術(shù)協(xié)議后確定材料及各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的過(guò)程，為核算提供基準(zhǔn)和依據(jù)，是管理增收節(jié)支的過(guò)程；核算階段是對(duì)工程項(xiàng)目投入生產(chǎn)、完工、發(fā)貨、安裝調(diào)試過(guò)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)料、工、費(fèi)進(jìn)行核算和分析的過(guò)程，也是管理增收節(jié)支的過(guò)程；決算階段是工程項(xiàng)目投運(yùn)后對(duì)項(xiàng)目最終成本、費(fèi)用、項(xiàng)目利潤(rùn)確定的過(guò)程，是傳承經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目成本特征與管控原則

（一）成本特征分析

EPC 工程總承包也被稱(chēng)為“一站式服務(wù)”或“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—建設(shè)”，是一種高度集成化的項(xiàng)目交付模式?？偝邪倘珯?quán)負(fù)責(zé)從設(shè)計(jì)、設(shè)備與材料的采購(gòu)，到工程建設(shè)及投運(yùn)的全過(guò)程。EPC 工程項(xiàng)目復(fù)雜度高、周期長(zhǎng)，導(dǎo)致其對(duì)項(xiàng)目前期概算編制的準(zhǔn)確度要求較高——如果概算成本編制較高，可能導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法中標(biāo)；反之，如果項(xiàng)目成本編制較低，則可能導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行階段成本無(wú)法覆蓋。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，則面臨許多不確定性因素和項(xiàng)目管理難題，大大增加了成本管控難度。因此，需要做好項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本之間的平衡和協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的任何變更，無(wú)論是與客戶(hù)還是供應(yīng)商的變更管理，都可能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本和利潤(rùn)產(chǎn)生影響。

（二）成本管控原則

1.預(yù)防為主

預(yù)防為主，意味著在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)預(yù)防措施降低可能出現(xiàn)的損失。首先，預(yù)防為主強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目概算和預(yù)算階段充分考慮潛在的成本風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)以往項(xiàng)目決算積累的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)分析和評(píng)估，以確定可能導(dǎo)致成本增加的因素，并采取預(yù)防措施。例如，在設(shè)計(jì)階段，需要在確保滿(mǎn)足合同質(zhì)量和性能要求的同時(shí)，充分考慮圖紙?jiān)O(shè)計(jì)中的材料標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品包裝、運(yùn)輸和服務(wù)等因素，在客戶(hù)對(duì)圖紙批復(fù)前重新進(jìn)行成本預(yù)估，以確保此時(shí)的預(yù)估成本低于概算成本。其次，預(yù)防為主還強(qiáng)調(diào)在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理中規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)建立供應(yīng)商認(rèn)證和質(zhì)量管理體系，確保供應(yīng)商提供的設(shè)備和材料成本可控。其中，對(duì)于通用物料，可以實(shí)施集中招標(biāo)，而對(duì)于工程特殊材料，則可以邀請(qǐng)多家供應(yīng)商進(jìn)行比價(jià)，以此降低采購(gòu)成本。最后，預(yù)防為主還包括項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制。在項(xiàng)目投標(biāo)概算階段就應(yīng)該建立風(fēng)險(xiǎn)管理跟蹤表，預(yù)留合理的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，并識(shí)別項(xiàng)目全過(guò)程可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提出應(yīng)對(duì)方案。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中持續(xù)更新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而控制風(fēng)險(xiǎn)成本支出。

2.全過(guò)程控制

全過(guò)程控制，意味著對(duì)整個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行全方位、全過(guò)程成本控制和管理。EPC 工程項(xiàng)目由于項(xiàng)目工期長(zhǎng)，涉及部門(mén)多，需要組建項(xiàng)目矩陣團(tuán)隊(duì)，全員都應(yīng)對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行成本控制和管理。首先，在項(xiàng)目投標(biāo)階段，需要對(duì)投標(biāo)文件進(jìn)行仔細(xì)解讀和評(píng)估，對(duì)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工期、責(zé)任范圍等需要跟客戶(hù)進(jìn)行澄清，確保項(xiàng)目概算和風(fēng)險(xiǎn)得到充分考慮。其次，在項(xiàng)目執(zhí)行階段，不僅需要建立健全供應(yīng)商評(píng)估機(jī)制和采購(gòu)合同管理體系，確保采購(gòu)過(guò)程中的成本控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，還需要加強(qiáng)進(jìn)度和質(zhì)量管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決施工過(guò)程中的問(wèn)題，避免延期和質(zhì)量不達(dá)標(biāo)帶來(lái)的額外成本。與此同時(shí)，對(duì)于供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格控制和審批工程變更，確保變更前后的成本變化得到合理控制。對(duì)客戶(hù)原因?qū)е碌慕桓斗秶蚬て诘难娱L(zhǎng)，需要及時(shí)發(fā)起對(duì)客戶(hù)的增補(bǔ)索賠。在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行階段需要定期刷新項(xiàng)目實(shí)際成本支出及未來(lái)成本預(yù)估，通過(guò)項(xiàng)目滾動(dòng)預(yù)算（即至項(xiàng)目完工時(shí)項(xiàng)目利潤(rùn)預(yù)估）刷新，監(jiān)控項(xiàng)目盈利狀態(tài)變化。最后，在項(xiàng)目決算階段，需要進(jìn)行項(xiàng)目決算評(píng)審，明確項(xiàng)目成本節(jié)約或超支的原因，對(duì)已開(kāi)立的保函進(jìn)行釋放，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)傳承。

3.動(dòng)態(tài)管理

動(dòng)態(tài)管理，是EPC 工程總承包項(xiàng)目中一種靈活且適應(yīng)性強(qiáng)的成本管控原則，是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和變化，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行持續(xù)跟蹤、監(jiān)控和調(diào)整的管理方法，其核心目標(biāo)是優(yōu)化項(xiàng)目成本，確保項(xiàng)目在滿(mǎn)足質(zhì)量和交期要求的同時(shí)，最大限度地節(jié)約成本。在EPC 項(xiàng)目中，變更是常見(jiàn)的，其往往涉及設(shè)計(jì)、材料、工期等各個(gè)方面。因此，隨著項(xiàng)目推進(jìn)，要不斷更新和調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算，及時(shí)反映實(shí)際情況，以便更好地掌握項(xiàng)目成本狀況，并及時(shí)審查和評(píng)估變更對(duì)成本的影響。除此之外，還要利用項(xiàng)目管理軟件和工具實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展情況、成本支出和資源利用率等關(guān)鍵指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并采取糾正措施，避免成本超支。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題

（一）成本管理制度不完善

部分項(xiàng)目成本管理制度并不完善。首先，這些制度常常過(guò)于籠統(tǒng)而缺乏對(duì)具體操作的詳細(xì)指導(dǎo)，甚至有的公司并未針對(duì)EPC 工程項(xiàng)目設(shè)立單獨(dú)、具體的項(xiàng)目成本管控制度和流程，導(dǎo)致工作人員在實(shí)際操作中無(wú)從下手。其次，現(xiàn)有制度往往缺乏實(shí)時(shí)調(diào)整機(jī)制。部分成本管控制度制定后便不再更新，忽視了不同時(shí)期、不同項(xiàng)目類(lèi)型的差異。一旦內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，原制度將難以發(fā)揮指導(dǎo)作用。最后，流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化也受到忽視。由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)的流程和表單，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在實(shí)施過(guò)程中往往依靠自身的理解和以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行成本管控，效果難以把控。

（二）成本控制方式較為落后

在EPC 工程總承包項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域廣泛，各種資源的配置和利用都需要精確的預(yù)算。但當(dāng)前的EPC項(xiàng)目在制定成本預(yù)算和控制方案時(shí)，往往忽視了許多潛在影響因素，如物價(jià)波動(dòng)、工期延誤、技術(shù)無(wú)法完全滿(mǎn)足要求等，使預(yù)算和控制方案很難與實(shí)際情況相符，從而無(wú)法有效地管理成本。在一些EPC 項(xiàng)目中，成本控制并未形成一個(gè)全面覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的系統(tǒng)性流程，前期設(shè)計(jì)和后期施工階段的成本管理各自獨(dú)立，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致施工過(guò)程中出現(xiàn)了大量的設(shè)計(jì)變更問(wèn)題，嚴(yán)重增加了項(xiàng)目成本。另外，當(dāng)前EPC 工程總承包項(xiàng)目主要通過(guò)設(shè)定預(yù)算和成本目標(biāo)來(lái)控制成本，這種方法過(guò)于簡(jiǎn)單和單一，忽視了各項(xiàng)成本和費(fèi)用控制方法的差異，以及各項(xiàng)成本和費(fèi)用之間的關(guān)聯(lián)性。有的項(xiàng)目只是簡(jiǎn)單地設(shè)定了一個(gè)總成本上限，而沒(méi)有細(xì)化各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，導(dǎo)致成本控制力度不足。除此之外，缺乏科學(xué)的成本管理工具和技術(shù)也是重要的問(wèn)題。盡管有許多現(xiàn)代化成本管理工具和技術(shù)，如項(xiàng)目四算管理、掙值分析、風(fēng)險(xiǎn)管理等，但在EPC 工程總承包項(xiàng)目中的應(yīng)用并不普遍，部分項(xiàng)目仍然依賴(lài)傳統(tǒng)的手工操作和經(jīng)驗(yàn)判斷，不僅效率低下，而且容易出錯(cuò)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理不足

在部分EPC 項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性往往未能得到充分認(rèn)識(shí)和理解。常見(jiàn)的情況是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)于關(guān)注一些明顯可見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，如工程延誤、成本超支等，而對(duì)于一些不太明顯但同樣重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)，如環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)及社會(huì)影響風(fēng)險(xiǎn)等，卻沒(méi)有足夠的重視。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的范圍不夠全面，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的全貌沒(méi)有被完整地揭示出來(lái)。另一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題是，風(fēng)險(xiǎn)管理往往缺乏連續(xù)性。在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，往往無(wú)法在后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中持續(xù)跟蹤其變化和狀態(tài)，進(jìn)而造成項(xiàng)目成本的失控。除此之外，風(fēng)險(xiǎn)管理往往被看作是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)，忽略了各類(lèi)管理活動(dòng)之間的內(nèi)在聯(lián)系，如設(shè)計(jì)人員為降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，在方案設(shè)計(jì)時(shí)可能只考慮滿(mǎn)足客戶(hù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和性能，而不考慮后續(xù)生產(chǎn)、運(yùn)輸、安裝的便利性和成本優(yōu)化的可能性，最終導(dǎo)致項(xiàng)目成本的超支。

（四）管理人員素質(zhì)不高

EPC 工程涉及多個(gè)領(lǐng)域，包括工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等，不僅需要組建矩陣式管理團(tuán)隊(duì)，而且相關(guān)人員需要具備全面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。目前，部分公司項(xiàng)目管理人員缺乏項(xiàng)目管理方面的知識(shí)與技能，對(duì)EPC 項(xiàng)目的工程特點(diǎn)并不熟悉，在進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)無(wú)法準(zhǔn)確估計(jì)所需要的資源和時(shí)間，導(dǎo)致無(wú)法有效地控制成本。另外，由于缺乏完善的成本管理制度和培訓(xùn)，部分參與EPC 工程總承包項(xiàng)目的員工對(duì)成本管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，在執(zhí)行過(guò)程中忽視成本控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，導(dǎo)致項(xiàng)目成本超支或無(wú)法按時(shí)完成。除此之外，全員成本管理意識(shí)不足，在EPC 項(xiàng)目組內(nèi)，除財(cái)務(wù)人員外，其他崗位人員往往缺乏成本管理意識(shí)，只關(guān)注自己崗位工作的快速完成，容易忽視自身環(huán)節(jié)對(duì)其他環(huán)節(jié)的成本影響。

四、EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理優(yōu)化措施

（一）健全成本管理制度體系

為了有效管理EPC 項(xiàng)目成本，具有EPC 項(xiàng)目的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定有別于生產(chǎn)和一般交付項(xiàng)目的成本管理制度體系。首先，明確制度的基本原則，如預(yù)防為主、全過(guò)程控制、動(dòng)態(tài)管理等，這些將成為指導(dǎo)整個(gè)EPC 工程項(xiàng)目成本管理工作的基礎(chǔ)。其次，需要有更為具體的EPC 工程項(xiàng)目成本管理流程和制度，明確整個(gè)項(xiàng)目全生命周期的管理動(dòng)作、工作表單、交付物、決策評(píng)審點(diǎn)、相關(guān)審批權(quán)限等。同時(shí)，需要根據(jù)不同角色的職責(zé)和權(quán)限，為每個(gè)參與者設(shè)定具體的成本管理目標(biāo)。比如，預(yù)算編制者需要在項(xiàng)目開(kāi)始前確定預(yù)算，而項(xiàng)目經(jīng)理則需要持續(xù)跟蹤并控制成本。再次，為了保證信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞，需要建立有效的溝通機(jī)制。比如，定期召開(kāi)項(xiàng)目月度會(huì)議，匯報(bào)項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利情況、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)變化等。最后，還要制定一系列與成本管理相關(guān)的評(píng)估指標(biāo)，覆蓋所有關(guān)鍵的成本控制環(huán)節(jié)。例如，通過(guò)成本績(jī)效指數(shù)、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)等指標(biāo)衡量項(xiàng)目的成本偏差和進(jìn)度偏差。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和行業(yè)平均水平，為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)或多個(gè)基準(zhǔn)，作為衡量成本控制效果的標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評(píng)價(jià)，以更客觀、準(zhǔn)確地評(píng)估EPC 工程總承包項(xiàng)目的成本管理效果，從而提高成本控制成果。

（二）引入先進(jìn)的成本管理工具和方法

為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的成本控制和管理，引入先進(jìn)的成本管理工具和方法是關(guān)鍵。其中，總包項(xiàng)目四算管理是一種相對(duì)有效的成本管理方法，該方法通過(guò)在項(xiàng)目全生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目概算、預(yù)算、核算和決算的對(duì)比分析，并將其作為各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)全流程成本管理。首先，在項(xiàng)目概算和預(yù)算階段，需要對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行詳盡預(yù)估，并設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。這一階段可以基于歷史數(shù)據(jù)，采用參數(shù)估算、類(lèi)比估算和散點(diǎn)估算等方法，提高成本費(fèi)用估算的科學(xué)性、合理性和準(zhǔn)確性。其次，在核算階段，要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目收入及成本核算，監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)際利潤(rùn)率與預(yù)算利潤(rùn)率的差異，可以采用凈值分析法監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度及成本偏差。再次，在項(xiàng)目決算階段，需要對(duì)項(xiàng)目發(fā)生的所有成本、費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確、完整的核算，通過(guò)比較分析法確定成本節(jié)約和超支情況，通過(guò)因素分析法確定影響成本節(jié)約和超支的主要科目。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需結(jié)合整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)際業(yè)務(wù)情況確定成本費(fèi)用超支及節(jié)約的具體原因，并形成決算報(bào)告，作為后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行的參考。最后，引入信息技術(shù)。例如，通過(guò)PMS信息系統(tǒng)，對(duì)項(xiàng)目各階段的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類(lèi)、匯總和深度分析，以提供準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的成本信息。

（三）建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

在EPC 工程總承包項(xiàng)目成本管理中，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是非常重要的。首先，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，可通過(guò)多種方法，如SWOT 分析、德?tīng)柗品?、檢查表法等，對(duì)所有可能影響項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別。此外，還需要考慮內(nèi)外部?jī)煞矫娴娘L(fēng)險(xiǎn)，比如內(nèi)部的人力資源風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，外部的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)等。在識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)后，需要對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，確定其可能性和影響程度，通?？梢酝ㄟ^(guò)定量和定性?xún)煞N方法進(jìn)行。定量評(píng)估主要使用數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計(jì)方法，定性評(píng)估主要依賴(lài)于專(zhuān)家判斷和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。其次，要建立有效的風(fēng)險(xiǎn)信息共享機(jī)制，如定期的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)會(huì)議等，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)信息的共享，尤其是對(duì)于重要的風(fēng)險(xiǎn)，需要及時(shí)報(bào)告，并在整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行溝通，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和應(yīng)對(duì)能力。最后，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程，應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要根據(jù)項(xiàng)目環(huán)境的變化和風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化進(jìn)行調(diào)整，這樣才能更好地識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)對(duì)管理人員的培訓(xùn)和教育

在EPC 工程總承包項(xiàng)目的成本管理中，對(duì)管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和教育至關(guān)重要。持續(xù)且有針對(duì)性的培訓(xùn)是適應(yīng)不斷變化的項(xiàng)目環(huán)境的關(guān)鍵。首先，管理人員需掌握基礎(chǔ)項(xiàng)目管理及成本管理理論知識(shí)，包括預(yù)算編制、成本控制和成本核算等，這將有利于他們更精準(zhǔn)地理解和執(zhí)行成本管理任務(wù)。其次，鑒于EPC 項(xiàng)目的全方位特性，管理人員必須深入理解其中的各環(huán)節(jié)，如EPC 模式下的合同類(lèi)型、風(fēng)險(xiǎn)分布、項(xiàng)目流程等，并進(jìn)一步強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，如財(cái)務(wù)報(bào)表分析、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法等，這些技能將直接提升成本管理的效率和成果。再次，管理人員還需要不斷提升溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)力、決策制定等管理技巧，幫助他們更有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，解決復(fù)雜問(wèn)題。最后，管理者應(yīng)該密切關(guān)注最新的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和政策變化，靈活調(diào)整管理策略。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前的EPC 工程總承包項(xiàng)目在成本管理方面存在著一些問(wèn)題和不足，主要表現(xiàn)為成本管理制度不完善，依賴(lài)過(guò)時(shí)的成本控制方式，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理不足，以及管理人員素質(zhì)有待提高。對(duì)此，只有健全成本管理制度體系，引入先進(jìn)的成本管理工具和方法，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并且加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)和教育，才能推動(dòng)EPC 工程總承包項(xiàng)目朝著更加健康和可持續(xù)的發(fā)展方向前進(jìn)。