“鳴槍者”的自白：裁員潮下的HR們

Sean Guo

1991年秋天，年輕的英格·亨里奇和他的幾個同伴因為謀殺罪站在被告席上。作為一名東德軍人，亨里奇在兩年前的一個冬夜扣動扳機，子彈貫穿了另一個試圖翻越柏林墻的青年的心臟。辯方稱，開槍是其職責所在；但控方認為，他應當出于一個人的基本良知和同情心將槍口抬高兩厘米。

這是個虛構(gòu)而來的故事，流傳至今幾乎真假難辨。在生存的邊緣，恪盡職守和人性關(guān)懷該如何權(quán)衡取舍？我們很難得出某個統(tǒng)一的安全答案，但這一難題卻在群體社會前行的道路上循環(huán)涌現(xiàn)——近年來，裁員浪潮席卷以互聯(lián)網(wǎng)為代表的諸多行業(yè)，HR（全稱為Human Resources，即人力資源，常被用來指代人力資源管理崗位的員工）作為企業(yè)裁員決策的執(zhí)行者，尋找問題的最優(yōu)解，也成了他們必須直面的困境。

鍘刀如何落下

2024年新年前夕，幾所大型互聯(lián)網(wǎng)公司“批量裁員”的傳言又一次在社交媒體上攪起風浪，雖然部分涉及其中的企業(yè)公開表示消息不實，但也很難平息網(wǎng)絡(luò)上沸騰的討論。經(jīng)歷過多輪大裁員的“打工人”明白：幾乎沒有一家大型公司會具體披露自身當前階段的裁員情況和未來的裁員計劃；這些關(guān)于裁員的消息不久后將被新一輪的社會熱點淹沒，消失在輿論視野中，而真實的裁員潮卻可能悄然降臨至他們身邊。

“我們部門要裁兩個人，HR那邊怎么偷偷摸摸的，一點預警都沒有？”“剛有7個流程走到了我們（行政管理崗位）這兒，今天是最后離職日，之前人事那邊一點消息沒放。”春節(jié)前兩周，一個以互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者為主的社群中，幾個群友聊起了發(fā)生在身邊的裁員故事。擁有十年互聯(lián)網(wǎng)公司HR工作經(jīng)驗的麻贏也是這個社群的成員，看到身處矛盾一線的HR成了群友議論的主角，他想了想，只簡單地在群里發(fā)了一句：“HR部門就是這樣的。”

在麻贏的職業(yè)生涯中，經(jīng)由他手被裁掉的員工合計約有千人。其中一部分屬于“常態(tài)化裁員”，即績效分數(shù)較低，被判定為不能勝任當前的工作，又沒有合適的轉(zhuǎn)崗去向；另外一部分則是受企業(yè)經(jīng)營策略調(diào)整等因素影響，被劃入批量裁員名單。他幾乎每年都要經(jīng)歷大規(guī)模的裁員，從他這條線路單次被裁去的員工就在百人以上。

“有的企業(yè)之前經(jīng)營狀況比較好，拓展新業(yè)務線去探索新的增長點，也是面向競爭對手的防御性部署，但實際不能貢獻太大的直接價值。還有一些老業(yè)務線，已經(jīng)被證明在接下來的競爭環(huán)境中無法帶來更多的優(yōu)勢，存在的年頭又比較長，冗員明顯?！甭橼A告訴我，這兩類業(yè)務線往往是大型互聯(lián)網(wǎng)公司在財務狀況不佳時“斷臂求生”的首要選擇，而整個業(yè)務線被裁撤時，通常只有屈指可數(shù)的業(yè)務線高管，或是非常厲害的“關(guān)系戶”能獲得內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機會。

對一家現(xiàn)代企業(yè)來說，在業(yè)務上升期擴大招聘、下行期縮減人員依舊是基本邏輯。時至今日，在遭遇發(fā)展瓶頸期的“大廠”中，批量裁員也發(fā)展為分工專業(yè)的“集團化”作戰(zhàn)。不過，麻贏告訴我：“跟很多人想的不一樣，我們互聯(lián)網(wǎng)公司的HR，通常在裁員這件事上沒有太大的話語權(quán)，基本就是執(zhí)行者的角色?！?/p>

他供職過的幾家企業(yè)，都屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)細分領(lǐng)域的頭部公司，批量裁員的流程基本相似——董事會和高管們通常是裁員的發(fā)起者，會面向過去的經(jīng)營狀況和未來的市場預期變化，決定是否通過裁員來調(diào)整經(jīng)營節(jié)奏。接到批量裁員的“指令”后，財務部門的負責人根據(jù)未來的整體財務規(guī)劃，與高管層在與“錢”相關(guān)的決策上達成一致，即需要通過減編、裁員為將來節(jié)省多少開支，還有愿為此輪裁員支出多少財務成本。

人力資源部門往往在這之后加入“裁員隊伍”，負責人被告知幾乎已經(jīng)確定的總體裁員目標，并與管理層共同制定具體的裁員計劃?！斑@時不會細化到個人，主要是面向業(yè)務線和崗位，這也就是為什么一名員工上了批量裁員名單后，幾乎不會被移出去的原因?！甭橼A分析，從決策層的視角出發(fā)，他們裁掉的是崗位，而不是具體的人，“崗位沒有了，人又往哪里裝呢？”

當然，不是所有的HR部門都在裁員計劃中被動扮演配合者的角色?！拔覀冃袠I(yè)里，HR的話語權(quán)比純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司要強勢很多。”大衛(wèi)供職于一家有傳統(tǒng)行業(yè)背景的大型企業(yè)，他告訴我，例如整體的裁員人數(shù)、裁員成本，“都是由人力資源內(nèi)部的組織發(fā)展條線和薪酬條線形成方案，經(jīng)負責人確認后，再向老板匯報”。

他分享了自己經(jīng)歷的上一輪大規(guī)模裁員，起因是老板和HR負責人一致認為中臺支持部門冗員，“支持比”（一個中臺人員能夠支持多少個前臺業(yè)務人員）不夠讓人滿意。“那輪裁員我們提前規(guī)劃了一年多，先選定一個可能被替代掉的部門，用一個很長的周期去驗證我們的假設(shè)。”一年后，大衛(wèi)和同事們證實了他們的猜想：“這個三百余人的部門提供的業(yè)務支持，基本都是事務性工作。一開始公司線上化程度不高，流程、業(yè)務數(shù)據(jù)處理的工作，都要交給這個部門執(zhí)行，驗證之后我們發(fā)現(xiàn)，這些大部分都能由流程工具、大數(shù)據(jù)和AI替代完成。”

新的智能工具被熟練運用至企業(yè)運營中，效率提升后，員工們逐漸變得多余，裁員的時機也就此到來。不過，知情人員盡量保持緘默，避免消息擴散帶來不必要的麻煩，已經(jīng)成為大部分企業(yè)的內(nèi)部共識。在“裁員之戰(zhàn)”即將打響的前夜，很多要被波及的員工，仍在無知覺地按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計劃勞作。

槍響之前

麻贏現(xiàn)在的職業(yè)身份，更精準地表述是一名HRBP（Human Resource Business Partner，即人力資源業(yè)務合作伙伴），他將自己視為人力資源部門和具體業(yè)務線的“接口”，由人力資源管理部門指派到具體的業(yè)務部門，利用專業(yè)知識和技能來服務對口業(yè)務線的發(fā)展，“一個部門怎么設(shè)置職級和合理的下轄架構(gòu)、需要什么樣的人才配置、如何讓部門里的人更好地交付工作等等，都是我們要考慮的”。

在國內(nèi)常見的大型企業(yè)中，一名HRBP大致會面向一百至兩百名員工提供服務，這一數(shù)字在成熟的業(yè)務板塊，還能上浮至三百人，甚至更多。作為從業(yè)多年的資深人士，麻贏認識自己服務部門里的所有員工，“這就是我的工作，部門的領(lǐng)導大概率都不會有我這么了解”。

麻贏形容自己更像是個“攢局人”，盡量協(xié)調(diào)好公司決策、部門利益和員工訴求這三件事，幫助大家建立起有效的溝通。但他努力維持的平衡局面，在某些時候會被輕而易舉地摧毀，裁員，特別是批量裁員，就是其中最典型的場景。

“裁員戰(zhàn)役”打響前，麻贏面對的第一個“對手”是他所服務的部門決策者。正如王小波筆下倒霉的花剌子模國信使，他要拿著已經(jīng)“被上級決定好”的崗位裁撤計劃和整體降薪要求，找到業(yè)務部門的“國王”承接怒火，并快速安撫這名“國王”，與他一起做出精確到人的決策：將哪些“士兵”從自己的業(yè)務版圖中抹去。

此時，大多數(shù)業(yè)務線“一號位”會較快冷靜下來，他們對于自己團隊的處境通常會有一定感知。大衛(wèi)還遇見過一些特殊狀況，某個預見談話內(nèi)容的業(yè)務線負責人在和公司老板溝通的飯桌上，“一開始就‘吹了一斤白酒，坐那兒就開始睡覺，兩個人就沒談成”。拖延戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)生了效果，這場裁員談話擱置了近半年，這段時間內(nèi)，業(yè)務線負責人所轄的板塊業(yè)績有了起色，相較最初的裁員計劃，一部分員工最終被保留了下來。

“主要是公司當時的經(jīng)營情況還可以，拖一拖也養(yǎng)得起，否則老板也不會留出這樣的空間?！边@類情況在大衛(wèi)看來并不常見，一次既定的裁員總會無可避免地發(fā)生，此時，HRBP作為業(yè)務線負責人的“戰(zhàn)術(shù)參謀”，就要及時調(diào)整心態(tài)，全情投入這場“戰(zhàn)役”。

基于自己對于具體員工的了解，麻贏要協(xié)助業(yè)務線負責人制定最后的裁員名單，“有時會有一定的主觀性。和領(lǐng)導交集比較多、走得近的人，往往會被有意無意地照顧一下；有分歧和沖突的，會被優(yōu)先考慮放在名單里。大家都是人，這種情況很難避免”。遇到不合理的安排，他會站在相對中立的視角，向業(yè)務“一號位”進行勸誡，“但實際上還是對方拍板，我可能最多說兩次，再不聽就沒辦法了。我們只是觀察員的角色，輸出自己看到的事，讓各方盡可能互相理解”。

麻贏也會為業(yè)務線負責人進行一些“戰(zhàn)術(shù)設(shè)計”，“在一次裁員當中，我們認為裁掉的是崗位編制。如果很多人在同一崗位，下達的裁員指標是這類崗位砍掉一半，但對被裁者的薪資空間沒要求，我們可能會建議把職級高、工資高的人留下”。這是為業(yè)務線留下“火種”，因為裁員后向公司再爭取新的同類職位變得更難，“把這些貴的‘坑保住，來年做預算時候，業(yè)務線的薪資空間就大一點，招人也更從容”。

正面交鋒

名單確定后，與被裁對象的談話將全速推進。這時，HRBP就成了浪潮中拍打懸崖的頭浪——作為公司利益的代表，告訴自己熟悉的員工們被裁的消息，引導他們接受公司制定的裁員方案。

盡管供職的企業(yè)所處“賽道”不同，但麻贏和大衛(wèi)有著一致的看法，作為HRBP，在這一階段的目標只有兩個：一是不出現(xiàn)“極端風險”；二是盡可能快速結(jié)束戰(zhàn)役，利落地讓員工在方案上簽字。

不發(fā)生“極端風險”，是大衛(wèi)所在的企業(yè)考核HRBP的一個基本要求。在這家企業(yè)的定義中，“極端風險”不僅包括裁員引發(fā)的群體事件、互聯(lián)網(wǎng)輿情風險，也包括計劃超期和對個別員工的大額賠償。過長的裁員周期則會被高層視為直接的管理風險，也隱含著發(fā)生衍生風險的可能性。因此，一旦裁員的消息開始擴散，“閃電戰(zhàn)”幾乎成為唯一的選擇。

“有時候，你預先知道有員工要在公司鬧事，提前聯(lián)系好保安和法務，快速、無影響地處置，可能會被視作一個正面的工作成果。你要是一點都沒有察覺，被打個措手不及，那基本上就完了，這一年其他工作干得再好，基本上也跑不了背一個末位績效?！痹诖笮l(wèi)工作的企業(yè)，身處這樣的關(guān)鍵節(jié)點，背上末位績效往往意味著自己也站到了被裁的邊緣。

為了妥善、高效地推進工作，大衛(wèi)會在裁員名單未正式敲定時，開始設(shè)計溝通策略。根據(jù)他的經(jīng)驗，先要對進行裁員的部門“分層”，不過，他不愿詳細拆解其中奧秘，只告訴我，如果整個部門“抱團”拒不接受公司的裁員條件，整個工作的進度就會非常緩慢，“哪些人能比較順利地接受方案，哪些人不那么容易接受，我都會提前規(guī)劃清楚，準備相應的對策”。

在過往的幾次批量裁員中，麻贏基本上每次都算“最快、最穩(wěn)妥地完成裁員任務的人”。他總結(jié)出了自己的工作流程：和一名員工面談前，要先找對方的領(lǐng)導做一些前期調(diào)研，“看看這個人所在的工作組最近氛圍怎么樣，有沒有可能提前得到裁員的風聲”。此外，他還會先找機會校準自己對談判員工的“性格和交流風格”等方面的印象，根據(jù)不同的人物特征調(diào)整自己的說話方式。

“每個HR談話的思路不一樣，我除了給一些情緒關(guān)懷之外，基本就是重復確定好的話術(shù)，不可能就一些關(guān)鍵點多說什么，以免引起風險?！边@種統(tǒng)一話術(shù)通常由“裁員小組”共同決定，包含裁員的原因、賠償方式等，麻贏堅持：“要讓每個人聽到的東西都一樣，有差異的話會引起更多麻煩?！?/p>

進行裁員溝通前，他會拉上業(yè)務負責人一起進行現(xiàn)場模擬，特別是針對印象中溝通相對困難的人，要把可能遭遇的麻煩情況都預演一遍?！半x職談判從根本上來說就是做好預期管理，讓對方明白拖是沒有用的，早簽字早拿錢，早解脫?！睘檫_成這一目標，正式談話時，麻贏還會叫上談話對象的“+2領(lǐng)導”（即該談話對象的直接領(lǐng)導的直接領(lǐng)導），“一般而言，‘+2領(lǐng)導和員工有一定距離，能起到鎮(zhèn)場子的作用。有的員工可能會受迫于這種職級差帶來的威壓感，收斂自己的情緒”。

面談的過程中，麻贏堅持自己“不能正面表達任何情感共鳴或者同情”。不過，他會把這種情緒關(guān)懷的角色留給被裁員工的直接領(lǐng)導，“他們通常沒有直接決定裁員名單的權(quán)力，不影響大局?？梢越o這些‘小隊長一點空間，和自己的‘兵好好告別”。

大衛(wèi)則與我分享了幾位同行在其他公司遇到的故事。某些原生的互聯(lián)網(wǎng)公司里，HR們談判的效率更高，遇到難以推進的“碉堡”，無需像他這樣每天軟磨硬泡，可以直接呼叫“重武器”支援?！八麄兊姆▌詹块T分工更細，有專人解決裁員時的法律問題，人力部門的‘員工關(guān)系崗位也更成熟，HRBP兩三輪談不下來的人，就直接向‘員工關(guān)系團隊流轉(zhuǎn)，不會因為個別人影響整體的談判進度?！?/p>

這種“員工關(guān)系團隊”有著應對勞動仲裁的豐富經(jīng)驗，一旦被裁對象流轉(zhuǎn)到他們手中，就有專人搜集這位員工不能正常履職的證據(jù)，“譬如看你的打卡記錄、每個考核點的工作評價，甚至是其他部門的環(huán)評等等，總能找出一些瑕疵”。其他處置程序也會同步啟動，例如，讓這名員工和他的工作崗位相分離，包括限制辦公權(quán)限、清空待辦任務等，造成事實上的“未履職”。“我聽過一個比較極端的故事，幾個‘員工關(guān)系崗的人在工區(qū)追著被裁對象搶辦公電腦?！贝笮l(wèi)補充道。

談判桌的對面

在麻贏的記憶中，當一個員工得知自己即將被裁時，通常有三種典型反應：一種是較為順暢地簽字；另一種會要求先等幾天，自己“消化一下”再做決策；還有人會在現(xiàn)場表現(xiàn)出比較激烈的情緒。

“有的人會直接拒絕溝通，有的人是暴怒狀態(tài)，還有的人就只是哭。”麻贏見過不少眼淚，對方有時也并非想借此達到什么目的，“服務了十幾年的老員工，天然帶著對這家企業(yè)的情感，和對自己過去這些年的不舍，一邊哭一邊把字簽了，然后靜靜走出去”。

工作這些年，麻贏被情緒激動的員工罵過“很難聽的話”，摩擦加劇時，也有人要對他大打出手，“那幾次，對方都是全家唯一的經(jīng)濟支柱。不過，大家知道這意味著法律上的代價，最后還是能克制住自己”。這些在麻贏看來都不算難以攻克的“碉堡”，最讓他頭疼的反而是那些“非暴力不合作”的人：“他們不鬧，也不簽字，基本上是一個自我關(guān)閉的狀態(tài)，有的人天天來打卡，然后人就不知道哪兒去了，下班時再過來?！?/p>

有些人是“幻想拖一拖把這一輪裁員扛過去”，可在麻贏的經(jīng)驗里，只要一個員工上了被裁員名單，幾乎就沒有被拿下去的可能?！拔抑灰娺^兩種例外情況，一種是發(fā)現(xiàn)某人是老板或上級監(jiān)管領(lǐng)導家的親戚，或是關(guān)鍵時刻挽救過公司，這樣公司管理層可能直接保下來。但是這種人一般都不會上名單，因為有背景的人，我們平時就心知肚明”。另一種情況是“三期”人員，即孕期、產(chǎn)假期、哺乳期，“我遇到的比較極端的情況是，有次剛和一個女員工說要裁員，她馬上拿出了懷孕證明，這就一點辦法沒有了”。

還有一些人是想用“拖延”策略拿到更多的賠償金。麻贏碰到過一個案例，對方一開始“歇斯底里”拒絕簽字，直接表示要更多賠償。“我和他說不可能給，他說回去考慮考慮。過了三天問他考慮得怎么樣了，說考慮好了，然后來了還是不簽字。又過了一周多，又說考慮好了，但還是不簽。反反復復折騰了很多次?！边^了一段時間，其余裁員對象陸續(xù)簽字離開，麻贏所在的企業(yè)反而下調(diào)了給這個員工的離職補償，“他可能看拖著確實沒有更多利益可圖，才過來簽字”。

面談對象的不同反應，通常會直接影響到大衛(wèi)的溝通心態(tài)?！坝械娜艘簧蟻砭土R罵咧咧、蠻橫無理，這樣我就一句話都不想多說。你要和我剛，那我肯定也不會慫。他們不可能會因為拖延而獲得任何好處。”有時候碰見開口“噴臟”的談判對象，他也會帶著情緒想：“我一分錢都不想給你！”碰到能理性溝通的對象，大衛(wèi)也愿意拿出自己的真誠：“一般都會在說完那幾句‘規(guī)定話術(shù)之外，直接告訴對方，我的訴求是讓你簽字，我能給到你什么，哪些東西是我額外給你爭取到的?！?/p>

雖然從業(yè)經(jīng)歷大不相同，但大衛(wèi)和麻贏都會在裁員過程中，努力保留一些個體的溫情，麻贏將此稱為“有溫度的理性”。他的部分同行會提前找到被裁對象工作中存在的一些問題，比如績效、環(huán)評情況等，引導對方將被裁的原因歸咎于自身，“這種方法時常奏效，但我不會這樣做，反而是盡量減少讓他們覺得是自己的責任”。

大衛(wèi)也會視情況給予一些人力所能及的幫助，“有時對方會入情入理地和我講自己工作上的一些成績，或者講家里的一些困難，像是剛買了房、親人生重病之類的”。只要對方平心靜氣、理性溝通，他會嘗試在職權(quán)范圍內(nèi)幫對方再爭取些空間，比如，將離職的最終期限再后延半個月。盡管這樣作用有限，但他也想給予對方一些人文關(guān)懷。

“其實從心里來說，我會覺得對方是站在理上的?！贝笮l(wèi)慢慢補充道：“因為你知道，你對面這個人可能根本沒做錯什么。”

“執(zhí)行者”的天平

其實，麻贏和大衛(wèi)并不是人力資源管理專業(yè)的畢業(yè)生，選擇現(xiàn)在這份工作的理由都是“喜歡和人發(fā)生具體的連接”。不過，他們渴求的“連接”，也會在裁員潮中轉(zhuǎn)化為難以消解的心理負擔。

為了更好地推進工作，麻贏會和自己服務的部門中的同事維持較為親近的關(guān)系，甚至發(fā)展出不錯的私交?！拔移綍r和大家走得挺近的，有時和他們聊績效情況、業(yè)務發(fā)展，肯定會出于給他們信心的角度，以鼓勵為主，然后突然和人家說要裁掉你。”麻贏覺得，自己這時就像個“渣男”，“談戀愛的時候給了很多許諾，然后突然有一天說要分手”。

有時，和麻贏關(guān)系更好的員工被告知裁員時，給出的反饋要更激烈。他理解這種負面情緒從何而來，“一方面是從情感上更難接受；另一方面，深想一下就會發(fā)現(xiàn)，你明明提前就知道要裁員，為什么裝得一點跡象都沒有，為什么不提前給一點暗示？”

有的人認為麻贏違背了朋友之間的忠誠，還有人直接罵他是“老板的走狗”。面對這類指責，他一開始也覺得難受，時間長了后又漸漸變得坦然：“他們說得對啊。如果我從心里接受這件事，別人再這么說，就不可能傷害到我了?！痹掚m如此，遇上較大規(guī)模的裁員計劃，他還是會把一天的溝通對象控制在最多十人左右，不能安排得太滿，給自己留下情緒調(diào)節(jié)的空間。

大衛(wèi)是公司里大伙兒公認的“情緒最穩(wěn)定的那種人”，他覺得自己在裁員時沒有過度的情緒波動，能夠比較理性、專注地解決問題。但理性并不能沖抵所有的幽暗情緒，尤其在批量裁員時。很多人的離開與自身的工作能力并無關(guān)系，“我知道有一批人是相當優(yōu)秀的，這樣的方式其實很不公平”，有“勞苦功高的人”理性地和大衛(wèi)傾訴自己的不滿，盡管他可以較快地切換心態(tài)，但也發(fā)現(xiàn)自己會被持續(xù)的負面情緒侵擾，“有時候裁著裁著自己就想走”。

太多的東西無法以對錯衡量，他和我聊起剛開始那家企業(yè)應用智能工具后裁掉三百多人的故事，“你很難說誰有什么錯，站在企業(yè)主的角度，追求利潤是他們應該做的，他們要對包括股民在內(nèi)的投資者負責，也要對包括自己在內(nèi)的所有員工負責。那是技術(shù)進步的問題嗎？珍妮紡紗機出現(xiàn)的時候，你把它砸了顯然是荒謬的”。

睡覺、吃飯、喝酒，這是大衛(wèi)常用來疏解內(nèi)心的方式，“遇到什么過不去的問題，狀態(tài)特別不好的時候，悶頭睡到第二天中午，基本上就都解決了”。他慶幸自己壓力最大時，也沒有失去睡眠。但麻贏卻沒有那么好運，第一次經(jīng)歷批量裁員是他剛參加工作不到一年時間，“第一個考驗，就是自己在心里接受這件事”。那一周他只睡了十來個小時，“有時候早上五點多才睡著，七八點又醒了；有兩三天一秒鐘都沒睡著，躺累了就下樓走一走，吹吹冷風”。

麻贏對外來的情緒非常敏感，他必須強制關(guān)閉自己的感性觸角，把裁員當做一個絕對理性的工作目標來執(zhí)行。但近些年，他逐漸能更好地疏解心里的“負罪感”，“一方面是老了，見得多了，臉皮也厚了；另外一方面，現(xiàn)在大家對裁員這件事的看法也在發(fā)生變化，不再把裁員當成是小概率事件，所有公司都在裁員，很多人沒把長期留在公司作為一個剛性預期”。

但他還是會在一些時候由衷地感到傷心，“裁一個職場老油條和裁一個在職業(yè)上很單純的人，對我來講感受是很不一樣的”。幾年前，麻贏面試過三個表現(xiàn)突出的應屆生，這三個人的履歷和能力都足以支持他們拿到更多、更好的崗位邀約，“但對方就是沖著我們公司的品牌來的，是我們產(chǎn)品的深度用戶。每次交流時，都能看到他們眼里的光”。

三個新人入職半年后，麻贏不得不裁掉其中兩個。在裁員談話的過程中，他重復著那一套既定話術(shù)，然后看著對方眼睛里的光“一點一點暗了”。被裁掉的兩個人沒有過多掙扎，安靜地簽字，然后默默地整理東西離開。唯一被留下的那個女孩，“好像每天等著被裁似的，偶爾看到她想問你這件事，過來有的沒的說點什么，但接著欲言又止，沒辦法主動開口”。

這種類似恐懼的情緒持續(xù)了大致兩個月才慢慢消退，女孩留在了原有的部門，工作做得也不錯，但麻贏再和她溝通時卻感覺：“這個人最早對公司品牌的那種單純的向往和熱愛漸漸沒有了，成了一個更成熟的打工人。”

在裁員這件事情上，麻贏和大衛(wèi)都認為，作為雇主方的企業(yè)和管理層，應當擔負起首要責任?！耙驗槟阍诠蛡騿T工的時候，其實是占有了更多的價值。盡管雇主也承擔著一定風險，但雙方面臨風險的承受能力和風險收益并不對等?！甭橼A直言，很多時候被雇傭者是在“為老板的錯誤決策買單”。

不過作為被雇傭者，以雇主的利益為核心完成裁員任務，也被兩位HRBP認為是“職業(yè)精神”的基本要求。采訪最后，我和麻贏討論起“英格·亨里奇案”中，身為一名“執(zhí)行者”的責任，這似乎在某種程度上，契合了他在工作中的處境。

麻贏的回答很坦然——作為一個人，他會在有人想要翻越柏林墻時鳴槍示警，讓對方能接到他的提醒，“如果他仍然向上爬，即將翻越墻頭或者向我迫近，我只能選擇開槍”，因為，“如果不開槍，我就會被推下去”。不過，他最終也沒有解釋，這雙手是來自對面的年輕人，還是他的背后。

在這次專題稿件的創(chuàng)作過程中，我們發(fā)現(xiàn)，近年來趨于常態(tài)化的“裁員潮”，除了對被卷入者的經(jīng)濟收入和職業(yè)規(guī)劃產(chǎn)生重大打擊，也會隨之誘發(fā)各類心理危機。這些心理問題看似藏在“水面之下”，卻對個體發(fā)展和集體情緒產(chǎn)生著深遠且龐雜的后續(xù)影響。

針對這一現(xiàn)象，我們聯(lián)合“簡單心理”企業(yè)服務部，邀請到三位心理服務行業(yè)的資深從業(yè)者，基于EAP（EmployeeAssistance Program，即員工幫助計劃）和心理咨詢師的專業(yè)視角，共同探討該如何看待“裁員浪潮”中企業(yè)與員工間日趨多元化的情緒矛盾、身處裁員一線的HR們?nèi)绾吾尵弮?nèi)心壓力等等復雜問題。

ELLEMEN：在裁員期為企業(yè)提供服務時，最需要關(guān)注的問題是什么？

周迪：很多時候，企業(yè)裁員如果被列為一個重要項目，需要一個由多角色組成的團隊，如人力、法務、危機公關(guān)、心理顧問和心理服務團隊等成員一起共同完成。從心理服務團隊及心理顧問的角度，在裁員期間，我們通常協(xié)助企業(yè)解決以下問題：

首先是完善或制定機制，不僅是裁員事件，企業(yè)在平時也需要搭建相應的風險事件應對流程，明確風險事件中企業(yè)、HR和心理服務團隊各自的職責是什么，能做什么，誰來做，怎么做。在事件發(fā)生時，才能快速響應，相互配合，為企業(yè)和員工帶來最大的支持。

其次是為有關(guān)人員心理賦能，賦能可以在事件發(fā)生前的日常工作中、特殊情境下，以及事件后的恢復期都做的重要工作。HR日常可以做一些情緒反應的訓練，例如對自己情緒的識別與覺察、對他人情緒及心理動因的識別、通過自己的情緒管理影響調(diào)節(jié)他人的情緒等。

最后是日常風險防控，在日常可以進行一些人員風險識別應對、溝通技巧等相關(guān)的培訓學習。

ELLEMEN：裁員過程中，HR這一群體常見的心理問題有哪些？

周迪：不能說是心理問題，在裁員過程中，HR常見的心理狀態(tài)有情緒角色沖突，內(nèi)疚、糾結(jié)、悲傷、不忍、痛苦等，對個體成長與個人發(fā)展也會表現(xiàn)出焦慮的情緒。

許多HR會選擇這份職業(yè)，本身是有為人服務的意識。希望能幫助員工、協(xié)同企業(yè)，共同發(fā)展。但在裁員的過程中，有不少HR反映工作與自己的期待有差距，甚至感覺有悖于初衷，由此產(chǎn)生了心理沖突。

ELLEMEN：這些情緒要如何去釋放或者緩解？

禹貞余&李昂：

在裁員過程中，HR們因為雙重身份導致的矛盾情緒時有發(fā)生。有的HR之前做過招聘工作，自己參與“組建”的團隊要自己“拆散”，而且他們往往也沒有很多的裁員經(jīng)驗，身份角色的沖突和混亂就會產(chǎn)生內(nèi)耗和矛盾情緒。

我們幫助HR處理這些負面的內(nèi)在情緒，一方面是引導HR去理解極端困難個案中對方的內(nèi)在復雜感受，在這個基礎(chǔ)上嘗試幫助員工消化極端情緒，促進共識達成。

另一方面是幫助HR理解自己內(nèi)在被卷入的情感。每一個HR都是認真負責地應對自己的團隊，因此會被激發(fā)起大量的情感，我們也需要傾聽HR的心聲，去看見、理解什么是HR真正想要的，什么是目標，什么對他們很重要？當很多內(nèi)在的聲音被聽到，情緒得以流淌和有效表達時，HR會感覺輕松一些，我們再用一些重構(gòu)技術(shù)幫助HR轉(zhuǎn)換心境。

一般HR在裁員時無法推進工作，也源于他們的情緒在過程中被過多卷入，尤其是面對一部分偏執(zhí)或有歇斯底里表現(xiàn)的被裁員工時。這種情況下，HR需要覺察當前自己的情緒，告訴自己不要害怕，保持正確和中立的位置與態(tài)度，不偏向任何一方，幫助員工和企業(yè)解決問題，促進溝通，避免在過程中過度卷入。

ELLEMEN：員工在裁員過程中會出現(xiàn)哪些典型心理問題，能不能從理論視角來體系化歸類，它們的成因又主要是什么？

禹貞余&李昂：

面對這樣的沖擊，被裁員工本身會處在一種比較脆弱的狀態(tài)，進而引發(fā)許多其他的感受來消化應對脆弱感。這些感受很容易傾向敵對和猜疑的方向，也包括恐懼、害怕、迫害想象、挫敗等比較典型的心理狀態(tài)。

留任的員工也會因為波動產(chǎn)生同樣的變化，出現(xiàn)焦慮、幸存者內(nèi)疚、恐懼等情緒。這些典型的狀態(tài)跟個體對預期角色的差異有關(guān)，與個體的性格和人格結(jié)構(gòu)特點也有關(guān)。

ELLEMEN：大型互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)的員工心理問題，有哪些異同？

禹貞余&李昂：

差異是有一些的，但區(qū)別不大?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的員工焦慮值可能更高一些，因為公司發(fā)展快、變化大、不確定性強，管理層的年齡也相對年輕，員工入職后普遍預期更高，對自己、對公司、對職業(yè)發(fā)展的目標也會更高。

這樣的背景下，互聯(lián)網(wǎng)公司的員工可能會更多地焦慮和內(nèi)耗，而傳統(tǒng)企業(yè)中的職業(yè)倦怠問題相對更明顯一些。

ELLEMEN：裁員矛盾激化時，我們該如何去緩解高漲的集體情緒？

禹貞余&李昂：

我們都是“社會人”，人際環(huán)境對人的影響很大，也是人的壓力源之一。人本能地更愿意宣布好消息，而裁員對大多數(shù)人來說顯然是個“壞消息”。緩解裁員期間高漲情緒的核心是嘗試不把組織過于“擬人化”，因為在這個過程中，被涉及人員可能會“投射”過往體驗中的強烈情感，產(chǎn)生強烈的不公平感，這樣不利于理解和解決事情。

發(fā)生矛盾沖突時，首先是要保持“覺察”，有覺察的工作者不會激化矛盾，不會發(fā)生自動化的行為，而是能夠基于覺察后做出靈活的應對。比如，當出現(xiàn)群體情緒時，有覺察的工作者會將自我的“表達模式”切換到“傾聽”模式，允許對方去表達，理解對方的心境，找到適合的解決方式。

處置裁員可能簡單，但理解員工的狀態(tài)較難。比如，識別員工當下是恐懼還是崩潰的情緒。正確理解對方的狀態(tài)是最重要的，有正確的理解就會做出正確的反應，所以日常還需要有情緒狀態(tài)相關(guān)知識的普及。

HR也要知道，在大趨勢下自己起到的作用其實是有限的，應該適當尋求支持，群策群力應對矛盾激化也是一個好的形式。不要把矛盾停在一兩個人身上，這樣是不能消解矛盾的。

ELLEMEN：每次裁員之后，留下的員工容易陷入一種倦怠的職業(yè)狀態(tài)，甚至對所在企業(yè)產(chǎn)生抵觸心理，這樣的問題要如何處理？

禹貞余&李昂：

這種情況非常普遍，留下的員工很多時候并沒有覺得自己比離開的員工能力更強，反而會沒有安全感，他們不知道什么時候裁員期會再來。所以，這個時期組織與員工之間需要重建信任，而這對業(yè)務管理者其實提出了更高的挑戰(zhàn)，他們需要幫助員工重新將注意力移到工作目標上。重建希望是需要一個過程的。

根據(jù)奧德費的“ERG理論”，人的核心需求可以概括為生存、相互關(guān)系和成長需要三個要素。比如，員工首先會關(guān)注自己有沒有更好的成長，或者同事氛圍、上司關(guān)系是不是融洽舒適，如果都沒有滿足，那么就考慮薪資給得夠不夠。這個動機模型也許可以給管理者們提供一些思路。

越過員工表面的敵對和慌張狀態(tài)，理解背后的自我懷疑和不安情緒，也是重中之重。留下的員工陷入職業(yè)倦怠，是由大量的對環(huán)境的不安和對自己的能力、價值的懷疑造成的。因此更核心的部分是加強組織內(nèi)部溝通和相關(guān)政策的透明度，降低員工的猜疑程度，在可控范圍內(nèi)讓員工掌握足夠的信息，增強安全感。員工個人則需要嘗試從對外界的追求轉(zhuǎn)向?qū)ψ约旱年P(guān)注。

李昂 “簡單心理”平臺咨詢師

芝加哥精神分析學院精神分析師候選人，德國認證積極心理治療師，中美精神分析聯(lián)盟（CAPA）高級組畢業(yè)，首都師范大學心理學系學士，國家二級心理咨詢師。

主要采用精神分析和積極心理治療的方法進行工作。

周迪 “簡單心理”EAP業(yè)務負責人

北京師范大學心理學部應用心理碩士（EAP），企業(yè)EAP高級咨詢師。

主要負責簡單心理的企業(yè)及渠道心理福利類業(yè)務的全鏈條設(shè)計與監(jiān)管，一直致力于EAP項目、心理福利類項目多模式發(fā)展的創(chuàng)新、實踐與迭代。

禹貞余 “簡單心理”EAP顧問

國家二級心理咨詢師、加拿大多倫多大學高效焦點解決教練、SHL專業(yè)測評師。

主要承擔協(xié)助各類大型組織、團隊利用心理學視角下的談心談話策略，去完成各類心理項目實戰(zhàn)（危機干預、教練咨詢、企業(yè)心理培訓）的工作。