基于體系思維的項目建設(shè)風(fēng)險管控

吳長喜

中石化股份有限公司天津分公司 天津 300270

1 概述

安全生產(chǎn)奶酪理論主要思想是盡管控風(fēng)險的屏障有多重，但每層屏障都會存在漏洞， 不安全因素就像一個不間斷的光源，當(dāng)它剛好能透過所有這些漏洞時，事故就會發(fā)生。

管安全就是管風(fēng)險，風(fēng)險識別不出來就是最大的風(fēng)險！如何能管住風(fēng)險，實現(xiàn)項目建設(shè)全過程安全可控呢？需要樹立體系思維，以完善的HSE管理體系，健全的運行機制，以有效管控風(fēng)險為目標(biāo)，保障資源投入，提升員工意識和能力為HSE 管理體系運行提供有力支持。風(fēng)險管控貫穿于項目建設(shè)全過程，通過完善管理制度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行管理流程，落實各方責(zé)任，確保風(fēng)險可控受控。

2 項目建設(shè)存在的主要風(fēng)險

2.1 固有風(fēng)險

施工作業(yè)現(xiàn)場存在的能量源，化學(xué)能、重力勢能和機械能、電能，如高處墜落、物體打擊、起重傷害、觸電、中毒窒息、著火等。

2.2 內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險

極端天氣、立體交叉作業(yè)，夜間作業(yè)，地基處理不好對打樁及重載車輛、起重吊裝影響等。

2.3 安全控制措施不足存在的風(fēng)險或隱患

（1）人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、培訓(xùn)教育不到位、安全技能欠缺，新人居多、流動性大、未持證上崗、監(jiān)督檢查不到位、監(jiān)護不到位、方案中安全防護措施無針對性，安全技術(shù)交底不清、JSA分析不全面，無針對性，未按施工方案施工作業(yè)等。

（2）防高處墜落含高處墜物安全設(shè)施配置不符合要求（腳手架搭設(shè)不合格，高處作業(yè)未或不正確使用安全帶，無防墜器、安全網(wǎng)、生命繩等，交叉作業(yè)未設(shè)置硬防護，硬隔離措施，臨邊孔洞未或防護不符合要求，深基坑未或防護不符合要求、高處墜物等）。

（3）防起重傷害安全設(shè)施配置不符合要求（吊車等起重設(shè)備機械本體缺陷、地基、墊板、支腿、擺位站位不合理；鋼絲繩、吊帶、限位器等存在缺陷；起重物綁扎位置不正確；超重吊裝，未設(shè)置警示隔離區(qū)等）。

（4）防觸電安全設(shè)施配置不符合要求（臨時電源未架空設(shè)置，臨時線路隨意布置，電線破損漏電，未設(shè)置或防漏電保護設(shè)施失效，絕緣、接地、手持電動工具、配電箱不符合要求等）。

2.4 施工不同階段存在的風(fēng)險

3 主要管理思路

“推體系 夯基礎(chǔ) 控風(fēng)險”，剛性落實中國石化總經(jīng)理2號令和新“十條”要求，實施天津石化史上管理最嚴(yán)、標(biāo)準(zhǔn)最細(xì)、措施最實的承包商HSE監(jiān)督管理，以甲方強勢管控保障乙方高效執(zhí)行。具體做到四個落實，即HSE組織機構(gòu)和人員要落實，解決活有人干的問題；HSE管理手冊、程序文件要落實，解決活如何干的問題；過程控制要落實，做到風(fēng)險始終受控； HSE檢查考核要落實，做到持續(xù)改進。

4 主要管理舉措

4.1 設(shè)機構(gòu)，配人員

4.1.1 建立組織機構(gòu)

“萬事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目建設(shè)初期特別是大項目，盡早建立組織機構(gòu)，配齊管理人員至關(guān)重要，對于項目建設(shè)，機構(gòu)齊全，人員盡早到位往往起到一兩撥千金，事半功倍的作用。按照“決策層”、“管理層”和“執(zhí)行層”三個層次建立項目HSE管理組織機構(gòu)體系，確保每項HSE措施落實到部門，落實到人。

天津分公司南港乙烯項目HSE管理組織機構(gòu)包括HSE管理部、施工管理部等十一個專業(yè)管理部門，項目分部和承包商。項目HSE管理部是天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系日常運行的管理機構(gòu)，下設(shè)HSE體系運行、安全監(jiān)督與技術(shù)、HSE能力培訓(xùn)與驗證、公共安全及環(huán)保職防監(jiān)督與技術(shù)等5個管理專業(yè)和HSE督查隊，與項目分部、第三方安全監(jiān)理、第三方環(huán)境監(jiān)理、監(jiān)理單位、承包商的HSE管理機構(gòu)組成項目HSE管理組織體系，共同開展日常HSE監(jiān)督管理工作。

七個項目分部HSE經(jīng)理（關(guān)鍵人物）按照“內(nèi)內(nèi)外”的順序配置，即甲方在職人員-甲方退出現(xiàn)職人員-PMC人員，面試、培訓(xùn)，確保具備HSE管控能力。每個分部配置3-5名安全專工。

根據(jù)項目實施階段相應(yīng)成立腳手架（含高處）、吊裝、臨電和交通治安四大專業(yè)技術(shù)組，從監(jiān)理、三方安全監(jiān)理、PMC和專業(yè)公司（SEG等）中抽調(diào)專業(yè)人員，代表HSE管理部負(fù)責(zé)技術(shù)方案審定、安全技術(shù)交底、現(xiàn)場檢查確認(rèn)、培訓(xùn)和能力驗證等安全專業(yè)技術(shù)具體工作

普洛斯，這家世界物流地產(chǎn)巨頭被萬科收購，一時間令無數(shù)物流人感到意外。本次收購案中，萬科及若干其他財團成員為收購設(shè)立的聯(lián)接基金的總出資額約24.54億美元。普洛斯退市后，萬科成為普洛斯的單一最大持有人。

總包、承包商（含監(jiān)理）按照50:1比例設(shè)置各層級專職安全管理人員，在合同中約定崗位任職條件、人員變更條件和事故事件連帶處罰條款，倒逼承包商、監(jiān)理履職盡責(zé)。

4.1.2 明確職責(zé)

HSE責(zé)任制是以制度的形式明確規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)和員工，在工程建設(shè)中應(yīng)負(fù)的HSE責(zé)任。落實好HSE責(zé)任制是做好HSE工作的關(guān)鍵。項目管理部建立并保持包括各級、各部門、各崗位和第三方安全監(jiān)理、第三方環(huán)保監(jiān)理、承包商、監(jiān)理單位的HSE職責(zé)，按照“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管、失職追責(zé)”“誰主管誰負(fù)責(zé)，誰總包誰負(fù)責(zé)，誰的業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)，誰的屬地誰負(fù)責(zé)”的原則，確立安全責(zé)任唯一性的理念，層層分解落實HSE主體責(zé)任、監(jiān)管責(zé)任和專業(yè)安全責(zé)任。

各部門主要負(fù)責(zé)人是本部門HSE第一責(zé)任人，其他領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和員工，在各自部門和工作范圍內(nèi)，對實現(xiàn)項目建設(shè)過程的HSE行為負(fù)責(zé)。安全施工人人有責(zé)，做到有崗必有責(zé)，上崗必守責(zé)。

4.1.3 織密管理網(wǎng)格

網(wǎng)格化管理就是依托統(tǒng)一的管理模式，將項目建設(shè)各區(qū)域作為單元網(wǎng)格，在單元網(wǎng)格之間建立一種監(jiān)督和管理相互交叉、有機結(jié)合、相互彌補的形式，對每一網(wǎng)格實施動態(tài)、全方位管理，形成涵蓋各方面監(jiān)管內(nèi)容的立體網(wǎng)格。以屬地管理、分級管理為原則，做到條塊融合、職責(zé)明確、聯(lián)動負(fù)責(zé)、逐級問責(zé)。南港乙烯項目隨著項目的進展將整個項目分為7個區(qū)域，建立項目管理部、項目分部、承包商的三級網(wǎng)格管理。將業(yè)主、第三方監(jiān)理、監(jiān)理、總包、施工單位總安全管理人員集合起來分組到64個單元進行定點承包，明確責(zé)任人及聯(lián)系方式。另外，監(jiān)護人員也按要求確立每個區(qū)域的負(fù)責(zé)人，實行區(qū)域安全監(jiān)管和安全監(jiān)護兩條線并行，確?？臻g上不留死角，為施工階段全方位、全過程、全天候提供安全監(jiān)管服務(wù)。

強勢落實混編插板工作。承包商人員（在職職工）作為安全、技術(shù)管理人員編入勞務(wù)承包商各基層施工作業(yè)班組，共同完成安全管理和施工作業(yè)的班組管理，為確保項目建設(shè)現(xiàn)場直接作業(yè)環(huán)節(jié)安全，有效解決基層施工作業(yè)班組安全管理“最后一公里”問題，

4.2 建體系，有層次

建立天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系，以HSE管理手冊、HSE程序文件和HSE作業(yè)文件等體系文件為載體，以建立和形成內(nèi)在的風(fēng)險控制機制為目的，以規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等運行控制文件和信息管理平臺為支持。

（1） HSE管理手冊——承接、轉(zhuǎn)化天津石化HSE管理體系手冊，增加HSE理念，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力方針、組織機構(gòu)職責(zé)、法律法規(guī)識別及風(fēng)險管理、資源投入、能力和培訓(xùn)、HSE文化、信息溝通、文件與記錄、運行管理、應(yīng)急管理、承包商管理、檢查和監(jiān)測、事故事件管理、審核與評審等14個要素，手冊明確各級領(lǐng)導(dǎo)在HSE工作中的核心推動作用，基于風(fēng)險識別組織策劃HSE工作，保障 HSE 管理體系所需資源投入，將風(fēng)險管控貫穿于項目建設(shè)全過程，通過完善程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書，嚴(yán)格執(zhí)行管理流程，落實各方責(zé)任，確保風(fēng)險可控受控。

（2）HSE程序文件——編制157個程序文件，主要用于規(guī)范職能部門、監(jiān)理單位、承包商與HSE相關(guān)的業(yè)務(wù)管理流程和管理內(nèi)容要求。

（3）HSE作業(yè)文件——HSE作業(yè)文件是項目對某一專業(yè)管理活動、技術(shù)工作的基本要求，是體系的支持文件。主要包括：編制HSE作業(yè)指導(dǎo)書58個、各類方案（HSE技術(shù)方案、施工方案、施工組織設(shè)計方案）、體系文件產(chǎn)生的相關(guān)記錄、法律法規(guī)及其他要求匯編、危險源辨識與環(huán)境因素識別及風(fēng)險評價匯編、項目管理部和承包商的應(yīng)急預(yù)案、報告（事件報告、HSE審核報告、檢查報告、年度事件統(tǒng)計、監(jiān)理單位和承包商日常HSE報告、年度HSE報告）、各類HSE活動函件等。

4.3 重過程，抓控制

4.3.1 重視“人”的因素，抓履職盡責(zé)

（1）嚴(yán)格施工人員入場安全教育，理論與實操結(jié)合，分工種考試驗證，加強動態(tài)管理，提高教育質(zhì)量，對培訓(xùn)效果進行回訪或跟蹤調(diào)查。設(shè)立安全警示教育室，搜集整理安全事故警示教育視頻素材，根據(jù)項目建設(shè)不同階段有針對性開展案例學(xué)習(xí)和警示教育，按照規(guī)定組織對參與項目建設(shè)的相關(guān)管理人員進行專項培訓(xùn)，增強時效性和針對性，提高全員安全意識和技能。

（2）抓實“四類”人員管理（負(fù)責(zé)人、監(jiān)督人、監(jiān)護人、作業(yè)人），“負(fù)責(zé)人”重點抓引領(lǐng)，“監(jiān)督人”重點抓履職，“監(jiān)護人”重點抓盡責(zé)，“作業(yè)人”重點抓守規(guī)。

（3）落實管業(yè)務(wù)必須管安全要求，抓住“關(guān)鍵少數(shù)”，壓實安全責(zé)任，對于承包商項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、監(jiān)理總監(jiān)等關(guān)鍵崗位人員，采取不定期約談、施工方案核準(zhǔn)、變更管理核實、工序組織核查、安全例會參加、安全檢查組織、激勵約束連帶、榮譽稱號授予等措施，落實崗位安全職責(zé)。

（4）提高承包商安全專業(yè)人員入場門檻，尤其對第三方安全監(jiān)理、工程監(jiān)理、承包商等安全專業(yè)管理人員，采取入場前資格審查、工作經(jīng)歷分析、入場專業(yè)面試、不合格清退、一個月試用期等形式，確保安全專業(yè)人員能力水平達到要求。

5 成果

建立體系思維，天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系文件是項目管理部各級管理者和全體參建者以HSE管理體系文件為項目建設(shè)活動的準(zhǔn)則，識別、評價以及管控項目建設(shè)各階段風(fēng)險，切實保障安全管理體系有效運行，實現(xiàn)連續(xù)707天安全建設(shè)，累計超2280萬安全人工時，可記錄傷害率為零。