全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用研究

李巖 東營市土地礦產(chǎn)發(fā)展服務(wù)中心

引言

全面預(yù)算管理是指企業(yè)對預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃、實行、點評和鞭策的過程，是對預(yù)算管理價值的充分發(fā)揮。雖然我國的全面預(yù)算管理起步較晚，但伴隨著近年來我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及內(nèi)外部環(huán)境的不斷完善，給中小型企業(yè)帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)在應(yīng)對外部競爭壓力的同時，也需要更加專注于自身預(yù)算管理的組織構(gòu)建與完善，全面預(yù)算管理已成為中小型企業(yè)財務(wù)管理中不容忽視的重點內(nèi)容。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)以預(yù)算期的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)為主要戰(zhàn)略導(dǎo)向，在對未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上，綜合地考慮企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境等各種影響因素，確定企業(yè)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目標(biāo)，從而制定好下一年度的企業(yè)經(jīng)營管理計劃，層層推進(jìn)到企業(yè)的項目樓盤分枝。為了下一年度企業(yè)經(jīng)營管理和財務(wù)活動的規(guī)劃安排，將企業(yè)資產(chǎn)以價值核算形式準(zhǔn)確表達(dá)出來。

企業(yè)以明確的戰(zhàn)略目標(biāo)為理論基礎(chǔ)，為未來短期的企業(yè)經(jīng)營管理活動及中長期相應(yīng)的經(jīng)營管理財務(wù)結(jié)果和績效進(jìn)行詳盡系統(tǒng)的分析和預(yù)測，在制定和執(zhí)行的短期預(yù)算過程中，嚴(yán)格按照短期預(yù)算的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行各項工作，并對企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)督和風(fēng)險控制。通過對比分析企業(yè)財務(wù)管理實際數(shù)據(jù)及其對未來短期內(nèi)預(yù)算管理目標(biāo)數(shù)據(jù)之間的差異，指出未來短期的企業(yè)經(jīng)營管理活動的不足之處，采取切實可行的激勵和行政懲罰機(jī)制對未來短期預(yù)算的實際執(zhí)行管理結(jié)果和績效進(jìn)行考核，充分實現(xiàn)全面短期預(yù)算經(jīng)營管理效益最大化，推動企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

全面預(yù)算的編制有以下三個基本特征：

（1）預(yù)算管理的全員性。全面預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核的過程中，企業(yè)所有管理成員都可以參與進(jìn)來。編制不單單是高級預(yù)算管理人員的事情，預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)人也不能把預(yù)算編制工作交由公司財務(wù)部單獨負(fù)責(zé)處理，要求財務(wù)部結(jié)合公司整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，與公司投資部門、管理部門、業(yè)務(wù)部門共同研究商量、做出決議。同時，在這一管理過程中，可以對各個部門的生產(chǎn)作業(yè)管理計劃與各個企業(yè)的資源管理計劃進(jìn)行整合和分析，有助于更好地整合和利用各個企業(yè)的資源。

（2）預(yù)算管理的全程性。企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算的具體編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核滲透于企業(yè)生產(chǎn)運營各個環(huán)節(jié)。同時為了更好地維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的權(quán)威，發(fā)揮預(yù)算管理對生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)范和引導(dǎo)作用，企業(yè)要對預(yù)算實施與考核，對分析和編制進(jìn)行考核、調(diào)整。

（3）預(yù)算管理的全方位。全方位是全面預(yù)算管理全面性的特征，是指企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，實施前、中、后三階段把控，統(tǒng)籌企業(yè)人、財、物力量，促進(jìn)各主體之間相互配合，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的全方面覆蓋。

二、某房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理基本狀況

某房地產(chǎn)企業(yè)于1986 年成立于重慶市，自成立以來，該企業(yè)不斷堅持創(chuàng)造優(yōu)良產(chǎn)品、服務(wù)至上的經(jīng)營宗旨，涉足了房地產(chǎn)開發(fā)、營銷策劃、酒店經(jīng)營、旅游開發(fā)等眾多行業(yè)。2000 年開始全面實施股份制改革，并且不斷在國內(nèi)市場尋找發(fā)展機(jī)遇，力爭打開國內(nèi)市場，為企業(yè)轉(zhuǎn)型奠定堅實基礎(chǔ)?，F(xiàn)階段，企業(yè)已經(jīng)初步完成了戰(zhàn)略布局，但該企業(yè)在財務(wù)全面預(yù)算管理中還存在不少問題，具體如下。

（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

影響房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理水平方面的原因相對較多，其中預(yù)算管理流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)占主要原因。目前，本公司實施垂直管理，董事會大小事務(wù)主要有總經(jīng)理負(fù)責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)整個公司的運營，雖然本公司成立了專門的財務(wù)部門，但最終審核依舊由總經(jīng)理完成，導(dǎo)致各部門無實權(quán)，全面預(yù)算管理作用難以真正發(fā)揮。企業(yè)各部門難以在有限的運轉(zhuǎn)機(jī)制下大展身手，導(dǎo)致各自效益大打折扣。由此導(dǎo)致財務(wù)管理中日常預(yù)算管理的權(quán)威大大降低，各部門難以形成對財務(wù)管理的正確認(rèn)知，進(jìn)而影響企業(yè)各項目的順利運行，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來較大風(fēng)險。

（二）預(yù)算過程信息不對稱

為順應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢，企業(yè)采取固定預(yù)算法進(jìn)行編制預(yù)算，以實現(xiàn)對企業(yè)目標(biāo)利潤的有效控制，但該房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門有所局限，對企業(yè)內(nèi)部各類運營情況不能深入一線了解核實，預(yù)算依據(jù)完全來自各部門上報的數(shù)據(jù)，存在信息采集不充分、上報數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等問題，影響預(yù)算編制準(zhǔn)確性。

（三）預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)

某企業(yè)核心業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)項目開發(fā)，地產(chǎn)項目開發(fā)周期一般需要2～3 年時間，項目開發(fā)周期較長，意味著項目開發(fā)受市場環(huán)境變化影響較大。在預(yù)算編制方面，本公司采用定期預(yù)算方式，每年十一月前進(jìn)行預(yù)算工作，次年一月正式啟用該預(yù)算方案，但長周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算未考慮到市場環(huán)境變化問題，導(dǎo)致企業(yè)在市場中失去先機(jī)，變得被動。

受定期預(yù)算提前性和固定性的限制，企業(yè)預(yù)算變化往往不能及時跟上市場和企業(yè)運營實際狀況的變化，最后引起嚴(yán)重的預(yù)算偏差。比如預(yù)算期內(nèi)出現(xiàn)項目臨時轉(zhuǎn)產(chǎn)現(xiàn)象時，就會造成預(yù)算與實際情況嚴(yán)重不符合，預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致預(yù)算管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略相背而行。

（四）預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠

每個公司在預(yù)算執(zhí)行方面都有一套完整的預(yù)算執(zhí)行方案，這一過程中，企業(yè)全員全部參與到預(yù)算執(zhí)行中，但某房地產(chǎn)企業(yè)雖然制定了預(yù)算執(zhí)行方案，但執(zhí)行體系卻不完善，導(dǎo)致實際預(yù)算與預(yù)算存在較大差距，導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在各種潛在風(fēng)險隱患。某房地產(chǎn)企業(yè)2022 年全面預(yù)算執(zhí)行如表1 所示。

表1 某房地產(chǎn)企業(yè)2022年全面預(yù)算執(zhí)行表

從表1 數(shù)據(jù)可知，2022 年，企業(yè)管理費用及銷售費用實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，差值較大，實際數(shù)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)算數(shù)額，由此看出該企業(yè)全面預(yù)算管理對財務(wù)的管控效果并不明顯，歸根結(jié)底在于公司未按照預(yù)算執(zhí)行，存在預(yù)算信息收集錯漏，反映出企業(yè)上層經(jīng)營預(yù)測忽略各職能部門執(zhí)行力，各財務(wù)預(yù)算指標(biāo)缺少審批復(fù)查，致使預(yù)算虛大。且某房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算調(diào)整機(jī)制過于陳舊，沒有根據(jù)市場實際情形調(diào)整預(yù)算機(jī)制，計劃的調(diào)整和跟進(jìn)速度過于緩慢，預(yù)算與公司實際經(jīng)營發(fā)展情況相去甚遠(yuǎn)，預(yù)算機(jī)制也早已失去了原有的制定價值，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

此外，該公司預(yù)算編制未與公司各部門發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，沒有做到同公司各部門之間互通有無。對于超出預(yù)算的資金使用，不予以處理。資本分類賬的建立也反映出企業(yè)內(nèi)部控制的不完善，導(dǎo)致執(zhí)行程序大打折扣。

（五）預(yù)算考評激勵機(jī)制不健全

該公司的考核范圍不全面，只有中高層在完成目標(biāo)的情況下才能獲得相應(yīng)獎金，但基層員工的工作情況卻未建立起完善的考核激勵機(jī)制，且各部門的績效評估工作均由財務(wù)部門獨立完成，缺失了考評機(jī)制的公平公正性。通常來說，公司為更好地進(jìn)行財務(wù)管理，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益增長，通過制定相關(guān)激勵政策，激勵基層部門、崗位落實企業(yè)績效責(zé)任。但在研究中發(fā)現(xiàn)本公司缺失了這一部分的考核評價，對基層職工的帶動作用不明顯。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中加強全面預(yù)算管理的建議

（一）建立健全預(yù)算管理組織體系

某房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理組織體系過于簡陋，預(yù)算管理人員多由其他部門人員兼任，全面預(yù)算管理缺乏專業(yè)性。亟須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新組建專業(yè)的預(yù)算管理部門，從預(yù)算決策體系、日常工作體系、執(zhí)行體系三方面進(jìn)行重新組建，形成專業(yè)且合理的預(yù)算管理部門。

預(yù)算管理部門應(yīng)該由董事會和預(yù)算管理部門的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)對最終預(yù)算方案審核決策。預(yù)算日常工作部門應(yīng)該包括：預(yù)算管理委員會及各個部門的執(zhí)行總監(jiān)（總裁），負(fù)責(zé)對預(yù)算制定過程中的審核、調(diào)整，控制并將決策上交審批。由各個部門組成的預(yù)算執(zhí)行單位會定期上報所做決策的落實情況，具體問題具體分析，針對各自所在部門的不同情況，提出改進(jìn)建議。

由于房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，應(yīng)單獨設(shè)立預(yù)算管理辦公室和項目中心，管控各機(jī)構(gòu)的項目進(jìn)程工作，對各項目實行跟蹤監(jiān)督及時把握項目動向發(fā)展，及時對預(yù)算工作進(jìn)行調(diào)整。

（二）建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期相對較長，采用定期預(yù)算相比于長期項目預(yù)算存在滯后性，因此采取滾動預(yù)算方法進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。相比于企業(yè)目前采用的年度預(yù)算法，滾動預(yù)算能夠讓企業(yè)的長期性項目與發(fā)展戰(zhàn)略更為契合，更加詳細(xì)地把握項目在長期運營中的情況和面臨的風(fēng)險，及時做好風(fēng)險預(yù)防。

（三）預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣

由于某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采用的是定期預(yù)算，對于戰(zhàn)略長期性發(fā)展存在滯后性，長此以往易出現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)。注意銜接好預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性，預(yù)算管理是與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成的。該企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略都是圍繞長周期樓盤展開的，唯有將預(yù)算編制與企業(yè)短期戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣，才能達(dá)到預(yù)算的合理性和可靠性，只有進(jìn)行滾動預(yù)算機(jī)制，才能達(dá)到對短期戰(zhàn)略支撐的效果，還能保證各個項目預(yù)算都保持完整和持續(xù)性，以動態(tài)的預(yù)算編制手段來保證公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動均在可控范用內(nèi)，才能確保公司的各項活動能夠有條不紊地進(jìn)行，才能保證企業(yè)的預(yù)算編制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣。

（四）加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督

某房地產(chǎn)開發(fā)公司在財務(wù)管理中實施全面預(yù)算管理，預(yù)算執(zhí)行的時間跨度最長，同時預(yù)算執(zhí)行也是整個預(yù)算體系的最重要一環(huán)。因此，該公司當(dāng)務(wù)之急是建立更為完備的預(yù)算執(zhí)行體系，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督應(yīng)該包括以下方面：預(yù)算授權(quán)監(jiān)督、預(yù)算審批監(jiān)督以及預(yù)算調(diào)整監(jiān)督，對整個流程介入監(jiān)督委員會，預(yù)算編制部門、預(yù)算執(zhí)行部門的工作需要在監(jiān)督委員會的授權(quán)、審批下才能開展實際工作。此外，還應(yīng)逐漸完善有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的上報機(jī)制，使得企業(yè)對整個預(yù)算執(zhí)行的過程做到完全監(jiān)督，要求各部門定期上報預(yù)算執(zhí)行情況書，以便監(jiān)督委員會能夠清楚地發(fā)現(xiàn)問題，做出整改方案。

（五）建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制

為了提高預(yù)算管理指標(biāo)制定的準(zhǔn)確性，明確劃分權(quán)責(zé)范圍和公司發(fā)展方向。推動公司穩(wěn)健發(fā)展，亟需更新公司的考核機(jī)制，科學(xué)劃分預(yù)算編制環(huán)節(jié)。擴(kuò)大考評獎懲的覆蓋范圍，提高基層員工的積極性。某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展方面，雖然注重了短期利潤的增加，但缺乏對長期利潤目標(biāo)的管控，可以采用平衡計分卡方式，結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向，制定出詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點，再將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點細(xì)分到各部門，通過建立完整的獎懲機(jī)制，有效指導(dǎo)預(yù)算方案實施，充分激發(fā)員工熱情。

結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心，是企業(yè)財務(wù)管理與經(jīng)營管理順暢溝通的關(guān)鍵途徑，決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向。通過對某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的案例分析總結(jié)得出，目前房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理中雖然實施了全面預(yù)算管理，但并非真正意義上的全面預(yù)算管理，流于形式，亟需通過調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化編制方法、加強預(yù)算監(jiān)督、建立預(yù)算考核評價機(jī)制等方式，提升當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理水平，最大化發(fā)揮企業(yè)價值。