淺談EPC工程總承包項目風(fēng)險管理

王燦兵

云南建投第十建設(shè)有限公司 云南 昆明 650000

引言

近年來，為滿足人們的各方面需求，市場上陸續(xù)出現(xiàn)了多種類型的工程項目，這些項目的數(shù)量較多、規(guī)模龐大，在建設(shè)施工中的技術(shù)要求高、管理難度大。許多大型工程均采用EPC總承包模式，此模式具有一定的優(yōu)越性，但在項目實(shí)施中也面臨各類風(fēng)險。為提高EPC總承包項目的經(jīng)濟(jì)、社會效益，工程企業(yè)需強(qiáng)化風(fēng)險管理，立足風(fēng)險類型制定更有針對性的風(fēng)險管控策略。未來各EPC總承包項目中，專業(yè)人員需不斷創(chuàng)新風(fēng)險管理理念與技術(shù)，形成全過程風(fēng)險管控體系。

1 EPC工程總承包內(nèi)涵

EPC工程總承包就是由總承包企業(yè)參考項目合同，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購與施工，為項目安全、質(zhì)量、工期、造價等的責(zé)任主體。EPC工程總承包的優(yōu)勢明顯，能加強(qiáng)采購與施工的銜接，降低項目成本，并能讓相關(guān)部門統(tǒng)籌設(shè)計、采購與施工建設(shè)，全面把控項目的各部分管理工作，使項目高效率、高質(zhì)量實(shí)施，提高項目的經(jīng)濟(jì)、社會效益，達(dá)到工程的建設(shè)目標(biāo)。

2 EPC總承包模式的優(yōu)勢

2.1 提升業(yè)主合同管理效率

EPC工程總承包下的責(zé)任劃分更為清晰，切實(shí)指出了業(yè)主方的責(zé)任，業(yè)主方能在相應(yīng)的約束下切實(shí)完成其工作。在正式進(jìn)入項目實(shí)施環(huán)節(jié)時，業(yè)主方將項目的施工任務(wù)委托給總承包商，由總承包商統(tǒng)籌項目的建設(shè)任務(wù)，為項目設(shè)計、采購、施工的第一責(zé)任人?？偝邪绦韪鶕?jù)項目類型及規(guī)模，采用新理念、新技術(shù)，促進(jìn)設(shè)計、采購與施工的協(xié)調(diào)，保障不同工作任務(wù)的有效銜接[1]。EPC工程總承包模式下，總承包商將從更為專業(yè)的角度優(yōu)化管理工作，有利于提升管理效能。

2.2 提高企業(yè)競爭力

不同于傳統(tǒng)的項目承包模式，EPC工程總承包具有協(xié)調(diào)管理的特點(diǎn)，能對項目的設(shè)計、采購與施工作業(yè)采取統(tǒng)一管理手段。因此，EPC總承包項目對總承包單位有更高的專業(yè)要求，該單位需具備極強(qiáng)的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、管理能力，即使項目中出現(xiàn)了各種問題，總承包商也能利用自身的專業(yè)知識，在最短的時間內(nèi)制定解決方案[2]。另外，因為項目規(guī)模龐大，總承包商在項目中還能根據(jù)項目建設(shè)要求，整合已有的資源并根據(jù)需求合理分配，減少不必要的資源損耗，逐步提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的影響力、競爭力。

2.3 保障資源合理調(diào)配

各種類型的工程項目中，資源需求量大，做好資源分配是項目管理的重點(diǎn)，此項工作關(guān)乎項目進(jìn)度與效益。EPC工程總承包項目也是如此，總承包商可根據(jù)項目建設(shè)中的資源需求制定資源采購和計劃，使資源能按時供應(yīng)并合理利用，避免資源供應(yīng)不及時延誤工期，或者資源浪費(fèi)引起經(jīng)濟(jì)損失。

3 EPC總承包工程項目風(fēng)險

3.1 招標(biāo)報價風(fēng)險

EPC總承包模式下，承包商作為項目的統(tǒng)籌者、許多工作的責(zé)任主體，雖能從項目中獲得一定的經(jīng)濟(jì)利潤，但因為在項目建設(shè)期間其必須執(zhí)行合同條款的各項規(guī)定，依據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)確定項目規(guī)模、完成質(zhì)量報價，并未把握招投標(biāo)報價的細(xì)節(jié)。當(dāng)雙方簽署了項目合同后，總承包商才開始按照施工圖設(shè)計、施工方案等資料制定總體的項目建設(shè)方案，該方案不僅具有總體統(tǒng)籌性特點(diǎn)，還具有細(xì)節(jié)指引性，在這些工作中都需要業(yè)主方授權(quán)并審核通過，為此，這一工作過程決定了總承包商所核算的工程量與投標(biāo)報價往往有較大偏差，也就是投標(biāo)報價風(fēng)險。

3.2 合同風(fēng)險

EPC總承包項目中，參與方的工作需嚴(yán)格執(zhí)行合同規(guī)定，發(fā)揮合同的強(qiáng)制約束力。但依據(jù)EPC工程總承包項目情況，總承包商所管理的合同種類較多，如EPC總承包合同、其他專業(yè)合同、設(shè)備租賃合同與材料采購合同等。如在合同簽署之前相關(guān)人員未全面審核合同內(nèi)容，簽署生效的合同在后續(xù)極易因權(quán)責(zé)劃分不清晰等引起糾紛，項目延誤且存在經(jīng)濟(jì)損[3]。另外，在我國的工程領(lǐng)域，長期以來對合同管理的重視度不足，所開展的合同管理工作并未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，合同簽署、履行過程中經(jīng)常存在問題，極易誘發(fā)合同風(fēng)險。

3.3 設(shè)計風(fēng)險

EPC工程總承包項目中，設(shè)計為其中的關(guān)鍵工作，如缺乏設(shè)計管理與控制，極易引發(fā)設(shè)計風(fēng)險。傳統(tǒng)的項目模式下一旦出現(xiàn)設(shè)計錯誤或者設(shè)計中未考慮經(jīng)濟(jì)性因素，其引發(fā)的一系列損失主要由建設(shè)單位來承擔(dān)。這一責(zé)任機(jī)制下，設(shè)計人員對設(shè)計工作的重視度不足，未在全面了解項目各方面數(shù)據(jù)后再設(shè)計，或者未做好經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性分析，設(shè)計方案的可行性不足，在后續(xù)極易發(fā)生設(shè)計變更。EPC工程總承包下的設(shè)計風(fēng)險，總承包商為責(zé)任主體，如總承包商未與設(shè)計單位就項目設(shè)計達(dá)成一致性意見，一旦后續(xù)出現(xiàn)設(shè)計問題，總承包商將面臨較大的工作難題。

3.4 采購操控風(fēng)險

EPC總承包項目中采購為不可忽視的部分。根據(jù)項目投資構(gòu)成，采購費(fèi)用的占比較高。為此，工程項目實(shí)施中總承包商如缺乏采購管理，易造成采購風(fēng)險，影響項目的順利開展。針對項目采購工作，總承包商需安排專人來負(fù)責(zé)，這些人員需根據(jù)項目建設(shè)期間的物資需求，制定清晰且可行的采購計劃，在該計劃中清晰表明采購物資的類型、數(shù)量，以及物資供應(yīng)時間、預(yù)算等，后續(xù)采購工作中嚴(yán)格執(zhí)行此計劃，確保采購工作中能與可靠的物資供應(yīng)廠家合作，保障設(shè)備、材料的及時入場，并控制采購費(fèi)用[4]。顯然，部分總承包商在采購工作中未從更為專業(yè)的角度考慮問題，采購工作相對混亂和隨意，經(jīng)常存在采購設(shè)備和材料的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、無法及時供應(yīng)、費(fèi)用過高等問題，這些都是采購風(fēng)險的直接表現(xiàn)。

3.5 施工風(fēng)險

EPC總承包項目的工程量龐大，如在項目中未做好全面管控，極易誘發(fā)施工風(fēng)險，主要表現(xiàn)在質(zhì)量、安全和工期上。為保障工程施工作業(yè)的高效開展，總承包商必須加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)督，合理安排施工任務(wù)。但如分包商在項目施工中的質(zhì)量、安全意識不強(qiáng)，現(xiàn)場的施工作業(yè)將相對混亂，施工作業(yè)不規(guī)范，施工中的安全和質(zhì)量事故頻發(fā)，且不同流程之間的銜接不暢，而這些問題最終給總承包商的工作帶來了極大的負(fù)面影響。

4 EPC總承包工程項目風(fēng)險管理優(yōu)化策略

4.1 優(yōu)化工程前期的考察

EPC總承包項目中，為降低項目風(fēng)險，在前期的工作中相關(guān)人員必須做好充分調(diào)查，了解項目的各方面信息，在這些信息基礎(chǔ)上制定項目總體方案。比如，有關(guān)人員需了解項目所在地的地質(zhì)地形、水文土質(zhì)等基本情況，并同步整合業(yè)主方所提供的項目資料、工程需求等文件，從中篩選出更有價值的數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)制定項目總方案，并分析后續(xù)項目實(shí)施中可能面臨的風(fēng)險，制定風(fēng)險防控措施、應(yīng)急預(yù)案。

4.2 投標(biāo)風(fēng)險的策略優(yōu)化

招投標(biāo)為EPC項目的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，為有效預(yù)防投標(biāo)風(fēng)險，總承包商在項目投標(biāo)之前，必須熟悉招標(biāo)文件、項目基本情況、建設(shè)要求等各方面信息，并安排專人進(jìn)入現(xiàn)場展開調(diào)研，分析項目建設(shè)期間的技術(shù)難點(diǎn)、管理重點(diǎn)。當(dāng)然，承包方不能單獨(dú)開展工作，還需要與建設(shè)單位等保持密切聯(lián)系，共享工程信息并交換意見，盡可能聽取建設(shè)單位在工程施工中的意見，以保障所制定的施工方案能符合要求。在報價期間為保障價格的合理性，必須邀請更有經(jīng)驗的人員負(fù)責(zé)審核工作，以確定最佳報價，避免報價過低或者過高。

4.3 合同風(fēng)險防范策略

EPC工程中出現(xiàn)合同風(fēng)險的概率較高，為降低此類風(fēng)險，保障項目的高效實(shí)施，相關(guān)人員需加強(qiáng)合同審查，重點(diǎn)從以下方面開展工作：①審查工程范圍，此項審查工作應(yīng)交由專業(yè)人員來負(fù)責(zé)，這些人員必須參考項目現(xiàn)場的情況，并整合已有的資料完成審查，在此審查工作下清晰劃分業(yè)主方、承包方的工作職責(zé)，以及各自在工作中需注意的地方。②審核合同價款，如合同價款不符合施工規(guī)定，極易引起項目的經(jīng)濟(jì)損失，相關(guān)人員在審查時應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注匯率、利率變化情況，特別是EPC項目為跨國項目時，應(yīng)注意合同條款中的外匯計價、本幣計價部分，并關(guān)注國家的通貨膨脹率[5]。③審核支付方式。如支付方式不符合合同規(guī)定，易引起合同糾紛，審核人員需審查支付方式是否合理，如為現(xiàn)匯付款項目，應(yīng)將審查的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)資金來源上；如為延期付款項目，則需要審查業(yè)主的保證書，熟悉相應(yīng)的文件和資料內(nèi)容。

4.4 設(shè)計風(fēng)險的策略優(yōu)化

EPC工程總承包項目也極易出現(xiàn)設(shè)計風(fēng)險，為有效解決這部分風(fēng)險，有關(guān)部門需從以下方面開展設(shè)計工作：全過程管理，從多個方面加強(qiáng)設(shè)計把控，可利用BIM等先進(jìn)技術(shù)輔助工程設(shè)計，在整合工程信息的基礎(chǔ)上完成設(shè)計優(yōu)化與調(diào)整，使設(shè)計方案符合經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)；在完成了基本的設(shè)計任務(wù)后，應(yīng)由總承包商負(fù)責(zé)組建設(shè)計審核小組，該小組成員應(yīng)包含總承包商、設(shè)計方、監(jiān)理方、施工方的專業(yè)人員，這些人員必須全面分析工程項目，審核設(shè)計方案的細(xì)節(jié)，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計不合理的地方，應(yīng)由該小組成員立足實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，得到最優(yōu)設(shè)計。

4.5 采購風(fēng)險防范策略

如在EPC總承包項目中出現(xiàn)采購風(fēng)險，對工程項目造成的負(fù)面影響較大。為應(yīng)對采購風(fēng)險，總承包企業(yè)內(nèi)應(yīng)成立風(fēng)險部門，該部門在項目實(shí)施之前應(yīng)做好風(fēng)險分析、識別，特別應(yīng)關(guān)注采購風(fēng)險的表現(xiàn)、影響程度、防控要求，在這些前提下制定防控措施。面對采購風(fēng)險，相關(guān)人員需堅持公平、公開要求，按照項目中的設(shè)備、材料需求制定采購計劃，確定所需采購材料的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等要求，與可靠的供應(yīng)商合作，建立合作關(guān)系。采購期間相關(guān)人員同樣需關(guān)注價格方面，但控制采購價格的基礎(chǔ)是材料、設(shè)備的性能、質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，從綜合性角度選定最佳材料、設(shè)備。

4.6 施工風(fēng)險防范策略

4.6.1 施工進(jìn)度風(fēng)險管理。針對工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，在項目建設(shè)期間需開展嚴(yán)格的進(jìn)度管理，從更為專業(yè)的角度控制施工進(jìn)度，盡可能保障現(xiàn)場進(jìn)度與進(jìn)度計劃的一致性。施工進(jìn)度風(fēng)險管理中可采取以下措施：在企業(yè)內(nèi)成立進(jìn)度管理部門，由該部門根據(jù)合同工期、工程規(guī)模、建設(shè)難度等制定最佳的進(jìn)度計劃，在該計劃中確定關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)；進(jìn)度管理部門需與其他部門做好溝通與交流，一旦在項目中發(fā)生異常情況，進(jìn)度管理部門需立即調(diào)整進(jìn)度計劃；在工程現(xiàn)場嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃。

4.6.2 合理管控工程變更。EPC總承包項目中如發(fā)生工程變更，同樣會造成許多不可控風(fēng)險，為有效避免這類型問題，在項目中相關(guān)人員需合理管控工程變更，如發(fā)生了工程變更現(xiàn)象，總承包商需安排專人進(jìn)入現(xiàn)場展開一系列調(diào)查與分析，審核工程變更的必要性，綜合諸多情況制定最佳變更方案，并嚴(yán)格執(zhí)行變更流程。

5 結(jié)束語

許多工程項目均屬EPC工程總承包模式，該模式在我國雖有相對成功的應(yīng)用，但具體的項目中常常存在諸多風(fēng)險，給項目實(shí)施帶來了負(fù)面影響。未來的EPC總承包項目中，總承包商需持續(xù)創(chuàng)新管理方式，注重風(fēng)險識別、分析與防控。