后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新價值共創(chuàng)演化路徑與模式躍遷
——以比亞迪為例

張光宇,黃家慧,曹陽春

(1.廣東工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院;2. 廣東工業(yè)大學(xué) 創(chuàng)新理論與創(chuàng)新管理研究中心, 廣東 廣州 510520;3. 廣東海洋大學(xué) 管理學(xué)院,廣東 湛江 524088)

0 引言

相對于國際領(lǐng)先企業(yè)而言,我國新能源汽車企業(yè)屬于后發(fā)企業(yè),存在先天資源短缺、基礎(chǔ)研發(fā)薄弱、產(chǎn)業(yè)鏈高端涉入不足等弱勢,并且新時期國外核心技術(shù)封鎖使后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境更加惡劣。顛覆性創(chuàng)新基于藍(lán)海思維模式,通過技術(shù)范式與創(chuàng)新路線的重塑變革,為后發(fā)企業(yè)變軌躍遷提供良好的路徑指導(dǎo)[1]。同時,顛覆性創(chuàng)新涉及技術(shù)體系的系統(tǒng)重塑,也涉及到不同創(chuàng)新主體的角色互補(bǔ)與資源整合,顛覆性創(chuàng)新過程始終伴隨著創(chuàng)新主體的價值共創(chuàng)活動。因此,如何聯(lián)動多部門參與企業(yè)價值共創(chuàng),明晰企業(yè)價值共創(chuàng)的演化路徑和模式躍遷具有重要實(shí)踐意義。

隨著信息技術(shù)時代向數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代的日趨演化,科技變革浪潮不斷為后發(fā)企業(yè)創(chuàng)造市場機(jī)遇,如新能源、材料、信息等領(lǐng)域出現(xiàn)的一系列顛覆性技術(shù),為新能源汽車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顛覆性創(chuàng)新提供了機(jī)會窗口[2]。但是后發(fā)企業(yè)在開展顛覆性創(chuàng)新布局過程中也存在相應(yīng)挑戰(zhàn)和威脅。首先,后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的演化路徑十分復(fù)雜。作為競爭范式變革的產(chǎn)物,顛覆性創(chuàng)新不僅是單個技術(shù)的創(chuàng)新重塑,更涉及到技術(shù)體系的配套構(gòu)建,其演進(jìn)過程是多階段銜接與多價值主體共同創(chuàng)新的系統(tǒng)工程,不僅需要發(fā)揮價值驅(qū)動的整合作用,還需要克服演進(jìn)過程中出現(xiàn)的各種協(xié)調(diào)問題。其次,后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的模式躍遷階段相異。后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新需要跨越技術(shù)演進(jìn)的“死亡之谷”與市場擴(kuò)散的“達(dá)爾文?！眱蓚€階段,不同階段的價值共創(chuàng)模式差異明顯,企業(yè)在這一過程中如何把握不同階段的痛點(diǎn)與難點(diǎn)成為模式躍遷的關(guān)鍵[3]。通過回顧顛覆性創(chuàng)新與價值共創(chuàng)的文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn),學(xué)者主要關(guān)注模式和路徑創(chuàng)新等內(nèi)容。在模式創(chuàng)新方面,楊蕙馨等[4]基于商業(yè)模式創(chuàng)新視角,探討顛覆性技術(shù)應(yīng)用如何創(chuàng)造價值優(yōu)勢,并提出價值優(yōu)勢由經(jīng)濟(jì)價值優(yōu)勢向顧客價值優(yōu)勢、伙伴價值優(yōu)勢演變;陳字理等[2]基于機(jī)會窗口視角,從價值主張和價值實(shí)現(xiàn)兩個維度凝練出3個案例的顛覆性創(chuàng)新模式,以解決面對不同類型的機(jī)會窗口時,企業(yè)選擇何種創(chuàng)新模式獲得相應(yīng)價值優(yōu)勢。在路徑創(chuàng)新方面,張樞盛等[5]基于模塊化和價值網(wǎng)絡(luò)視角,認(rèn)為吉利汽車實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的關(guān)鍵是價值網(wǎng)絡(luò)升級和汽車產(chǎn)業(yè)模塊化,并提出實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新路徑躍遷的4個階段;崔今天等[6]基于價值創(chuàng)新視角,從價值主張—價值創(chuàng)造—價值傳遞—價值實(shí)現(xiàn)4個維度探討海外情境下顛覆性創(chuàng)新的演化路徑?，F(xiàn)有研究對顛覆性創(chuàng)新視角下企業(yè)價值共創(chuàng)過程機(jī)理的認(rèn)識有待深入,其演化路徑與模式躍遷亟待進(jìn)行深度的耦合分析。

本文基于價值共創(chuàng)理論,以新能源汽車企業(yè)比亞迪為例,對后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新價值共創(chuàng)的演化路徑和模式躍遷進(jìn)行整體探索。本研究主要聚焦以下內(nèi)容:①厘清后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)演化路徑,界定不同階段價值共創(chuàng)的關(guān)鍵突破點(diǎn)(what);②明晰后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新價值共創(chuàng)的模式躍遷動力,闡釋不同階段模式如何實(shí)現(xiàn)變革躍遷(how)。本研究有助于豐富顛覆性創(chuàng)新與價值共創(chuàng)耦合分析的相關(guān)理論,旨在發(fā)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新價值共創(chuàng)模式的突破點(diǎn)和動力源,為后發(fā)企業(yè)擺脫先天劣勢、實(shí)現(xiàn)顛覆性趕超提供實(shí)踐指導(dǎo)。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 顛覆性創(chuàng)新

Christensen[1,3]最早提出顛覆性技術(shù)理論,用以解釋硬盤、挖掘機(jī)、鋼鐵制造等行業(yè)在位企業(yè)為什么會陷入被行業(yè)新進(jìn)入者顛覆的“創(chuàng)新者窘境”中 ,隨后進(jìn)一步明確提出顛覆性創(chuàng)新這一概念。顛覆性創(chuàng)新是指以被主流市場忽視的低端市場或新市場為切入點(diǎn),通過提供價格低廉、性能優(yōu)異的產(chǎn)品,立足非主流市場,進(jìn)而通過技術(shù)或商業(yè)模式創(chuàng)新不斷擴(kuò)大市場份額最終實(shí)現(xiàn)市場的顛覆[3]。顛覆性創(chuàng)新概念的提出迅速受到創(chuàng)新學(xué)者的關(guān)注,后續(xù)研究基于技術(shù)視角、產(chǎn)品視角和商業(yè)模式視角進(jìn)一步對顛覆性創(chuàng)新的概念內(nèi)涵進(jìn)行完善。從技術(shù)視角看,顛覆性創(chuàng)新往往體現(xiàn)出技術(shù)體系的變革重塑與性能優(yōu)化。如Christensen[1]認(rèn)為顛覆性技術(shù)創(chuàng)新初始階段產(chǎn)品一般具有低價、簡便的特征,且多是對成熟技術(shù)的簡化或重組;馮靈和余翔[7]從技術(shù)和市場維度剖析中國高鐵的破壞性創(chuàng)新路徑,總結(jié)出顛覆性創(chuàng)新表現(xiàn)為市場拓展與技術(shù)提升。從產(chǎn)品視角出發(fā),顛覆性創(chuàng)新通過定位潛在市場的消費(fèi)需求提供更佳的產(chǎn)品服務(wù)。如Pech[8]將顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的特征描述為價格便宜、使用方便、操作簡單,以新的使用價值和生產(chǎn)價值吸引低端市場用戶或新市場用戶;林春培等[9]認(rèn)為顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品具備非主流市場消費(fèi)者關(guān)注的產(chǎn)品特征,如價格便宜、操作方便等,隨著低端產(chǎn)品性能的提升,逐漸將主流市場消費(fèi)者吸引到非主流市場中,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)顛覆。從商業(yè)模式視角分析,顛覆性創(chuàng)新通過新的價值理念與運(yùn)營模式創(chuàng)造新的市場空間。如Christensen[1,10]把顛覆性創(chuàng)新理論從技術(shù)層面拓展到商業(yè)模式層面,認(rèn)為顛覆性創(chuàng)新通過改變客戶價值提供方式進(jìn)而改變市場競爭關(guān)系,實(shí)現(xiàn)對主流市場的侵占,并進(jìn)一步指出顛覆者通常會建立與以往不同的商業(yè)模式,如醫(yī)療行業(yè)的便利醫(yī)療診所模式、蘋果的APP平臺模式。

1.2 價值共創(chuàng)理論

價值共創(chuàng)(Value Co-Creation,VCC)理論由Normann &Ramire[11]提出,其認(rèn)為價值創(chuàng)造系統(tǒng)中的不同利益相關(guān)者相互協(xié)作,基于價值主張—價值創(chuàng)造—價值傳遞—價值獲取的價值邏輯實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)過程。作為當(dāng)前價值創(chuàng)造研究領(lǐng)域的前沿,價值共創(chuàng)理論的研究邏輯脈絡(luò)可以梳理為商品主導(dǎo)邏輯與服務(wù)主導(dǎo)邏輯。在商品主導(dǎo)邏輯方面,Prahalad&Ramaswamy[12]關(guān)注消費(fèi)者對企業(yè)價值主張的協(xié)同效應(yīng),提出基于客戶體驗的價值共創(chuàng)理論。隨后,針對商品主導(dǎo)邏輯解釋力不足的問題,Vargo&Lusch[13]開創(chuàng)性提出服務(wù)主導(dǎo)邏輯的價值共創(chuàng),認(rèn)為企業(yè)與合作伙伴通過資源整合和服務(wù)交換實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)。商品主導(dǎo)邏輯和服務(wù)主導(dǎo)邏輯均認(rèn)為供求之間的情境互動是價值創(chuàng)造的全新方式,目的是推動供求主體間的互動,以形成價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò),推進(jìn)資源轉(zhuǎn)移和關(guān)系構(gòu)建的價值共創(chuàng)過程[13-14]。例如,Gummesson&Mele[15]發(fā)現(xiàn),對話、知識轉(zhuǎn)移和組織學(xué)習(xí)等網(wǎng)絡(luò)互動環(huán)節(jié)可以通過資源整合與匹配促進(jìn)價值共創(chuàng);簡兆權(quán)等[16]認(rèn)為價值共創(chuàng)是一個通過服務(wù)交換和資源整合共同創(chuàng)造價值的動態(tài)過程,其研究視角從企業(yè)和顧客的二元互動轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€社會經(jīng)濟(jì)參與者的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)互動。

隨著價值共創(chuàng)理論研究的逐步深入,學(xué)界圍繞價值鏈演化邏輯展開了諸多探討?；趦r值主張視角,Osterwalder等[17]指出價值主張是企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與客戶價值需求的匹配關(guān)系;Ho等[18]結(jié)合價值共創(chuàng)理論,研究2000—2008年臺灣地區(qū)不同行業(yè)的企業(yè)模式,提出模式創(chuàng)新有效解釋了組織與其合作伙伴實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)的原因?；趦r值形成視角,Vargo&Lusch[13]指出企業(yè)不能單獨(dú)形成和創(chuàng)造價值,只有其價值主張得到消費(fèi)者認(rèn)可,消費(fèi)者才會接受企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù),從而實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者和企業(yè)的價值創(chuàng)造過程;Nenonen &Storbacka[19]基于12家跨國公司的研究指出,價值創(chuàng)造存在于價值網(wǎng)絡(luò)各參與主體之間,因此企業(yè)內(nèi)外部都需要構(gòu)建價值共創(chuàng)模型?；趦r值擴(kuò)散視角,Saebi&Foss[20]、Amit&Zott[21]認(rèn)為,價值網(wǎng)絡(luò)是基于客戶需求偏好構(gòu)建的動態(tài)網(wǎng)絡(luò),由企業(yè)與利益相關(guān)者之間的信息流構(gòu)成,并通過價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行價值擴(kuò)散;Bocken等[22]進(jìn)一步指出,價值共創(chuàng)模式包括價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值獲取4個環(huán)節(jié)。

1.3 顛覆性創(chuàng)新與價值共創(chuàng)理論

后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新過程是對成熟技術(shù)的集成或簡化,借助市場優(yōu)勢和成本優(yōu)勢向非主流市場推出新產(chǎn)品或服務(wù),逐漸侵蝕主流市場并最終實(shí)現(xiàn)市場顛覆(馮立杰等,2019)。價值共創(chuàng)是企業(yè)、顧客、合作伙伴等價值主體圍繞高質(zhì)量、個性化的價值共創(chuàng)核心,共同開發(fā)商業(yè)價值的過程,是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新來源[12,23]。顯然,顛覆性創(chuàng)新的市場擴(kuò)散過程與價值共創(chuàng)的邏輯過程具有高度耦合性,其實(shí)質(zhì)是通過價值共創(chuàng)的方式向消費(fèi)者傳遞新的價值理念。Habtay[24]通過對4家企業(yè)進(jìn)行交叉案例分析,論證價值主張和資源稟賦差異等因素對企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的影響;馮立杰等(2019)根據(jù)顛覆性創(chuàng)新特征將其劃分為3個階段,后發(fā)企業(yè)應(yīng)圍繞技術(shù)與市場的互動關(guān)系構(gòu)建企業(yè)的價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò),進(jìn)而優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢,并提出后發(fā)企業(yè)追趕在位企業(yè)時,通過價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。

綜上,本文通過梳理相關(guān)文獻(xiàn),建立如圖1所示的理論模型。根據(jù)后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的階段性特征,從價值鏈邏輯出發(fā),構(gòu)建包括價值主體內(nèi)外部組織聯(lián)動和價值主張—價值形成—價值擴(kuò)散在內(nèi)的研究框架,剖析其價值共創(chuàng)路徑演化和模式躍遷的內(nèi)在機(jī)理,并探討顛覆性創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。

圖1 核心概念的初步理論模型Fig.1 A preliminary theoretical model of core concepts

1.4 文獻(xiàn)述評

伴隨顛覆性創(chuàng)新活動的開展,后發(fā)企業(yè)通過設(shè)計價值主張、價值形成和價值擴(kuò)散實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)。因此,顛覆性創(chuàng)新與價值共創(chuàng)理論存在內(nèi)生的理論耦合點(diǎn)。已有文獻(xiàn)雖然涉及了價值共創(chuàng)的演化路徑和模式創(chuàng)新,但缺乏對后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新背景下價值共創(chuàng)演化路徑和模式躍遷整體視角的研究,沒有進(jìn)一步揭示后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新價值共創(chuàng)過程的規(guī)律和內(nèi)在機(jī)制。

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法

本文采用探索性單案例研究方法,結(jié)合扎根方法對案例資料進(jìn)行逐級編碼。研究方法的選取主要基于以下考量:①相較于跨案例研究,單案例研究方法能夠深度追蹤和剖析某一現(xiàn)象的本質(zhì),根據(jù)研究情境將企業(yè)發(fā)展階段分解成多個分析單元[25],對企業(yè)整個發(fā)展歷程和演化路徑進(jìn)行分析,提煉出更貼近事實(shí)的理論[26],保證研究深度;②扎根理論是質(zhì)性研究中有效的研究方法,編碼過程合理、嚴(yán)謹(jǐn),能夠?qū)Υ罅壳覐?fù)雜的案例資料進(jìn)行逐級編碼,提煉出新的理論框架,并形成新的理論,尤其適用于現(xiàn)有理論不完善的研究[27-28]。

2.2 案例選擇

本研究選擇比亞迪汽車作為案例研究對象,原因如下:一是特殊性。本文選取的案例符合研究的理論抽樣原則,比亞迪成立于1995年,是共享經(jīng)濟(jì)和體驗經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,比亞迪從電池供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為汽車制造商,起初通過模仿創(chuàng)新提供價格低廉的產(chǎn)品進(jìn)入低端市場,后來通過提升產(chǎn)品質(zhì)量性能逐漸侵蝕高端市場,具備后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新追趕領(lǐng)先企業(yè)的特征,且豐富的案例素材能夠較好地滿足資料獲取需求。二是極端性[29]。本文研究后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)問題,新能源汽車的創(chuàng)新體系涉及控制系統(tǒng)、電池技術(shù)以及整車制造技術(shù)的產(chǎn)業(yè)鏈融合,比亞迪作為新能汽車領(lǐng)域的后起之秀,已經(jīng)在行業(yè)領(lǐng)域搭建了系統(tǒng)的創(chuàng)新合作網(wǎng)絡(luò),契合本文對顛覆性創(chuàng)新價值共創(chuàng)規(guī)律和機(jī)制探討的研究情境。

2.3 數(shù)據(jù)收集

2.3.1 數(shù)據(jù)來源

在案例研究中,多渠道的數(shù)據(jù)來源有助于提高研究的信效度,本文主要采用一手?jǐn)?shù)據(jù)與二手?jǐn)?shù)據(jù)相結(jié)合的資料獲取方式。其中,一手?jǐn)?shù)據(jù)通過企業(yè)調(diào)研獲取,主要包括實(shí)地調(diào)研和半結(jié)構(gòu)化訪談兩種形式,訪談對象具體見表1,訪談內(nèi)容主要包括創(chuàng)新方案設(shè)計、資源整合戰(zhàn)略、組織管理建設(shè)、技術(shù)轉(zhuǎn)化歷程、創(chuàng)新生態(tài)構(gòu)建等方面。二手?jǐn)?shù)據(jù)主要通過中國知網(wǎng)、中國汽車工業(yè)協(xié)會、企業(yè)公開的經(jīng)營數(shù)據(jù)、公司年報與財務(wù)報表、新聞媒體和雜志、歷史訪談資料等渠道獲取。采用質(zhì)性研究方法對資料進(jìn)行篩選和分析,對多方面數(shù)據(jù)來源進(jìn)行相互邏輯關(guān)系和符合性驗證,保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,提高研究的信效度。

表1 訪談對象基本信息匯總Table 1 Summary of basic information of interviewees

2.3.2 數(shù)據(jù)分析

遵循科學(xué)性、規(guī)范性等原則,對收集的一手、二手資料進(jìn)行多級編碼[27]。為保證編碼結(jié)果的信效度,首先,由兩位研究團(tuán)隊成員對案例資料進(jìn)行編碼,并將編碼結(jié)果與現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行比較和驗證[30];然后,比較兩位成員的編碼結(jié)果,針對存在差異的編碼,團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行研討與決策,盡可能避免個人主觀導(dǎo)致最終結(jié)果過于片面。由此,通過對數(shù)據(jù)資料不斷進(jìn)行概念化,逐漸涌現(xiàn)出更多范疇和范疇間的邏輯關(guān)系,并通過成員間的交叉檢驗,進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)、理論,經(jīng)過重復(fù)編碼等步驟,最終達(dá)到理論飽和[28]。通過最大程度的重復(fù)檢驗,使理論構(gòu)建過程更加科學(xué),進(jìn)而提高信度和解釋力[31]。

3 案例分析與發(fā)現(xiàn)

3.1 起步階段:交易型模式的價值共創(chuàng)

比亞迪1995年成立,主營電池、IT以及手機(jī)零部件供應(yīng)和組裝業(yè)務(wù),1997年開始量化生產(chǎn)鋰電子電池,1999年實(shí)現(xiàn)鎳鎘電池年產(chǎn)量的飛躍,2003年收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司進(jìn)入汽車領(lǐng)域。起步階段比亞迪價值共創(chuàng)過程的開放性編碼結(jié)果見表2。

表2 起步階段價值共創(chuàng)過程的開放性編碼Table 2 Open coding of value co-creation process in the initial stage

3.1.1 價值主張:價格低廉與低端產(chǎn)品

起步階段企業(yè)價值共創(chuàng)過程的主體有企業(yè)、上下游供應(yīng)商和科研院所,后發(fā)企業(yè)的目標(biāo)是進(jìn)入市場,避免與在位企業(yè)正面沖突,挖掘未被滿足的低端市場和利基市場[32-33];價值主張是提供價格低廉和功能簡單的低端產(chǎn)品,利用內(nèi)外部資源研發(fā)各種技術(shù)或技術(shù)組合,不斷推出新產(chǎn)品,獲得一定市場地位[34]。2006年,比亞迪模仿豐田花冠類汽車外形推出價格只有前者一半的F3車型,滿足鐘情于日系花冠類汽車但經(jīng)濟(jì)能力稍弱的消費(fèi)者需求,以價廉物美的產(chǎn)品進(jìn)入低端市場。對奔馳、豐田和本田等在位企業(yè)的成熟技術(shù)或產(chǎn)品進(jìn)行模仿創(chuàng)新,學(xué)習(xí)在位企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和制作工藝,比亞迪的研發(fā)部門采用對已有成熟技術(shù)簡化或重組的方式,通過模仿創(chuàng)新和集成創(chuàng)新,降低研發(fā)成本,并在最短時間內(nèi)陸續(xù)推出新產(chǎn)品。

3.1.2 價值形成:模仿創(chuàng)新與資源拼湊

創(chuàng)新型企業(yè)的價值創(chuàng)造往往依賴于互補(bǔ)性價值資源與技術(shù)優(yōu)勢[35]?？紤]到后發(fā)企業(yè)自身資金不足、原材料缺乏和技術(shù)落后等劣勢,企業(yè)無法獨(dú)自鋪設(shè)覆蓋研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)組裝、測試、銷售、售后等完整的產(chǎn)線業(yè)務(wù),必須打破結(jié)構(gòu)性資源依賴,實(shí)現(xiàn)資源拼湊[36],獲取并整合外部資源。比亞迪專注新能源汽車的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié),通過業(yè)務(wù)外包、采購等方式與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)保持穩(wěn)定的交易關(guān)系[34],并通過維持輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、規(guī)避技術(shù)研發(fā)風(fēng)險、拼湊出完整的生產(chǎn)線,頻繁、迅速地推出新產(chǎn)品和服務(wù),實(shí)現(xiàn)差異化產(chǎn)品的價值創(chuàng)造。比亞迪通過汲取豐田、奔馳現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品的價值溢出,減少研發(fā)方面的投入。同時,囿于資金短缺難以引入全自動化產(chǎn)線,為減少固定資產(chǎn)投入、節(jié)省生產(chǎn)成本,比亞迪巧妙發(fā)揮中國勞動力資源優(yōu)勢,采用半自動化生產(chǎn)方式,在全自動設(shè)備上添加集成設(shè)備,進(jìn)行手工化改造,發(fā)明“人工+夾具”產(chǎn)線,減少對外部技術(shù)的依賴。2004年,比亞迪上海汽車檢測中心建成,并完成整車碰撞試驗,實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的巨大突破。

3.1.3 價值擴(kuò)散:技術(shù)商業(yè)化與市場合法化

在起步階段的價值擴(kuò)散過程中,后發(fā)企業(yè)往往采取模仿創(chuàng)新和集成創(chuàng)新的方式,推出低成本、便利化的低端產(chǎn)品進(jìn)入低端或利基市場,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和成本優(yōu)勢的價值共創(chuàng)結(jié)果,完成技術(shù)、資本、市場的初始積累,在最短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)技術(shù)商業(yè)化和市場合法化。2006年,比亞迪成功生產(chǎn)出搭載ET-POWER技術(shù)的鐵動力電池純電動轎車F3e,其零污染、零排放、零噪音的特性使比亞迪新能源汽車聞名于世。隨后,比亞迪相繼成功研發(fā)硬頂敞篷轎跑車F8和BIVT技術(shù)發(fā)動機(jī)。2008年,比亞迪成功推出F3D雙模電動車,采用汽油機(jī)和電動機(jī)相結(jié)合的動力驅(qū)動模式,彌補(bǔ)了純電動車的缺陷。此外,面向中高端消費(fèi)者,比亞迪通過研發(fā)DMⅡ代動力系統(tǒng)、HUD夜視、智能語音控制等技術(shù)提高汽車各方面性能指標(biāo)。

綜上,起步階段后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)模式如圖2所示。

圖2 起步階段后發(fā)企業(yè)交易型價值共創(chuàng)模式Fig.2 Trading value co-creation mode of latecomer enterprises in the initial stage

起步階段后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略層面考慮如下:避開主流市場,挖掘未被發(fā)現(xiàn)或滿足的低端或利基市場,開發(fā)價格便宜、操作簡單的產(chǎn)品或服務(wù);囿于資源匱乏、業(yè)務(wù)不完善,企業(yè)與上下游供應(yīng)商共同參與價值共創(chuàng),推動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的輕量控制、優(yōu)勢互補(bǔ)的交易合作、技術(shù)資源與市場資源的交易結(jié)合,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置;企業(yè)在交易中構(gòu)建成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢,利用資源拼湊和模仿創(chuàng)新等創(chuàng)新策略,暫時擺脫對資金和技術(shù)等資源的結(jié)構(gòu)性依賴,實(shí)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)進(jìn)入市場的目標(biāo)。因此,將起步階段后發(fā)企業(yè)的價值共創(chuàng)模式總結(jié)為交易型模式。

3.2 擴(kuò)散階段:合作型模式的價值共創(chuàng)

比亞迪受自身獨(dú)特的“袋鼠模式”文化熏陶,通過不斷的技術(shù)集成創(chuàng)新和技術(shù)商業(yè)化行為實(shí)現(xiàn)縱向一體化與橫向一體化,成為全球領(lǐng)先的二次充電電池制造商和業(yè)界領(lǐng)先的ODM、EMS供應(yīng)商。擴(kuò)散階段比亞迪價值共創(chuàng)過程的開放性編碼結(jié)果見表3。

表3 擴(kuò)散階段價值共創(chuàng)過程的開放性編碼Table 3 Open coding of value co-creation process in the diffusion stage

3.2.1 價值主張:性能升級與大眾產(chǎn)品

擴(kuò)散階段價值共創(chuàng)過程的主體有企業(yè)、其它企業(yè)、科研院所、政府、高校等,后發(fā)企業(yè)的目標(biāo)是加快實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張,追逐更高的經(jīng)濟(jì)效益,價值主張是性能升級和大眾產(chǎn)品。這一階段,企業(yè)已經(jīng)占據(jù)一定市場地位,需要進(jìn)一步提升產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量,將主流市場的消費(fèi)者吸引到非主流市場中,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張[1]。比亞迪依靠每年5%以上的研發(fā)投入和超過萬人的研發(fā)團(tuán)隊,2009年掌握了核心技術(shù)——汽車電池和混合動力系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了F3DM的純電模式和E6純電動車的高續(xù)航能力。比亞迪的制造體系涉及電池、發(fā)動機(jī)、天窗、座椅等零部件,并成功開發(fā)出電機(jī)系統(tǒng)和雙模系統(tǒng),通過將電動和油電混合兩種驅(qū)動系統(tǒng)集于一體推出F3DM雙模電動車,成功推出太陽能電站、儲能電站、電動車等綠色產(chǎn)品,獲得同行難以模仿的技術(shù)優(yōu)勢。

3.2.2 價值形成:協(xié)同創(chuàng)新與信息互通

從長期發(fā)展看,企業(yè)需要掌控整條生產(chǎn)線的主動權(quán)和關(guān)鍵核心技術(shù),避免供應(yīng)鏈被“卡脖子”的威脅,同時擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、創(chuàng)新盈利模式。周煊[37]認(rèn)為,企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)運(yùn)用并購、聯(lián)盟等手段構(gòu)建的價值創(chuàng)造和價值管理體系。企業(yè)通過縱向整合(并購、合資、聯(lián)盟)囊括完整的生產(chǎn)線,掌握產(chǎn)線的控制權(quán)和主動權(quán),識別更多價值共創(chuàng)主體的稀缺、不可替代資源[38]。一體化策略使后發(fā)企業(yè)從資源拼湊轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立整體,各部門朝著一致的創(chuàng)新方向努力,促進(jìn)信息共享、縮短產(chǎn)品創(chuàng)新周期[39]。比亞迪成立跨部門的IPD研發(fā)決策小組,統(tǒng)一管理整個研究開發(fā)過程,通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開發(fā)客戶需求,將客戶實(shí)際需求或市場趨勢反饋給IPD研發(fā)小組,保證技術(shù)研發(fā)與市場需求相匹配。比亞迪研發(fā)測試中心的項目需要經(jīng)過IPD研發(fā)決策小組通過后,才能得到立項并獲得資金支持,進(jìn)入投產(chǎn)環(huán)節(jié)。2009年,比亞迪與德國大眾合作開展動力電池項目攻關(guān),聯(lián)合研發(fā)動力電池;2010年,比亞迪成立騰勢汽車,并成功建立DENZA騰勢品牌,專注于新能源汽車研發(fā)。比亞迪通過供應(yīng)商關(guān)系管理向原料供應(yīng)商提供協(xié)助,通過品質(zhì)認(rèn)證指定供應(yīng)商,以保證原材料質(zhì)量。

3.2.3 價值擴(kuò)散:技術(shù)市場化與生產(chǎn)規(guī)?；?/p>

后發(fā)企業(yè)通過自主創(chuàng)新和合作創(chuàng)新的方式,推出高質(zhì)量、大眾化的產(chǎn)品和服務(wù),吸引更多消費(fèi)者進(jìn)入非主流市場,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和規(guī)模優(yōu)勢的價值共創(chuàng)結(jié)果,掌握生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心技術(shù)、積累雄厚資金,進(jìn)一步侵蝕主流市場,實(shí)現(xiàn)技術(shù)市場化和生產(chǎn)規(guī)?；?。2006年,比亞迪汽車銷量迎來第一個拐點(diǎn),達(dá)到6萬輛;2008年,在原材料價格不斷上漲的情況下,比亞迪的銷售額仍遠(yuǎn)高于同類汽車廠商,生產(chǎn)縱向一體化為比亞迪的成功提供了有力保障;2009年7月,比亞迪成功收購湖南美的客車制造公司的全部股權(quán),至此比亞迪成功囊括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等完整的汽車生產(chǎn)線。2009年,國務(wù)院辦公廳發(fā)布《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》,首次提出新能源汽車戰(zhàn)略,給予新能源汽車100億元補(bǔ)貼支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展和關(guān)鍵零部件產(chǎn)業(yè)化。同時,為推行新能源汽車城市試點(diǎn)政策,財政部給予新能源汽車一次性定額補(bǔ)貼,并要求地方財政重點(diǎn)支持當(dāng)?shù)嘏涮自O(shè)施建設(shè)及維護(hù)保養(yǎng)。一方面,后發(fā)企業(yè)通過獲取補(bǔ)貼降低成本、獲得價格優(yōu)勢;另一方面,企業(yè)將補(bǔ)貼投入到技術(shù)研發(fā)中,提升價值捕獲能力,充分捕獲技術(shù)溢出,并運(yùn)用到企業(yè)其它產(chǎn)品中。

因此,擴(kuò)散階段后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)模式如圖3所示。

擴(kuò)散階段后發(fā)企業(yè)的運(yùn)營層面考慮如下:擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和公司業(yè)務(wù),開發(fā)更多盈利模式,降低運(yùn)營成本[30],通過集成創(chuàng)新和自主創(chuàng)新的方式開發(fā)出高質(zhì)量、大眾化產(chǎn)品,進(jìn)一步侵蝕主流市場。為降低運(yùn)營成本、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,后發(fā)企業(yè)與其它主體以合資、聯(lián)盟等多種方式共同參與價值創(chuàng)造,推動企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和盈利模式重構(gòu)、資源統(tǒng)一調(diào)配、技術(shù)資源與知識信息合作融合,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。企業(yè)在合作中構(gòu)建技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢,通過協(xié)同創(chuàng)新的合作形式和信息互通的創(chuàng)新資助策略,逐步積累核心技術(shù)和資本,實(shí)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)擴(kuò)張市場的目標(biāo)。因此,本文將擴(kuò)散階段后發(fā)企業(yè)的價值共創(chuàng)模式總結(jié)為合作型模式。

3.3 顛覆階段:關(guān)系型模式的價值共創(chuàng)

2003年,比亞迪開始進(jìn)軍汽車行業(yè),到如今已成為中國最具創(chuàng)新力的汽車品牌、中國新能源汽車行業(yè)領(lǐng)軍者,2021年國際新能源汽車品牌排名僅次于特斯拉,是后發(fā)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)突圍的典型代表。顛覆階段比亞迪價值共創(chuàng)過程的開放式編碼結(jié)果見表4。

圖3 擴(kuò)散階段后發(fā)企業(yè)合作型價值共創(chuàng)模式Fig.3 Cooperative value co-creation model of latecomer enterprises in the diffusion stage

表4 顛覆階段價值共創(chuàng)過程的開放式編碼Table 4 Open coding of value co-creation process in the subversion stage

3.3.1 價值主張:前沿技術(shù)與領(lǐng)先產(chǎn)品

經(jīng)過前兩個階段的積累,后發(fā)企業(yè)擁有了雄厚的資金、核心技術(shù)儲備及完整的產(chǎn)業(yè)鏈,具備有利的創(chuàng)新環(huán)境。顛覆階段企業(yè)的目的是獲取外部稀缺資源和先進(jìn)技術(shù)從而顛覆主流市場,價值共創(chuàng)的主體包括企業(yè)、政產(chǎn)學(xué)研、顧客、科研中介機(jī)構(gòu)、風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)等,價值主張是前沿技術(shù)和領(lǐng)先產(chǎn)品,需要進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò)主體間的資產(chǎn)專用性,深化合作[40],提高資產(chǎn)專用性和產(chǎn)品粘性有助于后發(fā)企業(yè)向主流市場發(fā)起挑戰(zhàn)。為解決電動汽車電池安全性和壽命短的問題,比亞迪開發(fā)出鐵電池,研發(fā)出采用輕量化材料和技術(shù)的“云軌”產(chǎn)品,配備能量回收系統(tǒng)。比亞迪每年獲得國家發(fā)明專利超過500件,并成立中央研究院、汽車工程研究院以及電力科學(xué)研究院等多樣化的研發(fā)機(jī)構(gòu),配備硬件、軟件和測試等方面約1.5萬名高精尖技術(shù)隊伍,盡可能吸納來自不同文化背景研究人員的想法,充分整合社會稀缺、不可替代資源,推動更多創(chuàng)新主體參與企業(yè)價值共創(chuàng)。

3.3.2 價值形成:多方參與與顧客定制

Prahalad&Ramaswamy[9]指出,顧客在價值創(chuàng)造中扮演日趨重要的角色,價值創(chuàng)造不再由企業(yè)單獨(dú)實(shí)現(xiàn),而是企業(yè)與顧客互動共同創(chuàng)造。企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向消費(fèi)者,從滿足消費(fèi)者需求到挖掘消費(fèi)者潛在需求,并規(guī)避技術(shù)創(chuàng)新超過消費(fèi)者實(shí)際需求的風(fēng)險,同時提高產(chǎn)品粘性和顧客忠誠度,實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)[30]。企業(yè)吸引創(chuàng)新主體參與價值共創(chuàng),組織之間形成利益綁定或資產(chǎn)專用性的特殊關(guān)系連接,推動產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)化與創(chuàng)新。比亞迪注重與消費(fèi)者互動,給粉絲起名為“迪粉”,并設(shè)立官方論壇“迪粉匯”、比亞迪官方微博、比亞迪股吧、比亞迪吧等平臺,多次邀請資深消費(fèi)者參與品牌發(fā)布、產(chǎn)品與服務(wù)改進(jìn)、企業(yè)流程設(shè)計、品牌意義制定等相關(guān)工作。比亞迪與4S店建立長期穩(wěn)定的聯(lián)盟關(guān)系,提高彼此關(guān)系資產(chǎn)投入,強(qiáng)化資產(chǎn)專用性,并通過構(gòu)建完善的運(yùn)行機(jī)制促進(jìn)和規(guī)范雙方行為,形成利益共生關(guān)系。

3.3.3 價值擴(kuò)散:技術(shù)產(chǎn)業(yè)化與產(chǎn)品多樣化

更多社會主體參與價值創(chuàng)造過程可以為后發(fā)企業(yè)提供新技術(shù)、需求導(dǎo)向和創(chuàng)新方向。后發(fā)企業(yè)獲取、整合稀缺和不可替代資源,實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)創(chuàng)新和高端產(chǎn)品生產(chǎn),開發(fā)顧客所需的技術(shù)、生產(chǎn)符合顧客需求的產(chǎn)品,降低企業(yè)試錯風(fēng)險,從而獲得品牌優(yōu)勢和市場優(yōu)勢,在補(bǔ)貼退坡環(huán)境下實(shí)現(xiàn)由政策驅(qū)動轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動,并向主流市場發(fā)起挑戰(zhàn),實(shí)現(xiàn)顛覆在位企業(yè)的目標(biāo)。2014年和2015年,比亞迪分別制定“5-4-2”戰(zhàn)略和“7+4”戰(zhàn)略,為后續(xù)新能源汽車發(fā)展設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo);比亞迪聯(lián)合高校、科研院所建立創(chuàng)新聯(lián)盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟等,實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)迭代、產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型以及體制機(jī)制創(chuàng)新,并通過完善評價機(jī)制和獎勵機(jī)制,全力營造推動顛覆性技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的制度環(huán)境;比亞迪加大研發(fā)中心和實(shí)驗基地的建設(shè)投入,通過聯(lián)盟組合的方式推動政產(chǎn)學(xué)研合作與交流,加強(qiáng)與外部組織的協(xié)同創(chuàng)新;比亞迪的新能源汽車產(chǎn)品涉及私家車、公交車、出租車、環(huán)衛(wèi)車、城市商品物流、城市建筑物流等常規(guī)領(lǐng)域以及倉儲、礦山、港口和機(jī)場四大特殊領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)了新能源汽車對道路交通運(yùn)輸?shù)娜采w,業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到全方位拓展;比亞迪在規(guī)模達(dá)到一定水平后開始重視企業(yè)社會責(zé)任,涉足新能源客車業(yè)務(wù),其公益性特征塑造了良好的企業(yè)形象,占據(jù)英國純電動巴士市場50%以上的份額、美國純電動大巴市場80%以上的份額,提高了企業(yè)品牌影響力。

因此,顛覆階段后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)模式如圖4所示。

圖4 顛覆階段后發(fā)企業(yè)關(guān)系型價值共創(chuàng)模式Fig.4 Relational value co-creation model of latecomer enterprises in subversion stage

顛覆階段后發(fā)企業(yè)的盈利層面考慮如下:企業(yè)需要提高品牌溢價能力,將盈利收入投入到基礎(chǔ)創(chuàng)新研究中,發(fā)展企業(yè)關(guān)鍵核心技術(shù),同時加強(qiáng)生產(chǎn)工藝和設(shè)計環(huán)節(jié)創(chuàng)新,以獲得品牌優(yōu)勢。通過讓消費(fèi)者、政產(chǎn)學(xué)研共同參與價值共創(chuàng),形成緊密的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),推進(jìn)稀缺和不可替代資源的捕獲、多主體參與的利益綁定及技術(shù)擴(kuò)散與知識傳播,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。企業(yè)在關(guān)系建立中構(gòu)建市場優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢,利用多方參與的關(guān)系形成、顧客定制的開放創(chuàng)新策略,培養(yǎng)外部創(chuàng)新因子,提高企業(yè)技術(shù)研發(fā)深度,打造品牌聲譽(yù),提升產(chǎn)品粘性,實(shí)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)顛覆主流市場的目標(biāo)。因此,將顛覆階段后發(fā)企業(yè)的價值共創(chuàng)模式總結(jié)為關(guān)系型模式。

3.4 三階段價值共創(chuàng)過程整合機(jī)制

通過一系列理論梳理和案例編碼,得到后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)過程模型,如圖5所示。后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)過程有不同價值主體參與,由價值主張、價值形成和價值擴(kuò)散3個模塊組成,并將依次經(jīng)歷起步階段、擴(kuò)散階段和顛覆階段。

(1)起步階段。比亞迪通過與上下游企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)等進(jìn)行交易形成價值網(wǎng)絡(luò),基于價格低廉和基礎(chǔ)功能的價值主張為顧客提供低端產(chǎn)品,采用業(yè)務(wù)外包和采購等交易形式促進(jìn)資源拼湊和模仿創(chuàng)新的價值形成,推動市場合法化和技術(shù)商業(yè)化的價值擴(kuò)散,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、獲取成本優(yōu)勢的價值共創(chuàng)結(jié)果,推動短時間內(nèi)進(jìn)入市場、獲取差異化優(yōu)勢的顛覆性創(chuàng)新進(jìn)程。

(2)擴(kuò)散階段。比亞迪通過與其它企業(yè)、政府、高校、科研機(jī)構(gòu)等合作形成價值網(wǎng)絡(luò),基于質(zhì)量升級、大眾產(chǎn)品的價值主張為顧客提供高品質(zhì)產(chǎn)品,采用一體化策略和非相關(guān)多元化的合作形式,促進(jìn)協(xié)同創(chuàng)新和信息互通的價值形成,迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,推動生產(chǎn)規(guī)?；图夹g(shù)市場化的價值擴(kuò)散,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、獲取規(guī)模優(yōu)勢的價值共創(chuàng)結(jié)果,后發(fā)企業(yè)進(jìn)一步吸引主流市場消費(fèi)者,推動擴(kuò)張市場、獲取技術(shù)優(yōu)勢的顛覆性創(chuàng)新進(jìn)程。

(3)顛覆階段。比亞迪通過與政產(chǎn)學(xué)研、顧客、科研中介機(jī)構(gòu)和風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)等建立關(guān)系形成價值網(wǎng)絡(luò),基于前沿技術(shù)和領(lǐng)先產(chǎn)品的價值主張為顧客提供個性化產(chǎn)品,采用戰(zhàn)略聯(lián)盟與顧客參與的形式促進(jìn)多方參與和顧客定制的價值形成,迅速整合稀缺資源,推動產(chǎn)品多樣化和技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的價值擴(kuò)散,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益綁定、獲取市場優(yōu)勢的價值共創(chuàng)結(jié)果,后發(fā)企業(yè)進(jìn)一步侵蝕主流市場,推動實(shí)現(xiàn)市場顛覆、獲取品牌優(yōu)勢的顛覆性創(chuàng)新進(jìn)程。

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本文基于價值共創(chuàng)理論,采用探索性案例研究方法探討后發(fā)企業(yè)在不同階段的價值共創(chuàng)演變路徑和模式躍遷,明晰后發(fā)企業(yè)價值共創(chuàng)模式演變過程的規(guī)律和內(nèi)在機(jī)制,提出后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新三階段的價值共創(chuàng)模式及全過程模型。本文研究結(jié)論和啟示如下:

(1)起步階段,后發(fā)企業(yè)構(gòu)建交易型價值共創(chuàng)模式。后發(fā)企業(yè)囿于基礎(chǔ)薄弱和創(chuàng)新不足,要避免與在位企業(yè)展開正面競爭,選擇利基市場或低端市場,通過提供價格低廉和性能簡單的產(chǎn)品在較短時間內(nèi)進(jìn)入目標(biāo)市場,此階段企業(yè)需要構(gòu)建交易型價值共創(chuàng)模式。由此,起步階段的創(chuàng)新策略應(yīng)選擇資源拼湊導(dǎo)向的交易形式、汲取價值溢出的模仿創(chuàng)新。新創(chuàng)企業(yè)可以通過交易的形式完成資源拼湊,擺脫對結(jié)構(gòu)性資源的依賴,以輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)規(guī)避研發(fā)投入風(fēng)險,在交易中充分捕獲外部組織的價值溢出,進(jìn)而通過模仿創(chuàng)新不斷推出新產(chǎn)品和服務(wù),確保創(chuàng)新方向與顧客需求一致。

(2)擴(kuò)散階段,后發(fā)企業(yè)構(gòu)建合作型價值共創(chuàng)模式。后發(fā)企業(yè)獲得一定技術(shù)積累和市場積累后,通過提供性能升級和大眾化產(chǎn)品吸引更多消費(fèi)者進(jìn)入非主流市場,進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額,此階段企業(yè)需要構(gòu)建合作型價值共創(chuàng)模式。由此,擴(kuò)散階段的創(chuàng)新策略應(yīng)選擇協(xié)同創(chuàng)新導(dǎo)向的合作形式、信息互通的自主創(chuàng)新。企業(yè)可以通過擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、與政產(chǎn)學(xué)研等外部組織建立長期合作關(guān)系,利用協(xié)同創(chuàng)新策略,保持內(nèi)外部創(chuàng)新方向一致,由資源依賴轉(zhuǎn)向內(nèi)生性資源均衡發(fā)展及外生性稀缺資源的獲取和整合,在合作中捕獲技術(shù)溢出和前沿知識,提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。

(3)顛覆階段,后發(fā)企業(yè)構(gòu)建交易型價值共創(chuàng)模式。后發(fā)企業(yè)擁有雄厚的資本和核心技術(shù)后,有能力侵占主流市場,通過提供具備前沿技術(shù)和領(lǐng)先同行的產(chǎn)品進(jìn)一步顛覆市場,此階段企業(yè)需要構(gòu)建交易型價值共創(chuàng)模式。由此,顛覆階段的創(chuàng)新策略應(yīng)選擇多方參與的關(guān)系形成、顧客定制的開放創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)盡可能吸引更多主體參與價值共創(chuàng),以維持網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,提升獲取和整合稀缺資源的能力,并擺脫過程性資源依賴,實(shí)現(xiàn)互動式資源配置和資源整合,強(qiáng)化主體間利益綁定、榮辱與共的關(guān)系。同時,通過顧客定制策略使顧客成為企業(yè)創(chuàng)新來源,進(jìn)而提升顧客忠誠度和滿意度。

4.2 理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐啟示

首先,拓展了價值共創(chuàng)理論的應(yīng)用領(lǐng)域。本研究探討后發(fā)企業(yè)在不同階段的價值共創(chuàng)模式,根據(jù)顛覆性創(chuàng)新的階段性特征,把后發(fā)企業(yè)的發(fā)展歷程劃分為起步階段、擴(kuò)散階段和顛覆階段,對各階段企業(yè)價值共創(chuàng)過程中的價值主張、價值形成、價值擴(kuò)散3個模塊進(jìn)行剖析,闡釋不同價值網(wǎng)絡(luò)中參與主體之間的動機(jī)和互動關(guān)系,進(jìn)而解釋價值共創(chuàng)如何幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、推動后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。本研究拓展了價值共創(chuàng)理論的應(yīng)用領(lǐng)域,豐富和深化了相關(guān)理論研究。

其次,豐富了顛覆性創(chuàng)新與價值共創(chuàng)理論的研究成果。本研究基于顛覆性創(chuàng)新視角,對企業(yè)價值共創(chuàng)演化路徑與模式躍遷進(jìn)行整體耦合分析,提出后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的3種價值共創(chuàng)模式:交易型、合作型和關(guān)系型價值共創(chuàng)模式。根據(jù)后發(fā)企業(yè)在不同階段的價值共創(chuàng)演化路徑,剖析現(xiàn)階段后發(fā)企業(yè)的瓶頸與市場目標(biāo),進(jìn)而構(gòu)建差異化的價值共創(chuàng)模式,以指導(dǎo)企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和內(nèi)外部資源獲取。本研究明晰了價值共創(chuàng)模式的突破點(diǎn)和動力源,豐富了顛覆性創(chuàng)新視角下后發(fā)企業(yè)價值共創(chuàng)內(nèi)在機(jī)理的研究成果。

最后,為后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新提供了理論支撐。本研究基于價值共創(chuàng)理論,以我國后發(fā)企業(yè)——比亞迪為案例,采用探索性案例研究方法深入分析其創(chuàng)新發(fā)展歷程,剖析后發(fā)企業(yè)在不同階段的價值共創(chuàng)演化路徑和模式躍遷,具體分析每個階段價值主體、價值形成、價值擴(kuò)散的詳細(xì)內(nèi)容,并最終獲得后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)全過程模型。本研究為其它后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)入、市場擴(kuò)張、市場顛覆提供了理論支撐和建議啟示。

4.3 不足與展望

首先,本文采用單案例研究方法缺乏跨空間的多案例比較分析,研究結(jié)論的普適性有待進(jìn)一步提升,未來可增加國內(nèi)外其它行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)作多案例分析,與本文提出的價值共創(chuàng)模式對比異同,進(jìn)行跨空間、跨時間和跨領(lǐng)域的檢驗和完善,彌補(bǔ)單案例研究的缺陷。其次,本研究探討后發(fā)企業(yè)在不同階段的價值共創(chuàng)模型,未來可進(jìn)一步細(xì)化價值主體管理、價值創(chuàng)造風(fēng)險治理研究,開展更加微觀的價值主體間治理機(jī)制、核心企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建機(jī)制、價值網(wǎng)絡(luò)升級轉(zhuǎn)型機(jī)制研究,對現(xiàn)有研究結(jié)論進(jìn)行補(bǔ)充。最后,后續(xù)研究可進(jìn)一步探討本文提出的模型與后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新績效間的關(guān)系,以及其中的影響因子和作用機(jī)制。