建筑施工企業(yè)財務集約化管理研究

周麗麗

【摘要】建筑施工企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱和排頭兵，其發(fā)展質(zhì)量關乎國家宏觀經(jīng)濟的底色和成色。對于建筑施工企業(yè)而言，面臨經(jīng)濟下行和市場競爭加劇等復雜局面，如何提高管理效率、提升發(fā)展質(zhì)量成為擺在企業(yè)面前的重要課題。為更好地規(guī)范財務管理行為，優(yōu)化財務資源配置，促進財務更好地履行項目“服務”“管理”和“監(jiān)督”職能，A公司實施了財務集約化管理試點工作。文章總結(jié)了其財務集約化崗位設置、運營模式、薪酬及考核機制及管理成效等，以期為其他企業(yè)開展財務集約化管理提供借鑒與參考。

【關鍵詞】建筑施工企業(yè)；財務集約化管理

【中圖分類號】F275

一、引言

近年來，建筑行業(yè)競爭不斷加劇，盈利水平逐漸降低，建筑施工企業(yè)必須從傳統(tǒng)粗獷管理模式逐步向精細化管控轉(zhuǎn)變，由原來的項目中標即得效益逐步向過程管理挖掘效益轉(zhuǎn)變。財務管理作為施工企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要一環(huán)，是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要基礎和保障。但是建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理模式普遍面臨預算流于形式、收支矛盾尖銳、資金使用效率低、資產(chǎn)質(zhì)量不佳、會計基礎工作薄弱、稅務風控不理想等一系列問題，嚴重阻礙了企業(yè)健康發(fā)展進程，已無法滿足企業(yè)當前高速發(fā)展的需要。

建筑施工企業(yè)發(fā)展過程中積聚的財務管理問題亟待依靠提升管理來化解，尤其是要根本性地解決資源分散和管控失效的問題。因此，優(yōu)化施工企業(yè)管控模式，堅持后臺化運作、集約化管理，強化頂層設計，推動“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險”財務管理功能手段變革，建立財務集約化管理模式勢在必行。

二、財務集約化管理實施方案

（一）A公司簡介

A公司系中鐵二局集團全資子公司，是世界500強、世界品牌500強——中國中鐵股份有限公司所屬的央企。按A公司管理實踐，擬定適用場景條件如下：一是管理區(qū)域地理半徑不超過500公里，滿足高鐵“4小時內(nèi)到達”。二是區(qū)域內(nèi)在建項目超過5個且至少3個體量規(guī)模超“億元”。三是現(xiàn)有財務人員無法滿足單個項目定編定員要求，存在人員缺口及管理風險。A公司華南區(qū)域近三年中標份額有兩年占全公司20%以上，在A公司具有重要的戰(zhàn)略地位，同時滿足上述條件，故選定為華南區(qū)域作為財務集約化管理試點。

（二）總體方向

A公司按照“集權(quán)集中、風險可控、效益提升、服務全面”的總體原則，緊扣八大管控要點，圍繞價值創(chuàng)造，依托“一中心兩平臺”，實現(xiàn)“1234”總體目標?！?主線”即以資金安全與資金鏈安全穩(wěn)健為主線；“2提升”即企業(yè)經(jīng)濟效益提升、財務管理水平提升；“3集中”即資金集中管控、會計集中核算、風險集中防控；“4統(tǒng)一”即政令執(zhí)行統(tǒng)一、預算標準統(tǒng)一、核算標準統(tǒng)一、服務質(zhì)量統(tǒng)一（如圖1）。

（三）崗位設置

1.崗位設置

A公司集約化管理層級按“4+1”設置：片區(qū)財務總監(jiān)+項目財務主管+項目會計+項目出納四級+公司后臺“云”出納。崗位職能執(zhí)行“傳統(tǒng)+賦能”雙層模式：片區(qū)財務總監(jiān)/全面型，項目財務主管/主導型，項目會計/操作型，項目出納/服務型。從管理制衡方面，片區(qū)財務總監(jiān)由公司直接委派，薪酬不納入項目成本考核，定位公司“中臺”管理。

2.管理模式

A公司采取分組管理模式，不采取分崗管理的模式。主要原因：一是去“機關化”，致力于提升項目服務質(zhì)量。二是按崗位分，存在一定的工作量失衡的情況，不利于工作安排。三是出于后期迎檢迎審考慮，各崗位只負責單一業(yè)務，不利于壓實一般財務人員管理責任。四是財務團隊偏年輕化，項目層級業(yè)務類型相對單一，按崗位劃分使年輕人學習面受限。

A公司財務集約化分組管理模式如下：

片區(qū)財務總監(jiān)對核算中心財務工作全面負責，中心內(nèi)細化為多個小組，每組配置3～4名財務人員，設置1名組長（財務主管）+組員A（會計-核算）+組員B（會計-外聯(lián)）+組員C（出納-服務），服務3～4個在建項目，小組成員對服務項目全面負責。由于各項目復核U盾、支付密碼器均上交公司，項目出納與公司后臺“云”出納形成交叉互檢機制。

（四）運營模式

為不額外增加運營成本，A公司按照“依托項目+點清位移+全面服務+費用分攤”的原則運營。

依托項目：綜合考慮工程體量、施工階段、交通狀況等因素，將集約化中心選定在片區(qū)中心項目，由項目提供辦公室及住宿條件，節(jié)約辦公經(jīng)費。

點清位移：依托項目進入收尾階段后，總體平移至其他滿足條件的在建項目。

全面服務：中心采取“定期收單+特事特辦+緊急配送”的靈活服務模式。原則上每周安排人員回項目部集中辦理財務業(yè)務；遇清欠收款、迎檢迎審等重大事項，則特事特辦，及時安排人員赴項目駐點處理。緊急情況下，經(jīng)辦人可采取安全系數(shù)較高的快遞郵寄單據(jù)。

費用分攤：中心財務人員工資由服務項目列支承擔。經(jīng)費由依托項目統(tǒng)一列支發(fā)放。季末由集約化中心編制《費用分攤表》，對于可明確區(qū)分的經(jīng)費直接分攤至服務項目；對不可明確區(qū)分的經(jīng)費（如水電費、辦公用品采購費），按服務項目產(chǎn)值分攤。

（五）薪酬及考核機制

1. 薪酬管理

一是為不破壞目前公司總體的薪酬體系，集約化中心的人員工資根據(jù)依托項目標準執(zhí)行。二是片區(qū)財務總監(jiān)薪酬標準按照《片區(qū)財務總監(jiān)管理實施細則》執(zhí)行，工資待遇按所在片區(qū)所有副職待遇平均值計算。三是組長、組員績效工資與個人KPI考核結(jié)果掛鉤。四是因各小組管理項目在工程進度、工作體量上不完全同步，為合理拉開小組薪酬差異，體現(xiàn)“多勞多得”，每個季度績效清算時每個小組抽出20%績效工資，按各小組分管項目會計憑證單量加權(quán)二次分配。

2.考核機制

財務人員薪酬分配堅持業(yè)績導向，充分體現(xiàn)“秉承客戶至上、聚焦價值創(chuàng)造、永當開路先鋒”的企業(yè)文化，積極營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。片區(qū)財務總監(jiān)由公司總會計師、財務部對其考核。

組長、組員考核按公司財務部、片區(qū)財務總監(jiān)、項目經(jīng)理評價3：4：3權(quán)重計算。

組長KPI考核：資金上交、資金安全、資金集中、清欠收款、經(jīng)濟活動分析、債務風險、財務監(jiān)察、內(nèi)外部迎審迎檢、臨時性工作等。

組員KPI考核：會計核算、臺賬登記、回單補掃、檔案歸檔等基礎性工作；項目業(yè)務處理的及時性與準確性；稅務管理、備用金管理、銀行賬戶管理、臨時性工作等。

三、階段性管理成效

通過實施財務集約化管理，A公司華南區(qū)域集約化管理中心在經(jīng)濟效益、業(yè)績指標、基礎內(nèi)業(yè)、資金安全、服務提升和團隊建設上取得了階段性管理成效。

一是經(jīng)濟效益上，通過有效盤活監(jiān)管資金，2023年3季度片區(qū)日均集中資金6500余萬元，較2季度增加1500余萬元，資金收益創(chuàng)效增加約16余萬元。

二是業(yè)績指標上，區(qū)域內(nèi)管理項目2023年3季度資金集中度較2季度有所上升。在建項目平均收款率88%，付款率77%，11個點的剪刀差為確保區(qū)域資金自平衡創(chuàng)造有利條件。

三是基礎內(nèi)業(yè)上，2023年3季度，人均核算表單量較公司平均數(shù)提升35%以上，同口徑對應上年集約化前提升46%左右。共享駁單率有所下降，檔案歸檔率100%。

四是資金安全上，區(qū)域內(nèi)銀行對賬準確率100%，資金計劃執(zhí)行率100%，實現(xiàn)資金安全零事故。

五是服務提升方面，中心人員月均出差/現(xiàn)場辦公2次，采取電子憑證+紙質(zhì)原件限期郵寄的靈活處理方式，確?，F(xiàn)場工作快速推進。同時，出具項目管理意見書、經(jīng)濟運行服務報告。

六是團隊建設上，在區(qū)域內(nèi)營造“比、學、趕、超”的濃厚學習氛圍。集約化試點后新提拔了2名集約化中心財務主管，激發(fā)了大家的工作熱情。

四、財務集約化管理存在的問題

（一）員工對財務集約化管理的認知程度不足

員工對財務集約化管理的重視可以有效地提高工作的效率和質(zhì)量，同時也將直接影響財務管理工作的開展情況。習慣于傳統(tǒng)經(jīng)濟模式及財務管理模式，很多財務人員尚未意識到財務集約化管理的重要性，對建筑施工企業(yè)財務集約化的內(nèi)涵存在理解誤區(qū)，甚至有人對財務集約化管理一無所知。同時，財務人員未能及時更新自身的知識，缺乏與其他部門之間的溝通交流。為了讓財務人員快速適應財務管理模式的轉(zhuǎn)變，首先要讓員工從思想上接受新的管理模式，贏得員工對財務集約化管理方式的認可，避免產(chǎn)生排斥感，將新管理模式的作用發(fā)揮出來，否則將對集約化管理的進程造成影響和阻礙。

（二）財務信息平臺建立不夠完善

建筑施工企業(yè)的管理信息平臺沒有針對財務監(jiān)督工作制定專門的財務管理機制，使得財務管理信息化建設發(fā)揮監(jiān)督工作的獨立性不高。同時，財務管理風險監(jiān)控系統(tǒng)的智能化程度不高，缺乏時間的考驗。加之其對自身財務管理工作流程、管理模式、發(fā)展模式缺乏全面考慮，欠缺個性化的定制服務，導致其在財務集約化管理中的作用不能得到有效發(fā)揮。只有不斷打造并完善財務管理信息化平臺，使信息在各項目和公司間及時有效傳遞，才能為企業(yè)形成合理的決策提供數(shù)據(jù)支撐，促進企業(yè)在市場中的良性穩(wěn)定發(fā)展。

（三）企業(yè)各部門間協(xié)調(diào)性欠缺

現(xiàn)階段，由于企業(yè)各部門缺乏有機協(xié)作，對企業(yè)實施財務集約化管理造成了一定影響。財務集約化管理使財務管理流程逐步標準化，要保證企業(yè)財務集約化管理的順利推進，需要各業(yè)務部門給予財務管理工作的配合和支持。眾所周知，建筑項目施工環(huán)境、工期的不確定性，較大的投資規(guī)模、分部范圍廣，眾多因素影響企業(yè)的發(fā)展。如果財務集約化管理實施過程中企業(yè)各個部門間協(xié)調(diào)力度不足，不可避免會使財務管理工作的周期延長，信息更新的時效性也受到較大的影響，從而導致企業(yè)財務集約化管理的難度系數(shù)不斷增加。

（四）財務集約化管理制度不夠完善

完善的管理制度體系對施工企業(yè)財務集約化方案的實施具有非常重要的保障作用。不斷構(gòu)建和完善科學合理的保障機制，不僅可以確保財務集約化管理工作的順利推進和持續(xù)發(fā)展，同時也能使企業(yè)對新的財務管理模式的重視程度不斷增加，改良企業(yè)員工的工作作風。目前，即使存在眾多財務管理規(guī)章制度，但財務部門仍被大部分人認為是施工企業(yè)的服務部門，而非重要的監(jiān)督部門，這也成為阻礙財務人員工作執(zhí)行的因素之一，并對財務集約化管理的實施造成影響。

五、財務集約化管理的對策建議

（一）提高企業(yè)領導者的全局觀并對員工進行思想引導

領導者是企業(yè)管理的核心，建筑施工企業(yè)財務集約化管理的權(quán)利都集中在企業(yè)領導者身上，這就要求企業(yè)必須要有很強的全局觀念。不斷提高企業(yè)領導者的大局意識和全局觀念。與此同時，企業(yè)管理層應該在思想上對員工加以積極引導，逐漸提高財務人員對財務集約化管理的了解和掌握程度，強化公司財務人員的財務集約化管理意識與能力。企業(yè)領導深入了解員工對項目經(jīng)營的真實想法，逐漸消除員工對財務集約化管理的排斥心理。從而在思想上為施工企業(yè)財務集約化管理提供強大的支撐。

（二）加強財務信息化平臺建設

建筑施工企業(yè)財務集約化建設需要建立標準的財務管理流程，加強財務信息化平臺建設，從而形成財務集中管理、資金統(tǒng)一調(diào)度、風險一體管控的財務信息管理體系。與此同時，建筑施工企業(yè)應加強大數(shù)據(jù)管理建設，不斷減少財務信息跨地域跨項目傳遞的滯后性，從而提高會計信息和財務數(shù)據(jù)的傳遞效率和精確性。研究司庫體系、無紙化辦公、電子化會計檔案、數(shù)字云、財務集約化等熱門數(shù)智化話題，應結(jié)合企業(yè)管理需要及未來前瞻，打通財務共享系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、大商務管理系統(tǒng)、工管系統(tǒng)等系統(tǒng)間業(yè)務壁壘，實現(xiàn)互聯(lián)互通。通過信息化的手段，推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型，大幅提升管理效率。

（三）重視財務復合型人才的培養(yǎng)

財務人員的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)對企業(yè)財務發(fā)展起到了很大的作用，財務管理人員的培養(yǎng)是施工企業(yè)推行財務集約化管理的重中之重。為了順利推進建筑施工企業(yè)財務集約化管理建設，企業(yè)應創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，加強財務復合型人才的培養(yǎng)，提高財務人員的綜合能力和整體素質(zhì)，為企業(yè)提供強大的人力支撐。采用“培養(yǎng)—任用—再培養(yǎng)—再任用”的優(yōu)化循環(huán)機制，采取多種形式和多種途徑開展不同層次的培訓，充分發(fā)揮財務人員的持續(xù)創(chuàng)造能力，提高財務人員的風險管理意識，積極引進先進的管理理念，為施工企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，充分保證財務管理工作的集約化。

（四）建立科學有效的財務管理制度

首先，建筑施工企業(yè)財務集約化管理需要建立統(tǒng)一的資金管理制度，提升財務管理效率及資金安全保障水平。此外，企業(yè)也可以建立資金管理績效評價體系，以資金流動效率、資金效益、資金管理風險性為標準，對財務管理工作進行科學評價，用量化考核的標準來實現(xiàn)對公司財務集約化管理工作的規(guī)范。其次，需不斷完善財務集約化管理工作及財務管理人員的考核機制，制定差別化可操作的績效評價體系，對財務人員進行多角度全面考核，對財務人員開展財務管理工作進行激勵和約束，提高財務人員工作的主動性和積極性，從而不斷提升企業(yè)財務管理工作的效率，并助推財務集約化進程。

六、結(jié)語

綜上所述，A公司財務集約化管理不但圓滿解決了當前階段的管理難題，也為應對后續(xù)挑戰(zhàn)提供了堅強支持。建筑施工企業(yè)日益呈現(xiàn)出規(guī)?；l(fā)展趨勢，項目點多面廣，時間跨度大，人力資源短缺，傳統(tǒng)財務管理模式不再適應企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，財務集約化管理可以作為財務管理轉(zhuǎn)型升級的有效手段。建筑施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理觀念，加快財務資源有效整合，不斷提升供給質(zhì)量，助力企業(yè)逐步由粗放式發(fā)展向集約式發(fā)展，加快企業(yè)由規(guī)模速度轉(zhuǎn)向高質(zhì)量高效率發(fā)展的腳步。財務片區(qū)集約化模式的步步推進，將給建筑施工企業(yè)帶來一場巨大變革。企業(yè)應深入開展并扎實推進財務片區(qū)集約化建設，將財務做強、做優(yōu)、做精，不斷提升財務管理工作的凝聚力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力。

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責編：楊雪