表現(xiàn)再出色，也未必能當好領(lǐng)導(dǎo)

［美］喬?！げ疇栃? 托馬斯·查莫洛·普雷姆茲克

升職在很大程度上是一種對過去業(yè)績的獎勵，而升職后企業(yè)會繼續(xù)認為，那些讓某人到目前為止如此成功的特質(zhì)，將來也會繼續(xù)讓他們成功。這或許可以解釋為什么仍然有大量不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。

《彼得原理》已發(fā)表五十年了，它的規(guī)則卻仍適用于今日之世界。勞倫斯·彼得指出：“隨著時間的推移，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。”他的理論指出，大多數(shù)有能力的人會被不斷提拔，直到他們到達一個高于他們技能水平的職位，然后他們就會停止成長。

學(xué)術(shù)研究表明，升職在很大程度上仍然是一種對過去業(yè)績的獎勵，而升職后企業(yè)會繼續(xù)認為，那些讓某人到目前為止如此成功的特質(zhì)，將來也會繼續(xù)讓他們成功（即使他們的職責發(fā)生了變化）。這或許可以解釋為什么仍然有大量不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。

因此，那些希望能選出最佳領(lǐng)導(dǎo)人的公司和組織，需要改變他們評估候選人的方式。下次當你需要尋找一位領(lǐng)導(dǎo)者的時候，問自己三個問題：

普通員工的業(yè)務(wù)水平主要通過他們的能力、親和度和驅(qū)動力來衡量。相比之下，領(lǐng)導(dǎo)則需要擁有更豐富的性格特征，包括高度正直，以及較少的黑暗面，例如由自戀或精神病等類似的負面特質(zhì)所引發(fā)的行為。

這兩種素質(zhì)之間的差異闡明了為什么偉大的運動員往往只能成為平庸的教練（反之亦然），以及為什么業(yè)績杰出的員工往往無法在領(lǐng)導(dǎo)崗位上取得成功。

最近，一項針對200多家公司的學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，銷售人員的業(yè)績與銷售經(jīng)理的業(yè)績呈負相關(guān)。如果你把王牌銷售提升到管理層，那會產(chǎn)生兩個問題：你失去了王牌銷售，然后得到了一個糟糕的經(jīng)理。

員工業(yè)績最常見的指標是同一條線上經(jīng)理的主觀評價。這使得績效評估容易受到偏見、政治和員工向上管理能力的影響。因此，績效評估可能不像大家認為的那樣可靠。許多組織提拔員工成為領(lǐng)導(dǎo)，是因為他們“塑造了正確的印象”，即使他們的實際貢獻微乎其微。

如果你問自己上面這個問題，而答案是“不”，那么仔細想想，在你的公司里，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。你在尋找什么類型的領(lǐng)導(dǎo)者，是那種能驅(qū)動卓越業(yè)績的嗎？還是讓人們能團結(jié)在一起的？是能傾聽并讓他人獲得成長的領(lǐng)導(dǎo)？或者是那種能建立人脈、創(chuàng)新和幫助公司發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者？每個公司在不同的時間需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者，而在當前職位上表現(xiàn)出色的人可能不是幫助你實現(xiàn)最直接目標的合適人選。

選擇優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣是預(yù)測未來的發(fā)展，而不是獎勵過去的業(yè)績。每個組織都面臨著這樣一個問題：如何辨別誰才能帶領(lǐng)你的團隊穿過日漸復(fù)雜的形勢、不確定性和變革。這些人可能與過去獲得成功的人，以及現(xiàn)在正成功的人有著非常不同的形象。

避免完全基于文化契合度的提拔。雖然你這么做可能是出于好意，但這往往會帶來思維多樣性的缺乏和過時的領(lǐng)導(dǎo)模式。在當今瞬息萬變的世界里，商業(yè)的發(fā)展變化與科技一樣快。它們的模式必須處于不斷的轉(zhuǎn)變中。過去有效的和現(xiàn)在有效的方法在將來可能根本不起作用。因此，企業(yè)需要變得能更輕松地跳出思維定式。這意味著把“不適應(yīng)環(huán)境的人”或“想法不同的人”放到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。給予他們支持和時間來證明自己。這是擴大你的領(lǐng)導(dǎo)人候選池的一種方式。

你還應(yīng)該多看看那些“可能還沒有準備好”的人，根據(jù)他們的抱負、聲譽和對事業(yè)的熱情來分析他們。通常，最年輕、最敏捷、最自信的人會成為無與倫比的領(lǐng)導(dǎo)者，盡管他們的履歷可能不是最好的。

是時候重新思考什么叫“領(lǐng)導(dǎo)力”了。如果你不再只提拔最有能力的人，而是開始更多地考慮那些能帶你到夢寐之地的人，你的公司就會蓬勃興旺。換句話說，那就是開始考慮那些極具潛力的人，而不僅僅是那些表現(xiàn)最出色的人。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）