龍卷風(fēng)暴中的知識(shí)經(jīng)濟(jì)

姚斌

一部優(yōu)秀的管理學(xué)著作應(yīng)該揭示出一個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代及其公司成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而不僅僅著眼于“管理”。而一部優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)學(xué)著作能夠借鑒管理學(xué)的研究方法，解釋某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的崛起、成功與走向衰落和消亡的原因。當(dāng)我們將杰弗里·摩爾的管理學(xué)看成知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物時(shí)，便賦予其重要的歷史意義。而《龍卷風(fēng)暴》便是其中最重要的一部著作。作為《跨越鴻溝》的配套圖書，作者讓我們目睹了一場曾經(jīng)發(fā)生在全球范圍內(nèi)的龍卷風(fēng)暴。

在計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展的25年里，該行業(yè)從經(jīng)濟(jì)的一小部分發(fā)展到價(jià)值超過一萬億美元。這個(gè)巨大的改變就來自市場的“龍卷風(fēng)暴”。“龍卷風(fēng)暴”這個(gè)術(shù)語指的是短暫的超高速增長。20世紀(jì)90年代中期，大型計(jì)算機(jī)、微型計(jì)算機(jī)、個(gè)人電腦、局域網(wǎng)、激光打印機(jī)和關(guān)系數(shù)據(jù)庫的龍卷風(fēng)，來了又去。而 Windows系統(tǒng)、噴墨打印機(jī)和客戶機(jī)服務(wù)器的龍卷風(fēng)勢頭強(qiáng)勁，手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的龍卷風(fēng)才剛剛開始形成，整個(gè)世界就像一個(gè)巨大的龍卷風(fēng)賽場。

第一場互聯(lián)網(wǎng)龍卷風(fēng)發(fā)生在1996和1997年，它主要集中在瀏覽器上。在這場競爭中，Netscape Navigator 就像一只剛出生的“大猩猩”，在超高速增長的市場中，市場份額飆升至80%以上。微軟的關(guān)鍵策略是克隆網(wǎng)景瀏覽器，而不是與之競爭。而網(wǎng)景在瀏覽器技術(shù)對(duì)于逆向工程并沒有去攻克。結(jié)果，微軟在不到一年的時(shí)間里，趕上了網(wǎng)景公司的領(lǐng)先地位。其深層戰(zhàn)略開始浮出水面：微軟把瀏覽器整合到 Windows操作系統(tǒng)中，網(wǎng)景的地盤必須在 Windows 操作系統(tǒng)上才能運(yùn)作。

第二場互聯(lián)網(wǎng)龍卷風(fēng)于1997年全面爆發(fā)。就在摩爾創(chuàng)作《龍卷風(fēng)暴》一書時(shí)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、條形碼射頻識(shí)別替換、基因克隆和燃料電池等領(lǐng)域中出現(xiàn)了鴻溝，而在數(shù)碼攝影、音樂和視頻的數(shù)字化發(fā)行、移動(dòng)計(jì)算、開源軟件和互聯(lián)網(wǎng)安全等領(lǐng)域，龍卷風(fēng)正大行其道。此時(shí)，高科技企業(yè)的任務(wù)始終如一：要么創(chuàng)新，要么消亡。然而，“技術(shù)采用生命周期”所創(chuàng)造的創(chuàng)新機(jī)會(huì)是無限的。經(jīng)營者和投資者不會(huì)因?yàn)槿鄙贀羟驒C(jī)會(huì)而失敗，但要做到安全擊球卻是真正的挑戰(zhàn)。

這就是“非連續(xù)性”創(chuàng)新所產(chǎn)生的市場力量，又被稱為“范式轉(zhuǎn)移”。這種轉(zhuǎn)移始于一種新產(chǎn)品類別的出現(xiàn)，該類產(chǎn)品采用突破性技術(shù)，帶來了前所未有的好處。當(dāng)整個(gè)市場在不斷加劇的性價(jià)比失衡的壓力下，拋棄舊體制、轉(zhuǎn)向新體制時(shí)，就出現(xiàn)一個(gè)變化的閃點(diǎn)——突然之間，開始狂奔，龍卷風(fēng)就是這樣形成。

確實(shí)，沒有哪個(gè)領(lǐng)域比計(jì)算機(jī)和電子行業(yè)更經(jīng)常遭遇龍卷風(fēng)。在商業(yè)計(jì)算領(lǐng)域，龍卷風(fēng)始于 IBM 大型計(jì)算機(jī)的普及，后者贏得了全世界的支持，成為第一個(gè)主要的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)。接著，從20世紀(jì)70年代末開始的不到10年時(shí)間里，出現(xiàn)了三種新架構(gòu)來挑戰(zhàn)并取代這種范式：微型計(jì)算機(jī)、個(gè)人計(jì)算機(jī)以及技術(shù)工作站。一類全新的公司開始涌現(xiàn)，其中包括美國數(shù)字設(shè)備公司、惠普、太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、阿波羅國際公司、康柏、英特爾和微軟。結(jié)合這三種架構(gòu)，通訊網(wǎng)絡(luò)方式發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從大型機(jī)中樞計(jì)算所采用的集中式軸幅網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向了通過廣域網(wǎng)互相連接的分散式局域網(wǎng)世界，3-Com、諾威爾和海灣網(wǎng)絡(luò)等公司也應(yīng)運(yùn)而生。伴隨著這兩次轉(zhuǎn)移同時(shí)發(fā)生的，是幾乎所有的軟件——從底層操作系統(tǒng)到數(shù)據(jù)庫，再到應(yīng)用程序及構(gòu)建它們的工具——都被推翻或重新設(shè)計(jì)，而且在大多數(shù)情況下還不止一次，這就使諸如甲骨文、蓮花、安信達(dá)這樣的公司進(jìn)入了我們的視野。

每一次變化都導(dǎo)致大量新的支出流涌現(xiàn)，這種新的資本池反過來又創(chuàng)造了世界上最激烈的經(jīng)濟(jì)競爭，部分原因在于勝負(fù)較量被壓縮在如此短的時(shí)間段內(nèi)。而在每一次革命中，似乎都不是守舊派，而是一批全新的玩家大獲全勝，他們會(huì)重新劃定高科技市場的界限，并重新調(diào)整主導(dǎo)該市場的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

摩爾在分析龍卷風(fēng)暴時(shí)使用了“技術(shù)采用生命周期”模型。在這個(gè)模型中，我們看到了市場力量推動(dòng)公司大幅改變戰(zhàn)略或是被淘汰的拐點(diǎn)。雖然一些公司能夠影響市場發(fā)展的力量并與這些力量保持一致以贏得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，但其中一種令人不安的模式也會(huì)反復(fù)出現(xiàn)：獲勝的策略并不會(huì)隨著我們從一個(gè)階段進(jìn)入下一個(gè)階段，事實(shí)上，它會(huì)逆轉(zhuǎn)先前的策略。

正是那些讓一家公司在主流市場起步階段取得成功的行為，將導(dǎo)致它在龍卷風(fēng)中慘遭失敗，所以這些行為必須被拋棄。同樣，一旦超高速增長階段過去了，那么讓公司在龍卷風(fēng)中獲得成功的因素就將導(dǎo)致失敗，也必須被拋棄。相繼放棄每一種戰(zhàn)略并采取與之相反的戰(zhàn)略，要做到這些是非常困難的。但事實(shí)卻是，幾乎所有成熟的戰(zhàn)略模型都是在某些情況下非常奏效，但在另一些情況下就導(dǎo)致失敗。充滿智慧的企業(yè)策略在生命周期的某個(gè)階段得到肯定，但在下一個(gè)階段卻被推翻。這就是“成功的悖論”。因此，真正的技能不是了解戰(zhàn)略本身，而是明確戰(zhàn)略的實(shí)際使用情況。

龍卷風(fēng)一旦發(fā)生，就極具破壞性。它會(huì)迅速而兇猛地摧毀舊范式。它會(huì)利用公司自己幾乎都沒意識(shí)到的力量將公司拋到某個(gè)市場位置上。它會(huì)將一家公司推上市場領(lǐng)導(dǎo)地位，給它帶來巨大收益，同時(shí)迫使其他公司扮演次要的替補(bǔ)角色。龍卷風(fēng)具有破壞性，那么它也同時(shí)具有創(chuàng)造性，會(huì)創(chuàng)造出前所未有的新財(cái)富。

在萬眾的狂奔中，其帶來的市場后果是，幾乎一夜之間，需求大大超過供給，出現(xiàn)了大量的積壓客戶。這種積壓產(chǎn)生的金融意義怎么評(píng)估都不為過，因?yàn)樗旧聿粌H代表了巨大的銷售機(jī)會(huì)，而且還代表著更大的后續(xù)市場機(jī)遇。也就是說，由于高科技領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換成本非常高，所以一旦客戶最終選定了某個(gè)特定的供應(yīng)商，他們就很少會(huì)再更換。因此，在龍卷風(fēng)中獲得的每一筆銷售業(yè)務(wù)都應(yīng)該被視為一筆年金，而在龍卷風(fēng)來襲的過程中，一家公司能夠獲得的銷售業(yè)務(wù)總數(shù)設(shè)定了其用戶基數(shù)的上限，從而也設(shè)定了它未來從該市場獲得收入的邊界條件。

軟件行業(yè)分析師杰夫·塔特將一家已成為市場份額的主導(dǎo)者稱為“大猩猩”。除此之外，還有一兩家已成為強(qiáng)大的競爭對(duì)手，它們明顯處于從屬地位，這些公司被稱為“黑猩猩”。最后，很多其他公司都被卷入龍卷風(fēng)需求的漩渦中，以投機(jī)取巧的方式尋求一小塊餡餅。這些公司就是“猴子”。

市場需要“大猩猩”。如果沒有這樣的“大猩猩”，市場就永遠(yuǎn)不會(huì)真正穩(wěn)定下來，標(biāo)準(zhǔn)將始終具有危險(xiǎn)的易變性，長期決策的風(fēng)險(xiǎn)大到幾乎不可能讓任何人做出任何決定。一旦“大猩猩”被確認(rèn)，龍卷風(fēng)購買決策的自我強(qiáng)化機(jī)制就會(huì)確保該公司獲得它能應(yīng)對(duì)所有銷售業(yè)務(wù)。這個(gè)數(shù)字的上限似乎在75%-80%——這是微軟在個(gè)人電腦操作系統(tǒng)和英特爾在個(gè)人電腦微處理器市場所占的份額。當(dāng)市場穩(wěn)定下來，龍卷風(fēng)停止時(shí)，“大猩猩”（ 即市場領(lǐng)導(dǎo)者 ） 在總利潤中所占的份額高到不成比例。

所有“黑猩猩”和“猴子”想要成功地與“大猩猩”競爭就必須低于它的價(jià)格。它們的價(jià)格要低多少，取決于市場對(duì)“大猩猩”的完整產(chǎn)品相對(duì)于它們的產(chǎn)品所給的溢價(jià)。同時(shí)，“大猩猩”的銷售額最高，因此它在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營成本方面具有同樣巨大的優(yōu)勢。

這種市場領(lǐng)導(dǎo)地位的大獎(jiǎng)只會(huì)在龍卷風(fēng)期頒發(fā)，因?yàn)橹挥性谀菚r(shí)，隨著眾多新客戶同時(shí)進(jìn)場，市場份額才能發(fā)生迅猛轉(zhuǎn)移。一旦龍卷風(fēng)結(jié)束，大多數(shù)穩(wěn)定的客戶將繼續(xù)從他們已經(jīng)選中的任意供應(yīng)商那里進(jìn)行購買，新的或可轉(zhuǎn)換的客戶數(shù)量太少，無法以這種或那種方式顯著改變市場份額。因此，只有在龍卷風(fēng)期，高科技領(lǐng)域的全面市場份額大戰(zhàn)才有意義。贏得這場戰(zhàn)斗，所有高科技企業(yè)就有了自己的財(cái)富創(chuàng)造引擎。

在20世紀(jì)80年代，有兩場大型龍卷風(fēng)從根本上改變了計(jì)算機(jī)行業(yè)的力量平衡。

第一場是中程計(jì)算機(jī)龍卷風(fēng)。在第一階段，它圍繞著DEC和甲骨文公司設(shè)定的小型計(jì)算機(jī)構(gòu)架發(fā)展，前者提供了必要的大型基礎(chǔ)設(shè)施，后者提供了驅(qū)動(dòng)能量。在第二階段，甲骨文公司繼續(xù)發(fā)揮著關(guān)鍵作用，但真正的作戰(zhàn)行動(dòng)則在于用基于 Unix 的客戶機(jī)/服務(wù)器架構(gòu)取代小型計(jì)算機(jī)的專有操作系統(tǒng)，而這一輪行動(dòng)則促成了惠普公司的崛起。甲骨文利用這場龍卷風(fēng)贏得了市場支配地位，在此過程中展示了龍卷風(fēng)的一些基本原則：無情地攻擊競爭對(duì)手；盡一切可能快速拓展分銷渠道；無視客戶。

由此可見，龍卷風(fēng)市場是一個(gè)零和游戲。我所贏的每一個(gè)新客戶都是你的損失，并且是終身的損失。在這種情況下，所有社會(huì)組織機(jī)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)啄食順序，你在其中的地位越高，你的成績就越好。擊敗競爭對(duì)手是在啄食順序中往上推進(jìn)的唯一途徑。因此，競爭對(duì)手必須成為關(guān)注焦點(diǎn)。

這就意味著，龍卷風(fēng)期是唯一一個(gè)必須擊敗競爭對(duì)手的階段。也就是說，在其他任何時(shí)候，市場都不會(huì)像零和游戲那樣運(yùn)作。而最大的贏家必然是那些在龍卷風(fēng)期取得成功的管理者。用戶知道他們是贏家，所以他們會(huì)加入這股潮流，讓日子更好過，而不是堅(jiān)持跟輸家待在一起。當(dāng)一種方式轉(zhuǎn)移的影響已經(jīng)能夠讓人感覺到時(shí)，它就會(huì)產(chǎn)生巨大的沖擊。這就是為什么在向新范式過渡前遲疑太久是不安全的，而這也正是基礎(chǔ)設(shè)施投資最終成為正確戰(zhàn)略的原因所在。

第二場規(guī)模甚至更大的龍卷風(fēng)產(chǎn)生于個(gè)人電腦市場。它的市場規(guī)模從20世紀(jì)80年代的幾億美元增長到90年代末期的1000多億美元。在其第一階段，IBM公司提供了必要的大型基礎(chǔ)設(shè)施，而蓮花公司的1-2-3軟件則提供了巨大的初始驅(qū)動(dòng)能量。在其第二階段，微軟和英特爾成為主導(dǎo)企業(yè)，沒有任何一家硬件供應(yīng)商與之有可比性，盡管康柏以及戴爾在較小程度上已經(jīng)獲得了新的突出地位。

在1993年，如果把硅谷前150家高科技公司的所有利潤加起來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中一半是英特爾公司賺的。安迪·格魯夫用他的商業(yè)實(shí)踐中撰寫了一本書，書中的座右銘是：只有草木皆兵的偏執(zhí)狂才能生存下去。這一點(diǎn)同樣適用于微軟公司。很少有公司具備制造龍卷風(fēng)的影響力，而這種影響力的公司的確應(yīng)該像英特爾和微軟一樣，通過設(shè)計(jì)出局策略來優(yōu)化這種有影響力。其他人應(yīng)該把這一策略作為生活中的一個(gè)事實(shí)，盡最大努力在外圍區(qū)域致富。

這兩場龍卷風(fēng)都包括了數(shù)百家公司之間的無數(shù)互動(dòng)，我們都看到了一種獨(dú)特的龍卷風(fēng)在形成——大量新客戶涌入，一夜之間催生了全新的產(chǎn)業(yè)，并將極少數(shù)公司的股東價(jià)值推上了最高峰。

但是，有太多的公司在龍卷風(fēng)中失敗了。在龍卷風(fēng)期，所有的財(cái)富都在發(fā)揮作用，沒有什么比功敗垂成更悲慘了，但這種事情總是層出不窮。大多數(shù)公司的“錯(cuò)誤”在當(dāng)時(shí)看起來更像是“好的商業(yè)策略”，但其實(shí)并非如此。為此摩爾總結(jié)出顯著的三個(gè)錯(cuò)誤：（a）試圖控制龍卷風(fēng)的力量，但龍卷風(fēng)力量之大超過了任何一家公司的控制能力。（b）在龍卷風(fēng)期引入非連續(xù)性創(chuàng)新。（c）把賭注押在阻止龍卷風(fēng)上。

杰弗里· 摩爾/著

市場領(lǐng)導(dǎo)地位的大獎(jiǎng)只會(huì)在龍卷風(fēng)期頒發(fā)，因?yàn)橹挥性谀菚r(shí)，隨著眾多新客戶同時(shí)進(jìn)場，市場份額才能發(fā)生迅猛轉(zhuǎn)移。

一旦龍卷風(fēng)結(jié)束，大多數(shù)穩(wěn)定的客戶將繼續(xù)從他們已經(jīng)選中的任意供應(yīng)商那里進(jìn)行購買，新的或可轉(zhuǎn)換的客戶數(shù)量太少，無法以這種或那種方式顯著改變市場份額。

因此，只有在龍卷風(fēng)期，高科技領(lǐng)域的全面市場份額大戰(zhàn)才有意義。

贏得這場戰(zhàn)斗，所有高科技企業(yè)就有了自己的財(cái)富創(chuàng)造引擎。