財務共享模式下集團企業(yè)資金管理的探討

張偉鵬

（福建漳州發(fā)展股份有限公司，福建 漳州 363000）

數(shù)字經(jīng)濟時代，隨著數(shù)智化、自動化的發(fā)展，大數(shù)據(jù)、AI、RPA、區(qū)塊鏈等現(xiàn)代智能信息技術被廣泛應用到了企業(yè)財務領域，為財務共享模式的構建創(chuàng)造了良好的條件。財務共享以現(xiàn)代智能信息技術為依托，通過財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）系統(tǒng)平臺集成企業(yè)數(shù)據(jù)信息，將低附加值、重復性強、工作量大的財務處理工作流程化、規(guī)范化，進一步推動財務職能的轉變。

在此模式下，企業(yè)各項資金活動集中在FSSC系統(tǒng)平臺上，企業(yè)能夠對現(xiàn)有資金進行集中統(tǒng)一管理，從而提高資金周轉效率。目前，已有諸多企業(yè)構建了與自身發(fā)展相適應的財務共享模式，同時建立了自己的FSSC，并將其運用到了資金集中管理中。

然而，受多種因素制約，其資金管理實踐中還存在諸多問題有待解決。對于集團企業(yè)而言，應當緊抓數(shù)智化、自動化發(fā)展趨勢，充分利用財務共享優(yōu)勢加強資金管理，一方面保障企業(yè)資金有效利用，另一方面維護企業(yè)資金安全，逐步推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、財務共享模式下集團企業(yè)資金管理發(fā)展歷程

鑒于國外企業(yè)構建財務共享模式的成功先例，我國部分大型集團企業(yè)于2000年之后開始了財務共享模式的探索與實踐。2005年，中興通訊成為第一家建立FSSC并將其運用于資金管理中的國內(nèi)企業(yè)，為其他企業(yè)做出了表率。隨后，海爾、中交集團、中石化、華為、中石化、長安汽車等也紛紛設立FSSC，并逐步建立基于財務共享的資金管理模式。

經(jīng)過長期的探索與實踐，目前已形成了多種模式，具體有收支統(tǒng)一模式、結算中心模式、現(xiàn)金池模式等。收支統(tǒng)一模式下，F(xiàn)SSC內(nèi)設一個集團總賬戶進行統(tǒng)一資金分配，而各成員單位不設有獨立賬戶；結算中心模式下，F(xiàn)SSC下設資金結算中心，對集團總部及各成員單位的資金結算與融通負責，而各成員單位可分別設立獨立賬戶；現(xiàn)金池模式下，F(xiàn)SSC下設集團總賬戶，各成員單位在總賬戶下各自設立子賬戶，賬戶間以商業(yè)銀行系統(tǒng)為依托進行資金內(nèi)部調(diào)配與余額管理。

當前采取上述模式的集團企業(yè)多為通信技術企業(yè)、大型制造企業(yè)、國有建筑企業(yè)、國有交通企業(yè)等經(jīng)營規(guī)模大、管理層級多、技術實力強的企業(yè)，但由于實踐時間相對較短，整體框架結構、運作流程還有待完善，一般集中應用于資金核算及收付等基本業(yè)務上，在資金預測、風險分析等方面的應用并不多。

二、國內(nèi)集團企業(yè)基于財務共享的資金管理實踐經(jīng)驗

中興通訊根據(jù)自身發(fā)展需要，構建了基于財務共享的多層級資金管理框架。其中，財務公司以集團企業(yè)各業(yè)務主體為服務對象，對其提供外幣、人民幣收付結算等業(yè)務，同時開展債券發(fā)行、信貸融資等業(yè)務，并對集團整體資金進行籌劃，給出集團資金解決方案與政策支持指導。

歐洲、北美、亞太、非洲等區(qū)域資金池具備集團融資資源共享、收支業(yè)務集中等職能，負責海外資金流動方案與牽頭資金解決方案的制定；支付工廠（西安中興財務云）屬于獨立的資金管理部門，在FSSC系統(tǒng)平臺的支持下，對銀行賬戶進行統(tǒng)一管理，承擔集團資金支付、賬務處理、銀行對賬、賬戶監(jiān)控及資金風險檢查等職能。

中交集團以促進戰(zhàn)略轉型為FSSC的總體建設目標，融合“收支兩條線”“收支合一”兩方式特點，構建了資金池管控模式，并設立資金共享中心。該中心下設三個部門：資金結算部承擔內(nèi)部資金結算、監(jiān)管與閑置資金盤活等職責；資金計劃部負責預測、分析資金計劃；信貸融資部落實融資審批、外部融資等工作。除此之外，中交集團建立了資金管理信息平臺，在平臺中設置五大業(yè)務模塊，從集團層面對各成員單位進行控制。

海爾集團遵循一個平臺、一個入口與出口、一個賬戶、一個結算等原則，設立財務公司作為集團內(nèi)部銀行平臺，統(tǒng)籌管理集團整體資金，并以“供產(chǎn)銷”供應鏈為紐帶，為供應商、經(jīng)銷商提供相應資金金融服務，同時通過對預算流程、標準、政策及賬戶的統(tǒng)一管理，提高資金集中度，按照“收支兩條線”保證資金效率的最大化與資金支付的合理性。而且，海爾集團還在境外設立多個資金池，以內(nèi)外資金池聯(lián)動的方式實現(xiàn)外匯風險對沖，并建立清算超市，事前預算，事后以FSSC為依托進行資金清算。

三、財務共享模式下集團企業(yè)資金管理中的問題

（一）管理存在滯后性，導致資金使用效率較低

集團企業(yè)成員單位眾多，不同單位所處市場環(huán)境有明顯差異，而市場環(huán)境發(fā)生變化，會對各單位的財務體系產(chǎn)生巨大影響，從而引發(fā)業(yè)財處理矛盾，增加企業(yè)集中管理難度。由于財務人員分散于各個區(qū)域，再加上多管理層級的影響，集團總部難以掌握各成員單位的真實財務狀況，無法對資金余額進行統(tǒng)籌管理，及時滿足各成員單位的資金需求，造成管理存在滯后性，一方面給內(nèi)部資金調(diào)度造成巨大阻礙，另一方面給資金違規(guī)使用行為的發(fā)生創(chuàng)造了可能，進一步導致資金使用效率低下[1]。

（二）崗位責任不明，難以保證資金管理工作充分落實

財務共享下資金集中管理的實現(xiàn)，需要戰(zhàn)略、業(yè)務及共享等不同層次財務人員的共同參與，要求集團企業(yè)明確資金管理崗位責任，確保相關工作的充分落實。然而，部分企業(yè)并未對財務人員職能進行合理劃分，沒有明確資金管理崗位責任，導致不同層次財務人員職能混淆，如戰(zhàn)略財務承擔共享財務職責，增加了財務人員的工作量，難以保證資金管理工作的充分落實[2]。

（三）流程化管控不到位，風險防范能力有待提升

流程再造是構建財務共享模式的難點之一，其目的在于通過對現(xiàn)行流程的整合優(yōu)化推動流程化管控，實施事前、事中、事后風險管理，以提升企業(yè)風險防范能力。從目前情況來看，雖然不少集團企業(yè)建立了自己的財務共享模式，但其流程化管控并不到位，整體風險防范能力還有待進一步提升。

以中石化為例，中石化建立了財務公司與FSSC，但兩者的聯(lián)系并不緊密。就資金預算而言，財務公司下屬資金計劃部承擔基本預算職能，F(xiàn)SSC系統(tǒng)平臺內(nèi)設資金集中系統(tǒng)，具備收付管理功能，但預算功能有所欠缺，二者在資金預算上并無多大聯(lián)系。受此影響，中石化難以依托FSSC系統(tǒng)平臺對資金預算實施流程化管控，而且不控制方式在年度資金預算中的使用也增加了預算風險。

（四）內(nèi)部溝通不足，無法真正實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享

財務共享的根本在于數(shù)據(jù)共享，而企業(yè)要真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，就必須加強內(nèi)部溝通，以免信息不對稱對數(shù)據(jù)共享產(chǎn)生巨大阻礙。但是，就現(xiàn)階段集團企業(yè)內(nèi)部溝通情況來看，溝通不足的現(xiàn)象依然突出，不少企業(yè)無法真正實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享。

仍然以中石化為例，中石化財務公司下屬分公司有九個，集團區(qū)域共享服務中心有兩個，二者各自屬于獨立經(jīng)濟實體，少有信息溝通。而共享中心下也有多個財務系統(tǒng)，溝通不足再加上系統(tǒng)壁壘的存在，嚴重影響了企業(yè)財務數(shù)據(jù)共享與資金集中管理。

（五）監(jiān)督管理欠缺，存在較多資金違規(guī)使用問題

資金監(jiān)管是確保資金合規(guī)使用的有效手段，加大資金監(jiān)管力度，有利于提高資金的有效利用率，保障資金安全。但是，諸多資金違規(guī)案例暴露出了集團企業(yè)監(jiān)督管理欠缺且存在較多資金違規(guī)使用問題的情況。

例如，上市公司三達膜在沒有經(jīng)過董事會審議的情況下，將超募資金用于補充流動資金，同時未按照信披規(guī)定對相關違規(guī)行為進行披露，上交所給予其時任董事會秘書、財務總監(jiān)以監(jiān)管警示。

四、財務共享模式下集團企業(yè)資金管理優(yōu)化策略

（一）加強資金管理系統(tǒng)建設，提高資金管理使用效率

財務共享模式下，資金管理并非單獨存在，需要與預算管理、核算管理、檔案管理、風險管理等進行有機結合，通過有效的數(shù)據(jù)共享保障管理成效。數(shù)字經(jīng)濟時代，現(xiàn)代智能信息系統(tǒng)建設已成為常態(tài)，集團企業(yè)有必要加強資金管理系統(tǒng)建設，做好系統(tǒng)間的對接，打破系統(tǒng)壁壘，從而提高資金管理及使用效率。

中興通訊資金管理系統(tǒng)建設如圖1所示，該集團企業(yè)將資金管理系統(tǒng)和預算管理、風險管理系統(tǒng)對接，以反映資金計劃數(shù)、執(zhí)行數(shù)與其他基礎數(shù)據(jù)；和銀企直聯(lián)系統(tǒng)對接，以反映支付過程，支付操作完成后會計核算系統(tǒng)完成相應的賬務處理，并生成會計憑證，從而確保賬實一致；和營收稽核系統(tǒng)對接，通過該系統(tǒng)實現(xiàn)對銀行收款信息的有效記錄，確保應收賬款核銷與收款入賬。

圖1 中興通訊資金管理系統(tǒng)

對于水務集團而言，有必要將資金管理系統(tǒng)與銀企直聯(lián)系統(tǒng)、智慧水務系統(tǒng)等進行有機結合，利用資金管理系統(tǒng)對水源地取水、水廠制水、配水、管道輸水、污水處理、排污、管道運維與保養(yǎng)等供水全過程中資金的使用情況進行監(jiān)管，并在銀行系統(tǒng)中實現(xiàn)資金的分配與歸集。

（二）明確財務職能，合理規(guī)劃部門崗位

財務共享模式的構建必然會使財務職能發(fā)生轉變，集團企業(yè)應當明確財務在不同管理層次的職能，并對部門崗位進行合理規(guī)劃。按照海爾集團的實踐經(jīng)驗，可將財務職能劃分為三部分：戰(zhàn)略財務主要由集團財務部負責，承擔資金戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、財務分析、風險管控等工作；業(yè)務財務主要由財經(jīng)BP組織及基層財務部負責，承擔業(yè)務溝通協(xié)調(diào)、資金分配使用、預算、業(yè)務分析等工作；共享財務主要由FSSC負責，承擔基本的財務處理工作，如會計核算、檔案管理、報表編輯等。此外，在原有財務崗位的基礎上設置投資分析、稅收籌劃、資金管理、業(yè)務主任等多個崗位，以滿足不同管理層次、不同管理內(nèi) 容的職能需要[3]。

（三）加強流程化管控，提高風險防范能力

流程化管控是企業(yè)實現(xiàn)財務共享的需要，也是企業(yè)提高資金有效使用率的需要。集團企業(yè)應當以信息化系統(tǒng)平臺為依托加強對各項資金管理流程的流程化管控，以提高自身風險防范能力，從而減少不必要的資金損失。

以資金預算為例，將預算編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等關鍵預算管理環(huán)節(jié)內(nèi)置于預算管理系統(tǒng)中，由預算部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，在投資、市場、成本、競爭對手等信息的基礎上合理編制資金預算計劃，通過資金管理系統(tǒng)對預算審批與執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，實際執(zhí)行數(shù)據(jù)直接反映到預算管理系統(tǒng)中。一旦出現(xiàn)異常數(shù)據(jù)情況，系統(tǒng)自動發(fā)出預警，便于實現(xiàn)對風險的事前、事中控制[4]。

（四）促進內(nèi)部溝通，為財務數(shù)據(jù)共享創(chuàng)造良好條件

財務共享下的資金管理，需要各業(yè)務部門與各財務管理層級的共同參與。要實現(xiàn)各部門、各層級間的有效數(shù)據(jù)共享，企業(yè)應當對現(xiàn)行內(nèi)部溝通機制進行完善，促進內(nèi)部溝通，形成相互配合、互幫互助的工作局面，為財務數(shù)據(jù)共享創(chuàng)造良好條件[5]。

海爾集團一方面通過財會資料、調(diào)研報告、內(nèi)刊、辦公網(wǎng)絡等渠道獲取內(nèi)部信息，另一方面運用信息管理系統(tǒng)將財務相關信息在企業(yè)內(nèi)部各部門、各管理層級間進行溝通與反饋，及時報告、解決管控過程中發(fā)現(xiàn)的問題，實現(xiàn)重要信息的及時傳遞。根據(jù)海爾集團的實踐經(jīng)驗，集團企業(yè)有必要拓展內(nèi)部信息收集渠道，同時加強信息系統(tǒng)建設，以滿足數(shù)智化時代的信息溝通與財務數(shù)據(jù)共享需要。

（五）強化銀行賬戶監(jiān)管，加大資金使用監(jiān)管力度

為避免資金風險，進一步落實資金集中管控工作，集團企業(yè)應當強化銀行賬戶監(jiān)管，從而加大對資金使用的監(jiān)管力度。中興通訊為避免多頭開戶及隱性賬戶問題，實施集團統(tǒng)一的賬戶管理模式。

一是要求按照集團統(tǒng)一政策要求，優(yōu)先選擇戰(zhàn)略合作銀行進行開戶，倘若不存在戰(zhàn)略合作銀行，則以是否提供在線銀行服務為標準進行銀行賬戶的選擇；二是小組審查開戶或賬戶變更、取消等流程，并將其提交給支付工廠；三是整合清理現(xiàn)有賬戶，定期取消閑置賬戶。根據(jù)中興通訊的實踐經(jīng)驗，集團企業(yè)可從開戶銀行、開戶審查、賬戶清理等單方面入手強化銀行賬戶監(jiān)管。根據(jù)中興通訊的實踐經(jīng)驗，集團企業(yè)有必要加強與銀行間的戰(zhàn)略合作關系，與銀行方面達成關于企業(yè)資金管理相關的合作協(xié)議，同時做好賬戶審查、清理工作[6]。

五、結束語

財務共享在我國的發(fā)展時間相對較短，盡管各行業(yè)領域的領先企業(yè)已經(jīng)形成了相對完善的財務共享體系，并通過構建基于財務共享的資金管理模式實現(xiàn)對資金的集中、統(tǒng)一管理，但大多企業(yè)已有財務共享模式的運作效率較低，其資金管理中存在諸多問題有待解決。對于集團企業(yè)而言，應當從先進企業(yè)中學習其財務共享下的資金管理經(jīng)驗，結合企業(yè)實際業(yè)務情況、財務管理情況與財務共享需要，以問題為導向構建與自身相適應的財務共享資金管理體系，同時緊抓數(shù)智化發(fā)展機遇，將多種現(xiàn)代智慧信息技術與系統(tǒng)平臺應用到財務共享與資金管理當中，促進企業(yè)整體管理水平與資金利用率的提升。