平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新的影響
——一個被調(diào)節(jié)的中介模型

曹元坤,羅元大,肖 風(fēng),謝 鵬

(1.江西財(cái)經(jīng)大學(xué) 產(chǎn)業(yè)集群與企業(yè)發(fā)展研究中心;2.江西財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院, 江西 南昌 330013;3.江西省民營經(jīng)濟(jì)研究院, 江西 南昌 330036)

0 引言

據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織報(bào)道,2021年中國申請專利數(shù)量連續(xù)3年登上世界榜首,近年來中國創(chuàng)新成果數(shù)量已名列世界前茅。但我國創(chuàng)新成果仍處于由數(shù)量增加向質(zhì)量提升的過渡階段[1],專利技術(shù)應(yīng)用效率低、科研論文撤回率高及被引用次數(shù)低等問題依然存在,反映出我國部分創(chuàng)新主體責(zé)任意識缺失[2]。責(zé)任式創(chuàng)新由Hellstrom[3]于2003年首次提出,隨后引起學(xué)界與實(shí)踐界的密切關(guān)注。歐盟“地平線 2020”計(jì)劃進(jìn)一步推廣責(zé)任式創(chuàng)新,強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新不應(yīng)只關(guān)注技術(shù)先進(jìn)性和商業(yè)價(jià)值,必須以造福社會為宗旨[4]。此后,責(zé)任式創(chuàng)新逐漸走進(jìn)大眾視野,強(qiáng)調(diào)在創(chuàng)新過程中以社會滿足和倫理需求為指引,考慮利益相關(guān)者的合理訴求,盡量規(guī)避創(chuàng)新可能出現(xiàn)的負(fù)面影響[5]。

隨著市場環(huán)境的日益多變,企業(yè)與各內(nèi)外部利益相關(guān)者的關(guān)系日趨復(fù)雜[6]。有文獻(xiàn)指出,道德型、包容型等傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能無法很好地促進(jìn)責(zé)任式創(chuàng)新(戴萬亮,2021)。平臺型領(lǐng)導(dǎo)作為一種新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,重視自身和下屬的共同事業(yè),通過拓展事業(yè)范圍、提升事業(yè)發(fā)展質(zhì)量,激發(fā)自身與下屬的工作積極性,實(shí)現(xiàn)雙方共同成長[7]。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論,領(lǐng)導(dǎo)是員工學(xué)習(xí)和模仿的重要對象[8]。員工會主動學(xué)習(xí)和模仿平臺型領(lǐng)導(dǎo)致力于共同事業(yè)發(fā)展的行為,增強(qiáng)其對領(lǐng)導(dǎo)和組織的認(rèn)同感,對工作表現(xiàn)出更高的熱情,有助于激發(fā)員工創(chuàng)新意識和責(zé)任心,促進(jìn)其表現(xiàn)出更多有利于事業(yè)發(fā)展的責(zé)任式創(chuàng)新行為?；诖?本文以平臺型領(lǐng)導(dǎo)為切入點(diǎn),探討其對員工責(zé)任式創(chuàng)新的影響。

根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論,員工會通過觀察領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、態(tài)度和行為來判定對方是否值得追隨[8]。平臺型領(lǐng)導(dǎo)重視自身與員工的共同事業(yè),能與員工平等交流、攜手共進(jìn),強(qiáng)調(diào)平臺建設(shè)與優(yōu)化,希望實(shí)現(xiàn)共贏,又具有獨(dú)特的魅力和包容的胸懷,有助于激發(fā)員工真實(shí)情感和工作積極性,增強(qiáng)其對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可,促進(jìn)員工對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出真實(shí)自我的追隨行為,即真實(shí)型追隨。在此情況下,員工會表現(xiàn)出更多主動性,敢于承擔(dān)責(zé)任,解決創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的問題[9]。循此邏輯,本文推測平臺型領(lǐng)導(dǎo)會通過員工真實(shí)型追隨對責(zé)任式創(chuàng)新產(chǎn)生影響。

員工人力資源管理強(qiáng)度感知(簡稱HRM強(qiáng)度感知),決定員工能否清晰地了解組織人力資源管理措施以及有效落實(shí)情況[10],這在領(lǐng)導(dǎo)與員工交互過程中起著重要作用,可能影響員工對平臺型領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)型追隨及其責(zé)任式創(chuàng)新行為。以往領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工創(chuàng)新行為有關(guān)研究大多聚焦員工人格特征、價(jià)值觀、心理感知等因素[11],對人力資源管理實(shí)踐關(guān)注不夠。因此,本文選取HRM強(qiáng)度感知作為情境因素,考察其在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工真實(shí)型追隨和責(zé)任式創(chuàng)新關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工責(zé)任式創(chuàng)新

責(zé)任式創(chuàng)新是對創(chuàng)新觀念的深入發(fā)展,為減少科技創(chuàng)新的負(fù)面影響、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了可借鑒的現(xiàn)實(shí)途徑。近年來,已有學(xué)者從國家、行業(yè)等宏觀視角對責(zé)任式創(chuàng)新的概念內(nèi)涵以及具體科技領(lǐng)域的應(yīng)用進(jìn)行討論。程鵬等[12]基于我國量子科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,分析了該產(chǎn)業(yè)貫徹責(zé)任式創(chuàng)新發(fā)展理念的必要性,并對責(zé)任式創(chuàng)新在該領(lǐng)域的應(yīng)用提出了前瞻性建議;Stahl[13]針對人工智能領(lǐng)域,闡述了人工智能創(chuàng)新對社會實(shí)踐的影響,認(rèn)為其是一組相互關(guān)聯(lián)和重疊的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng),并提出了可用于塑造負(fù)責(zé)任的人工智能生態(tài)系統(tǒng)的機(jī)制。上述相關(guān)研究對于政府制定責(zé)任式創(chuàng)新相關(guān)政策和治理策略具有重要意義,一定程度上有助于企業(yè)從宏觀視角了解和實(shí)施責(zé)任式創(chuàng)新。

然而,責(zé)任式創(chuàng)新的目的在于鼓勵創(chuàng)新主體在創(chuàng)新過程中積極履行社會責(zé)任,維護(hù)利益相關(guān)者的合法權(quán)益,進(jìn)一步造福社會。只有深入微觀層面,從責(zé)任式創(chuàng)新活動實(shí)踐主體出發(fā),才能更深入地了解責(zé)任式創(chuàng)新實(shí)踐中的難點(diǎn),更好地維護(hù)利益相關(guān)者權(quán)益,從而真正實(shí)現(xiàn)責(zé)任式創(chuàng)新。但目前從微觀視角對責(zé)任式創(chuàng)新的研究相對單薄,對企業(yè)如何落實(shí)關(guān)注不夠[8],不利于企業(yè)更深入地開展責(zé)任式創(chuàng)新。在員工個體層面,雖有少部分文獻(xiàn)針對性地探究了研發(fā)機(jī)構(gòu)、科技產(chǎn)業(yè)員工的責(zé)任式創(chuàng)新行為[14],但也有一定局限性,即未對其它產(chǎn)業(yè)、其它職能部門的員工進(jìn)行分析。因此,從微觀視角出發(fā),基于更廣泛對象探討如何促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新,對于增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益和增進(jìn)社會福祉具有重要意義。

在日益激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境以及知識型員工崛起的背景下,權(quán)力下放已成為組織發(fā)展的一種不可抗拒的趨勢,組織更加重視員工的自我實(shí)現(xiàn)需求,希望實(shí)現(xiàn)管理的靈活化、扁平化、協(xié)調(diào)化和分散化[15]。組織需要重視維護(hù)員工與領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系,關(guān)注員工與領(lǐng)導(dǎo)的共同成長,以實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。在此背景下,平臺型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運(yùn)而生[7]。郝旭光等(2021)指出,平臺型領(lǐng)導(dǎo)包含變革規(guī)劃、包容、個人魅力、平臺搭建、平臺優(yōu)化(平臺即事業(yè))和共同成長6個維度,進(jìn)一步豐富了平臺型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容。與道德型領(lǐng)導(dǎo)、包容型領(lǐng)導(dǎo)等傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比,平臺型領(lǐng)導(dǎo)的不同之處在于,平臺型領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)注自身職業(yè)生涯的成功,而且注重做大做強(qiáng)與員工的共同事業(yè),帶領(lǐng)員工共同進(jìn)步,實(shí)現(xiàn)共贏,促進(jìn)組織健康發(fā)展。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論,領(lǐng)導(dǎo)作為員工學(xué)習(xí)和模仿的重要對象,其一言一行受到員工廣泛關(guān)注[9]。本文認(rèn)為平臺型領(lǐng)導(dǎo)會對員工責(zé)任式創(chuàng)新行為產(chǎn)生潛移默化的影響,員工通過平臺型領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用,逐漸對平臺型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生認(rèn)可和信賴,主動表現(xiàn)出更多學(xué)習(xí)和模仿行為,這有助于激發(fā)員工建設(shè)性責(zé)任知覺和創(chuàng)新意識,提高專業(yè)知識技能和心理承受能力,促進(jìn)責(zé)任式創(chuàng)新行為。

具體而言,平臺型領(lǐng)導(dǎo)為了共同事業(yè)的發(fā)展,不僅致力于自身發(fā)展,而且重視下屬員工的成長與職業(yè)發(fā)展,鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步,為員工利用自身優(yōu)勢施展才能創(chuàng)造條件,信任關(guān)懷下屬,寬容員工過錯,接納不同意見,與員工保持開放式溝通,鼓勵員工表達(dá)自身真實(shí)想法。平臺型領(lǐng)導(dǎo)的上述行為會讓員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度、行為和價(jià)值觀是值得學(xué)習(xí)、模仿和追隨的,能對員工起到良好的榜樣作用,有助于促使員工形成良好的工作態(tài)度和價(jià)值觀,增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感和歸屬感,促使員工積極學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù),提高專業(yè)知識技能,進(jìn)而促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新行為。反之,如果領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注自身發(fā)展,不重視與員工共同事業(yè)的發(fā)展,也不關(guān)心員工職業(yè)成長,則會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生較低的認(rèn)同感,難以感知到自身工作的意義和價(jià)值,也無法增強(qiáng)責(zé)任感,從而減少責(zé)任式創(chuàng)新行為。此外,平臺型領(lǐng)導(dǎo)重視變革規(guī)劃,鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)自我,能夠與員工及時(shí)溝通和提供反饋,以包容的胸懷看待員工的不同意見。這種重視變革、溝通和包容的行為會成為員工積極學(xué)習(xí)模仿的榜樣,有利于激發(fā)員工的探索精神和好奇心,增強(qiáng)員工創(chuàng)新意識,提高員工在創(chuàng)新過程中面對困難的心理承受能力,促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新行為。有文獻(xiàn)表明,平臺型領(lǐng)導(dǎo)能夠有效滿足員工的基本心理需要,促使員工辯證性思考,產(chǎn)生更強(qiáng)的動機(jī)開展創(chuàng)造性、創(chuàng)新性活動。由此,本文提出如下假設(shè):

H1:平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新具有正向影響。

1.2 真實(shí)型追隨的中介作用

現(xiàn)有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工創(chuàng)新行為的文獻(xiàn)主要從社會交換視角出發(fā),指出員工獲得領(lǐng)導(dǎo)給予的授權(quán)或資源后,出于互利互惠、有來有往的考慮,作為對領(lǐng)導(dǎo)的回報(bào),會想辦法盡心盡力工作,增加工作投入,進(jìn)而激發(fā)創(chuàng)新激情,提高創(chuàng)新績效[11]。然而,以往研究主要從員工被動性出發(fā),即被動接受領(lǐng)導(dǎo)的“你來我往”,對員工本身行為的主動性關(guān)注不夠。責(zé)任式創(chuàng)新實(shí)施過程難免遇到各種錯綜復(fù)雜的問題,更需要激發(fā)員工主動性去積極解決問題。當(dāng)員工真實(shí)追隨領(lǐng)導(dǎo),與領(lǐng)導(dǎo)互動過程中表現(xiàn)出更多真實(shí)自我追隨行為時(shí)[16],會激發(fā)更多主動性[17]。

(1)從平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工真實(shí)型追隨的影響來看,一是平臺型領(lǐng)導(dǎo)致力于共同事業(yè)搭建與優(yōu)化,重視與員工共同成長,通過制定既有助于員工、領(lǐng)導(dǎo)個體成長又能發(fā)展共同事業(yè)的目標(biāo),為員工展示自身能力、實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)提供機(jī)會,激發(fā)員工工作的內(nèi)在真實(shí)動機(jī)[7]。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論,在對平臺型領(lǐng)導(dǎo)的觀察和接觸中,員工能感受到更多自我價(jià)值與意義,對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生認(rèn)可和信賴,主動學(xué)習(xí)和模仿其致力于共同事業(yè)發(fā)展的行為,從而表現(xiàn)出更多真實(shí)型追隨行為。二是平臺型領(lǐng)導(dǎo)擁有包容的胸懷,能夠塑造支持性組織氛圍,強(qiáng)調(diào)與員工的平等關(guān)系,給予員工充分支持、理解和信任,更能觸發(fā)員工“以心換心”,激發(fā)員工真實(shí)情感,學(xué)習(xí)和模仿平臺型領(lǐng)導(dǎo)的行為方式,進(jìn)而表現(xiàn)出更多真實(shí)追隨行為(管春英,2016)。三是平臺型領(lǐng)導(dǎo)具有積極的個人特質(zhì),如獨(dú)特的人格魅力,有助于激發(fā)員工積極的工作表現(xiàn)[15]。平臺型領(lǐng)導(dǎo)在工作過程中展現(xiàn)的積極樂觀、周全正直、隨和厚道等人格魅力,有助于獲得員工信任、好感和支持,這讓員工感知到領(lǐng)導(dǎo)是極具吸引力的,促使其表現(xiàn)出更多榜樣學(xué)習(xí)行為,促進(jìn)員工與領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)表達(dá)和有效溝通,增加員工真實(shí)追隨行為。

(1)從真實(shí)型追隨對責(zé)任式創(chuàng)新的影響來看,一方面,真實(shí)型追隨者由于其真誠品質(zhì)和工作積極性,更容易受到領(lǐng)導(dǎo)的信賴,反過來促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)行為,形成良性互動[9],這有助于員工與領(lǐng)導(dǎo)建立和維持良好關(guān)系,獲取到解決創(chuàng)新難點(diǎn)的資源,促進(jìn)員工順利解決創(chuàng)新過程中遇到的問題。反之,與領(lǐng)導(dǎo)互動交流時(shí),非真實(shí)型追隨者往往不會發(fā)自內(nèi)心表現(xiàn)真實(shí)自我,難以獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和支持,在創(chuàng)新過程中更可能以弄虛作假的方式行事,增加不負(fù)責(zé)任創(chuàng)新行為。另一方面,員工真實(shí)型追隨行為往往源自對工作環(huán)境的認(rèn)可,而這種根植于內(nèi)心的體驗(yàn)有助于提高員工工作和服務(wù)熱情,加大工作投入力度,更積極地應(yīng)對困難,激發(fā)員工對組織發(fā)展的支持感和認(rèn)同感,將組織目標(biāo)與自身目標(biāo)相融合,促使員工在創(chuàng)新過程中以組織可持續(xù)發(fā)展為基礎(chǔ),重視對組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他利益相關(guān)者的利益保護(hù),表現(xiàn)出更多責(zé)任式創(chuàng)新行為[18]。換言之,真實(shí)型追隨者往往更能基于內(nèi)心真實(shí)意愿開展工作,遇到問題時(shí)會更加積極主動地解決問題,更容易感受到自主感和對組織的歸屬感,主動基于感知到的責(zé)任而努力,積極維護(hù)相關(guān)方利益,進(jìn)而促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新行為。

綜上,作為一種新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工而言是極具吸引力的,有利于促進(jìn)員工對領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)追隨,而對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出更多真實(shí)型追隨行為的員工更易受到領(lǐng)導(dǎo)信賴,遭遇創(chuàng)新困難時(shí)更易獲得所需資源,同時(shí),出于對組織的認(rèn)同感會加大工作投入力度,更積極地應(yīng)對困難,能夠基于組織可持續(xù)發(fā)展目標(biāo),從保護(hù)相關(guān)者利益出發(fā),主動實(shí)施責(zé)任式創(chuàng)新。由此,本文提出如下假設(shè):

H2:真實(shí)型追隨在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工責(zé)任式創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用。

1.3 人力資源管理強(qiáng)度感知的調(diào)節(jié)作用

人力資源管理強(qiáng)度感知是指員工對組織人力資源管理制度的了解和認(rèn)可程度[19]。雖然我國許多組織已開始實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,并逐步擺脫傳統(tǒng)、低效的人事管理,但不少組織的人力資源部門仍難以充分發(fā)揮應(yīng)有的作用,甚至引發(fā)其他部門員工的不滿、輕視或敵對,最終影響組織和領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的有效實(shí)施(閆佳祺,2017)。究其原因,主要是人力資源部門未能向員工傳遞內(nèi)部一致的信息,忽視了信息傳遞在工作場所中的重要性,導(dǎo)致員工難以清晰感知、準(zhǔn)確理解人力資源管理制度并形成共識。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論,工作等環(huán)境刺激是影響員工學(xué)習(xí)行為的重要因素,在調(diào)節(jié)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度和行為方面發(fā)揮重要作用[20]。

在高HRM強(qiáng)度感知下,人力資源管理制度是顯而易見的,員工可以清晰了解到組織各項(xiàng)制度和相應(yīng)措施[21]。在此情境下,平臺型領(lǐng)導(dǎo)可以制定清晰明確、富有號召力的目標(biāo),吸引員工更具目的性地工作,增強(qiáng)其處理問題的決心和對領(lǐng)導(dǎo)的信心,從而表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)的真實(shí)型追隨。反之,在低HRM強(qiáng)度感知下,員工難以準(zhǔn)確、清晰了解組織人力資源相關(guān)活動以及獎懲、晉升等規(guī)則,不利于員工對平臺型領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)行為的深入了解,難以獲得正確信息,進(jìn)而無法形成準(zhǔn)確判斷(閆佳祺,2017)。此時(shí),由于對人力資源管理的不了解,員工難以及時(shí)、準(zhǔn)確感知到組織人力資源制度變化,學(xué)習(xí)和模仿領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)會產(chǎn)生諸多顧慮與懷疑,無法采取相應(yīng)行動,使得平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工真實(shí)型追隨的促進(jìn)作用被削弱。

在高HRM強(qiáng)度感知下,人力資源管理制度的運(yùn)行表現(xiàn)出信息一致的特征,在實(shí)施過程中言行合一、高度統(tǒng)一[19]。此時(shí),平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工真實(shí)型追隨的促進(jìn)作用受到一致性程度的影響。在高HRM強(qiáng)度感知下,平臺型領(lǐng)導(dǎo)行為將表現(xiàn)出更高的可信度,員工更能感知到領(lǐng)導(dǎo)言行一致,這有助于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對員工的吸引力,促使員工表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)更多的真實(shí)型追隨。反之,在低HRM強(qiáng)度感知下,組織的人力資源管理措施在制定與實(shí)施過程中前后不一、互相沖突,甚至難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一(閆佳祺,2017)。平臺型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工發(fā)展共同事業(yè)、實(shí)現(xiàn)共同成長的目標(biāo)與員工期望產(chǎn)生較大分歧,導(dǎo)致員工對組織人力資源管理制度產(chǎn)生不信任感,繼而降低對領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持,甚至喪失對組織的自豪感和認(rèn)同感,進(jìn)而減少對領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)型追隨。

在高HRM強(qiáng)度感知下,人力資源管理制度能反映員工意愿和想法,得到廣大員工的認(rèn)同[22]。平臺型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展共同事業(yè)、實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)更容易引發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的共鳴,獲得廣大員工的認(rèn)同,激發(fā)其為共同目標(biāo)奮斗,從而促進(jìn)員工真實(shí)型追隨。反之,在低HRM強(qiáng)度感知下,員工對組織人力資源管理制度無法形成共識,難以發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可和踐行組織價(jià)值觀,在配合領(lǐng)導(dǎo)和同事開展工作時(shí)也難以做到全心全意,甚至不太愿意花費(fèi)時(shí)間、精力與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通和探討對未來職業(yè)生涯的期望,即使平臺型領(lǐng)導(dǎo)允許員工暢所欲言,希望與員工溝通內(nèi)心真實(shí)想法,員工也會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是做做“表面文章”,并不會認(rèn)真聽取自己的意見,雙方難以形成一致共識,從而減少員工對領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)型追隨。

綜上,當(dāng)員工HRM強(qiáng)度感知較高時(shí),平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工真實(shí)型追隨的促進(jìn)作用將被加強(qiáng);反之,當(dāng)員工HRM強(qiáng)度感知較低時(shí),平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工真實(shí)型追隨的促進(jìn)作用將被削弱。由此,本文提出如下假設(shè):

H3:HRM強(qiáng)度感知在平臺型領(lǐng)導(dǎo)對真實(shí)型追隨的影響中發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。

當(dāng)HRM強(qiáng)度感知越高時(shí),員工會認(rèn)識到人力資源管理制度的明確性、公平性和可行性,提高對組織的歸屬感和認(rèn)同感[23]。員工評估平臺型領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)發(fā)現(xiàn),平臺型領(lǐng)導(dǎo)言行一致,嚴(yán)格執(zhí)行人力資源管理制度,為發(fā)展共同事業(yè)、實(shí)現(xiàn)共贏而努力,因而平臺型領(lǐng)導(dǎo)更容易獲得員工信賴與支持,吸引員工表現(xiàn)出更強(qiáng)的真實(shí)型追隨,進(jìn)而投入更多精力盡心工作,獲取解決創(chuàng)新難點(diǎn)所需資源,并重視對組織、領(lǐng)導(dǎo)以及其他利益相關(guān)者的利益保護(hù),表現(xiàn)出更多責(zé)任式創(chuàng)新行為。反之,當(dāng)HRM強(qiáng)度感知較低時(shí),平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工真實(shí)型追隨難以充分發(fā)揮促進(jìn)作用,從而不利于員工責(zé)任式創(chuàng)新。由此,本文提出如下假設(shè):

H4:HRM強(qiáng)度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新行為的中介作用,即HRM強(qiáng)度感知越高,平臺型領(lǐng)導(dǎo)越能通過員工真實(shí)型追隨促進(jìn)責(zé)任式創(chuàng)新。

綜上所述,本研究構(gòu)建理論模型如圖1所示。

圖1 研究模型Fig.1 Research model

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究樣本

本文采用調(diào)查問卷收集數(shù)據(jù),樣本來源于天津、郴州、東莞、珠海等地,涉及鞋子制作和磨具生產(chǎn)等制造業(yè)、芯片生產(chǎn)等技術(shù)服務(wù)業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、金融業(yè)、電力行業(yè)等,研究對象為企業(yè)在職員工及其上級領(lǐng)導(dǎo),調(diào)查時(shí)間為2022年2-3月。為有效控制共同方法偏差,采用多時(shí)點(diǎn)配對方式進(jìn)行問卷收集。第一時(shí)間點(diǎn)(T1)主要收集平臺型領(lǐng)導(dǎo)、HRM強(qiáng)度感知、控制變量、被試者及其上級領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系方式等數(shù)據(jù),一個月后,第二時(shí)間點(diǎn)(T2)收集真實(shí)型追隨的變量數(shù)據(jù),并要求上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工責(zé)任式創(chuàng)新行為進(jìn)行評價(jià)。

T1時(shí)間點(diǎn)發(fā)放問卷385份,回收有效問卷336份,有效回收率為87.27%,T2時(shí)間點(diǎn)發(fā)放問卷336份,經(jīng)有效配對和剔除無效填寫等問卷后,獲得有效問卷300份,有效回收率為89.29%。有效問卷樣本中,男性占61.67%,女性占38.33%;小于25歲占12%,26～35歲占74.7%,36～45歲占11.7%,大于45歲占1.6%;大專及以下占9%,本科占78.3%,碩士及以上占12.7%;工作年限超過3年的占84.67%;與目前領(lǐng)導(dǎo)合作時(shí)間超過3年的占74%。

2.2 測量工具

本文問卷分為平臺型領(lǐng)導(dǎo)、HRM強(qiáng)度感知、真實(shí)型追隨、責(zé)任式創(chuàng)新、控制變量5個部分。相關(guān)量表均來自國內(nèi)外成熟量表,除性別、年齡、教育程度、與目前領(lǐng)導(dǎo)合作時(shí)間等基本資料題項(xiàng)外,其它變量均采用Likert 7點(diǎn)量表進(jìn)行測量。

(1)平臺型領(lǐng)導(dǎo)。采用郝旭光等(2021)編制的25題項(xiàng)量表,代表性題項(xiàng)如“我的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下屬的利益與企業(yè)利益是一致的”。該量表的Cronbach′s α值為0.947。

(2)真實(shí)性追隨。采用Leroy等[9]編制的16題項(xiàng)量表,代表性題項(xiàng)如“我知道我真正覺得重要的是什么”。該量表的Cronbach′s α值為0.836。

(3)人力資源管理強(qiáng)度感知。采用Hauff等[24]編制的7題項(xiàng)量表,代表性題項(xiàng)如“我認(rèn)可并接受企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)和措施”。該量表的Cronbach′s α值為0.902。

(4)責(zé)任式創(chuàng)新。采用戴萬亮等(2021)編制的5題項(xiàng)量表,代表性題項(xiàng)如“在權(quán)衡各個利益相關(guān)者利益時(shí),該員工能夠產(chǎn)生一些富有創(chuàng)意的想法”。該量表的Cronbach′s α值為0.799。

3 數(shù)據(jù)分析

3.1 驗(yàn)證性因子分析與共同方法偏差檢驗(yàn)

本文利用Mplus8.1軟件進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析,檢驗(yàn)平臺型領(lǐng)導(dǎo)、HRM強(qiáng)度感知、真實(shí)型追隨、責(zé)任式創(chuàng)新的區(qū)分效度,結(jié)果如表1所示。相較于其它備選模型,四因子模型對數(shù)據(jù)的擬合效果最優(yōu),其中,χ2/df =2.468,CFI=0.910,TLI=0.898,RMSEA=0.079,說明4個變量的區(qū)分效度較高。此外,為檢驗(yàn)共同方法偏差問題,本文利用SPSS23.0軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因子分析,結(jié)果顯示第一個因子方差解釋率為26.840%(小于40%),表明共同方法偏差問題不嚴(yán)重。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果Tab.1 Confirmatory factor analysis results

3.2 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

如表2所示,平臺型領(lǐng)導(dǎo)與真實(shí)型追隨(r=0.453,p<0.01)、責(zé)任式創(chuàng)新(r=0.422,p<0.01)顯著正相關(guān);真實(shí)型追隨與責(zé)任式創(chuàng)新顯著正相關(guān)(r=0.482,p<0.01)。這為理論模型檢驗(yàn)提供了初步支持。

表2 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析結(jié)果Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis

3.3 假設(shè)檢驗(yàn)

為檢驗(yàn)上述假設(shè),本文采用層次回歸、Bootstrap和簡單斜率分析等方法對樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

(1)驗(yàn)證主效應(yīng)。以員工責(zé)任式創(chuàng)新為因變量,將控制變量引入回歸方程,以平臺型領(lǐng)導(dǎo)為自變量進(jìn)行回歸分析,結(jié)果如表3所示。由模型2可知,平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工責(zé)任式創(chuàng)新呈現(xiàn)顯著正相關(guān)關(guān)系(β=0.443,p<0.001),因此,假設(shè)H1得到驗(yàn)證。

表3 層次回歸結(jié)果Tab.3 Analysis of hierarchical regression results

(2)驗(yàn)證真實(shí)型追隨的中介作用。在主效應(yīng)得到支持的基礎(chǔ)上,以真實(shí)型追隨為因變量、平臺型領(lǐng)導(dǎo)為自變量進(jìn)行回歸分析。由表3中模型6可知,平臺型領(lǐng)導(dǎo)對真實(shí)型追隨的正向影響達(dá)到顯著水平(β=0.377,p<0.001),因此,假設(shè)H2得到驗(yàn)證。以員工責(zé)任式創(chuàng)新為因變量、平臺型領(lǐng)導(dǎo)和真實(shí)型追隨為自變量進(jìn)行回歸分析。由表3中模型4可知,真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新的正向影響達(dá)到顯著水平(β=0.455,p<0.001),而且與模型2相比,平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新的回歸系數(shù)從0.443減少到0.272,表明真實(shí)型追隨部分中介平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新的影響,假設(shè)H2得到驗(yàn)證。

為進(jìn)一步考察真實(shí)型追隨的中介作用,基于溫忠麟等[25]的做法,采用Bootstrap法進(jìn)行抽樣檢驗(yàn),結(jié)果如表4所示。中介效應(yīng)估計(jì)值為0.172,置信區(qū)間為[0.073,0.278],不包含0;平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新的直接效應(yīng)估計(jì)值為0.272,置信區(qū)間為[0.157,0.387],不包含0。因此,假設(shè)H2進(jìn)一步得到數(shù)據(jù)支持。

表4 直接效應(yīng)與中介效應(yīng)的Bootstrap法檢驗(yàn)結(jié)果Tab.4 Bootstrap test results of the direct effect and mediating effect

(3)驗(yàn)證HRM強(qiáng)度感知的調(diào)節(jié)作用。為防止多重共線性,對自變量(平臺型領(lǐng)導(dǎo))和調(diào)節(jié)變量(HRM強(qiáng)度感知)作中心化處理,然后,構(gòu)建乘積項(xiàng)放入回歸方程。由表3可知,平臺型領(lǐng)導(dǎo)、感知的HRM強(qiáng)度的乘積項(xiàng)與真實(shí)型追隨呈顯著正相關(guān)關(guān)系(β=0.428,p<0.001)。結(jié)果表明,HRM強(qiáng)度感知對平臺型領(lǐng)導(dǎo)與真實(shí)型追隨間關(guān)系具有邊際調(diào)節(jié)效應(yīng)。因此,假設(shè)H3得到支持。

為了更形象地展現(xiàn)HRM強(qiáng)度感知在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與真實(shí)型追隨關(guān)系間的調(diào)節(jié)效應(yīng),本文利用簡單斜率分析法檢驗(yàn)并繪制HRM強(qiáng)度感知的調(diào)節(jié)作用圖,如圖2所示。對于高水平感知HRM強(qiáng)度的員工,平臺型領(lǐng)導(dǎo)對真實(shí)型追隨的正向作用顯著(β=0.905,p<0.001);而對于低水平感知HRM強(qiáng)度的員工,平臺型領(lǐng)導(dǎo)對真實(shí)型追隨的正向作用不顯著(β=0.05,p>0.1)。由此,假設(shè)H3進(jìn)一步得到驗(yàn)證。

圖2 HRM強(qiáng)度感知對平臺型領(lǐng)導(dǎo)與真實(shí)型追隨之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用Fig.2 Moderating effect of perceived HRM intensity on the relationship between platform leadership and authentic followership

(4)被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)。假設(shè)H5提出HRM強(qiáng)度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新的間接影響。為檢驗(yàn)這一被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng),本文通過Bootstrap進(jìn)行5 000次抽樣,獲得真實(shí)型追隨的中介效應(yīng)在調(diào)節(jié)變量高低不同水平下的取值區(qū)間。結(jié)果如表5所示,當(dāng)員工HRM強(qiáng)度感知較低時(shí),平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新的間接效應(yīng)值為0.080,并且置信區(qū)間為[-0.022,0.195],包含0;當(dāng)員工HRM強(qiáng)度感知較高時(shí),平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新的間接效應(yīng)值為0.354,置信區(qū)間為[0.192,0.522],不包含0。因而,高HRM強(qiáng)度感知下真實(shí)型追隨的中介效應(yīng)顯著小于低HRM強(qiáng)度感知條件下真實(shí)型追隨的中介效應(yīng)。此外,由表5可知,判定指標(biāo)INDEX為0.194,置信區(qū)間為[0.084,0.340],不包含0,進(jìn)一步表明被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)顯著。因此,HRM強(qiáng)度感知對真實(shí)型追隨的中介效應(yīng)具有調(diào)節(jié)作用,假設(shè)H4成立。

表5 調(diào)節(jié)效應(yīng)的Bootstrap法檢驗(yàn)結(jié)果Tab.5 Bootstrap test results of the moderating effect

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本文以社會學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ),剖析平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新的影響機(jī)制,探討真實(shí)型追隨的中介作用及HRM強(qiáng)度感知的調(diào)節(jié)作用。結(jié)果表明:平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新具有正向影響;真實(shí)型追隨在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工責(zé)任式創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用,即平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過員工真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響;HRM強(qiáng)度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工真實(shí)型追隨的正向影響,即HRM強(qiáng)度感知越高,平臺型領(lǐng)導(dǎo)與真實(shí)型追隨之間的關(guān)系越強(qiáng);HRM強(qiáng)度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新行為的中介作用,即HRM強(qiáng)度感知越高,平臺型領(lǐng)導(dǎo)越能夠通過員工真實(shí)型追隨促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新。

4.2 理論意義

(1)本研究豐富了領(lǐng)導(dǎo)層面對員工責(zé)任式創(chuàng)新形成機(jī)制的相關(guān)研究。以往文獻(xiàn)對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工創(chuàng)新間關(guān)系研究較多,以借鑒西方領(lǐng)導(dǎo)理論為主[26],較少關(guān)注員工責(zé)任式創(chuàng)新。本研究立足于中國組織情境下的平臺型領(lǐng)導(dǎo),分析其對員工責(zé)任式創(chuàng)新的影響。研究結(jié)論證實(shí)平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新具有促進(jìn)作用,有助于驗(yàn)證本土化領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性,為領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工責(zé)任式創(chuàng)新提供理論基礎(chǔ),響應(yīng)了梅亮[5]、郭麗芳[14]等學(xué)者對于技術(shù)創(chuàng)新負(fù)面?zhèn)惱韱栴}治理的呼吁。

(2)本研究將真實(shí)型追隨納入傳導(dǎo)機(jī)制,發(fā)現(xiàn)平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過真實(shí)型追隨影響員工責(zé)任式創(chuàng)新的中介路徑,揭開了平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工責(zé)任式創(chuàng)新之間關(guān)系的“黑箱”,對社會學(xué)習(xí)理論在組織中的應(yīng)用進(jìn)行了有效拓展。現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)—員工創(chuàng)新行為相關(guān)文獻(xiàn)大多從員工的被動性出發(fā),基于社會交換視角剖析員工與領(lǐng)導(dǎo)“你來我往”的內(nèi)在邏輯。本文基于社會學(xué)習(xí)理論,從員工的主動性出發(fā),重點(diǎn)考察員工對領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)型追隨,揭示真實(shí)型追隨在平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新的積極影響中的傳遞路徑。此外,研究發(fā)現(xiàn)真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新具有正向影響,有效驗(yàn)證了真實(shí)型追隨對員工責(zé)任式創(chuàng)新行為的促進(jìn)作用,加深了對真實(shí)型追隨的認(rèn)識和理解。

(3)本研究檢驗(yàn)了人力資源管理強(qiáng)度感知的調(diào)節(jié)作用,進(jìn)一步完善了平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新作用研究的邊界條件。人力資源管理強(qiáng)度不同,會對員工的情感承諾、組織公民行為等產(chǎn)生不同影響[22]。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工創(chuàng)新行為有關(guān)研究對人力資源管理實(shí)踐的影響關(guān)注較少,本文將人力資源管理強(qiáng)度感知作為邊界條件進(jìn)行檢驗(yàn),對理解人力資源管理強(qiáng)度何時(shí)促進(jìn)平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工責(zé)任式創(chuàng)新提供了新的視角,為后續(xù)研究提供了借鑒。

4.3 管理啟示

(1)加強(qiáng)對平臺型領(lǐng)導(dǎo)的重視,促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新。平臺型領(lǐng)導(dǎo)重視組織共同事業(yè)發(fā)展,能更好地平衡組織、員工和領(lǐng)導(dǎo)三方利益,對員工責(zé)任式創(chuàng)新具有顯著促進(jìn)作用。因此,組織應(yīng)加強(qiáng)對平臺型領(lǐng)導(dǎo)的重視,可以制定相關(guān)制度鼓勵管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_型領(lǐng)導(dǎo),賦予平臺型領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)權(quán)限,以確保平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工的積極影響能夠長期持續(xù)。對企業(yè)管理者而言,應(yīng)為下屬員工搭建和優(yōu)化共同事業(yè)平臺,齊心協(xié)力將共同事業(yè)做大做強(qiáng),關(guān)注員工成長,鼓勵員工積極參與到管理活動中,為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)力量,激發(fā)員工責(zé)任式創(chuàng)新行為。此外,管理者應(yīng)以包容的胸懷,與員工保持溝通交流,互相學(xué)習(xí),分享資源,與員工營造良好的互動關(guān)系,為員工提供更多創(chuàng)新機(jī)會和資源,使雙方共同取得進(jìn)步與成就,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(2)鼓勵真實(shí)型追隨行為,努力培育和引進(jìn)更多真實(shí)型追隨者。真實(shí)型追隨在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工責(zé)任式創(chuàng)新關(guān)系中發(fā)揮中介作用,組織應(yīng)積極建立相關(guān)激勵制度,鼓勵真實(shí)型追隨行為,為其提供制度保護(hù)。招聘時(shí)不僅要重視員工技術(shù)能力,也要注重員工為人品質(zhì),尤其是真誠、守信和正直等方面,從而為組織引進(jìn)更多真實(shí)型追隨者。鑒于員工真實(shí)性的可塑性,平臺型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重維護(hù)與員工的關(guān)系,通過合適的方式提升自身與員工關(guān)系的真實(shí)性水平,如營造開放包容的組織氛圍,鼓勵員工說實(shí)話、干實(shí)事,呈現(xiàn)真實(shí)自我。

(3)組織應(yīng)重視員工對組織人力資源管理實(shí)踐的感知,注意人力資源政策的可理解性、共識性和公平性。制定相關(guān)人力資源政策時(shí),要注重信息對于員工的可讀性和透明性,如建立科學(xué)詳細(xì)的薪酬獎勵制度、采取合理可行的培訓(xùn)和開發(fā)措施、明確員工晉升渠道和標(biāo)準(zhǔn)等,使員工能夠切實(shí)理解并積極參與人力資源管理實(shí)踐活動,以確保制度的順利實(shí)施。努力使組織目標(biāo)與員工個體目標(biāo)相協(xié)調(diào),提高匹配性,凝聚兩者共同目標(biāo),增強(qiáng)員工為組織目標(biāo)努力奮斗的意愿。注重人力資源政策公平性,可以邀請員工代表參與政策制定過程,鼓勵員工積極建言獻(xiàn)策。營造良好的組織氛圍,保障平臺型領(lǐng)導(dǎo)更好地促進(jìn)員工真實(shí)型追隨,進(jìn)而激發(fā)員工責(zé)任式創(chuàng)新行為。

4.4 研究不足與未來展望

首先,為避免同源偏差,本文采用多時(shí)點(diǎn)配對方式收集數(shù)據(jù),但員工真實(shí)型追隨本身是一個動態(tài)過程,需要一定時(shí)間。未來可以優(yōu)化研究設(shè)計(jì),包括實(shí)驗(yàn)、經(jīng)驗(yàn)抽樣技術(shù)或利用客觀指標(biāo)甚至運(yùn)用面板數(shù)據(jù)進(jìn)行深入探討。其次,本研究所選樣本集中在天津、廣東、湖南等中東部省市,可能具有一定的地區(qū)局限性,未來可進(jìn)一步擴(kuò)大研究區(qū)域,增加數(shù)據(jù)樣本量,提高研究結(jié)論普適性。再次,本研究結(jié)果表明真實(shí)型追隨是一個中介角色,而平臺型領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新的路徑可能更加復(fù)雜,未來研究可以選擇其它視角,深入剖析平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工責(zé)任式創(chuàng)新的影響過程。最后,本研究僅從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格層面分析員工責(zé)任式創(chuàng)新形成機(jī)制,事實(shí)上,組織氛圍、員工個體特質(zhì)或外部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等也會對員工責(zé)任式創(chuàng)新產(chǎn)生重要影響。例如,組織容錯氛圍有助于增加員工對組織和領(lǐng)導(dǎo)允許冒險(xiǎn)試錯、包容創(chuàng)新失敗的心理感知,激發(fā)員工創(chuàng)新意愿,提高員工對組織的認(rèn)同感,促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新;具有工匠精神的員工通常能感知到更高的工作意義,擁有更高的工作自主性,有助于促進(jìn)員工在創(chuàng)新過程中發(fā)揚(yáng)愛崗敬業(yè)、精益求精等精神,從而表現(xiàn)出更多責(zé)任式創(chuàng)新行為;良好的外部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境有助于組織與外部利益相關(guān)者保持密切聯(lián)系,更容易獲取所需信息與資源,有利于員工解決創(chuàng)新過程中遇到的融資、信息缺乏等問題,促進(jìn)員工責(zé)任式創(chuàng)新行為。因此,未來研究可以從組織、員工個體或網(wǎng)絡(luò)視角對員工責(zé)任式創(chuàng)新形成機(jī)制作進(jìn)一步探討。