典型性事業(yè)單位人力資源管理改革研究

李錦秀

本文簡要分析了典型事業(yè)單位人力資源工作的不足：人才引進方式不合理、崗位設(shè)計有偏差、激勵措施不全面；探索了典型事業(yè)單位人力資源體系整改的措施：創(chuàng)新人才引進方式、合理完善崗位設(shè)置方法、全面落實激勵工作。以L單位為視角，開展人力資源管理實踐分析，結(jié)合L單位激勵工作的實踐情況，提出具有操作性、實踐性的整改方案。

典型事業(yè)單位主要從事公眾教育、文化宣傳、環(huán)保規(guī)劃等各項工作，具有社會服務(wù)的公眾性、組織屬性的公共性特點。各類典型事業(yè)單位旨在為民眾謀福利，維護社會穩(wěn)定發(fā)展。典型事業(yè)單位在開展各項工作時，需加強人力資源管理，以此保證服務(wù)民眾質(zhì)量。

一、事業(yè)單位人員管理工作的不足

（一）人才引進方式不合理

在國內(nèi)經(jīng)濟建設(shè)中，事業(yè)單位占據(jù)較為關(guān)鍵的位置，負(fù)責(zé)較多的公眾服務(wù)工作，具體包括教育服務(wù)、文化宣傳、醫(yī)療服務(wù)等。典型事業(yè)單位在實際運行期間，運作資金多數(shù)是由地方政府給予，而其公眾服務(wù)職能尚未達到理想水平。借助全面、全員、全環(huán)節(jié)的人資管理措施，能夠有效優(yōu)化事業(yè)單位人力資源管理體系，積極挖掘各崗位人員的服務(wù)潛能，使其更主動地參與各項工作，以此保證公眾服務(wù)質(zhì)量，取得較高的公眾服務(wù)工作成效。在實踐中，典型事業(yè)單位的人才引進工作，存在多重問題。一是引進方式不合理。在人才引進期間，部分崗位采取內(nèi)部推薦的形式，并未進行規(guī)模性的人才選拔，由此限制了人才的選擇，無法保證人才引進質(zhì)量。二是后續(xù)培養(yǎng)不到位。內(nèi)部推薦、對外公開招聘后，人崗設(shè)計完成，但在實際工作中，并未對引進人才開展有效的后續(xù)培養(yǎng)工作，導(dǎo)致新員工對工作內(nèi)容不熟悉，對工作流程不了解，工作技能不強，發(fā)生多種工作失誤，消耗了較多的人力資源和物資，未能展現(xiàn)人才應(yīng)有的價值。

（二）崗位設(shè)計有偏差

其一，崗位職責(zé)具有相似性。典型事業(yè)單位在設(shè)計崗位時，各崗位職責(zé)具有相似性，工作內(nèi)容具有一定交叉性，難以區(qū)分職責(zé)的技能性、管理性，由此降低了崗位管理的有效性。其二，職位設(shè)計缺乏一定依據(jù)。依照職位要求進行崗位設(shè)計，具有一定合理性。然而，多數(shù)典型事業(yè)單位尚未完全依照職業(yè)要求完成崗位設(shè)定，更未制定相應(yīng)的人才培養(yǎng)計劃。其三，崗位晉升方式不明確。學(xué)校、科研等各類事業(yè)單位的晉升渠道較少，部分較高的崗位所配備的工作職責(zé)較為簡單，并未全面挖掘人才的技能優(yōu)勢，存在一定人才浪費情況。其四，職務(wù)與崗位設(shè)計不規(guī)范。部分典型事業(yè)單位，尚未說明職業(yè)情況，并未建立相應(yīng)的職業(yè)說明機制，由此降低了職務(wù)設(shè)計的規(guī)范性。

（三）激勵措施不全面

其一，典型事業(yè)單位的工作內(nèi)容具有量化考核的困難性，缺失相應(yīng)的考核方案。例如，財務(wù)崗位在進行崗位考核時，對于腦力消耗、情感投入、工作時間各類因素，缺失有效的措施進行計量，無法明確其工作情況。為此，在人才激勵方面，管理方案的完整性不足，缺乏一定代表性。其二，績效考核中，較為關(guān)注考核結(jié)果，并未深入分析各崗位的工作情況。以咨詢崗位為例，在進行崗位考核時，往往只關(guān)注咨詢完結(jié)率，對于答復(fù)內(nèi)容的規(guī)范性、咨詢回應(yīng)態(tài)度等方面并未進行全面的考核。其三，考核結(jié)果利用較少。典型事業(yè)單位完成考核時，給付員工相應(yīng)的薪酬，考核工作完畢。此種考核流程，并未探究工作方式、工作態(tài)度等內(nèi)容，尚未就如何改進工作進行探討，弱化了考核工作的功能和意義。

二、整改事業(yè)單位人員管理工作的可行措施

（一）創(chuàng)新人才引進方式

事業(yè)單位應(yīng)改革原有的人才引進方式，采取多種措施引進優(yōu)質(zhì)人才。制定相應(yīng)的人才引進方案，給出相應(yīng)的福利待遇，關(guān)注引才、引智的結(jié)合，以此全面制定人才引進方案。比如，面向名校優(yōu)才生的招聘方案，應(yīng)給予明確的薪酬待遇方案，比如生活、住房、交通等各類補貼等。合理分析人才引進方案，參照崗位的人才技能需求，有策略、有目標(biāo)地進行人才引進，以此保證人才結(jié)構(gòu)的合理性，達成優(yōu)化人員體系的目標(biāo)。針對職工各環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的課程，有效強化各崗位人員的能力，制定符合單位發(fā)展、崗位技能要求的人才培養(yǎng)方案，增強企業(yè)人才的綜合能力。

（二）合理完善崗位設(shè)置方法

細(xì)化與完善職位設(shè)計內(nèi)容，是解決當(dāng)前典型事業(yè)單位人才管理各類問題的關(guān)鍵措施。其一，合理設(shè)計崗位與職責(zé)，完整描述崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。應(yīng)根據(jù)各崗職責(zé)、崗位技能需求，細(xì)分職位類型，給予必要的職位管理，以此為出發(fā)點，開展人才引進的各項工作。其二，優(yōu)化崗位設(shè)計方式，開展必要的崗位管理工作。從事業(yè)單位服務(wù)層面，參照事業(yè)單位性質(zhì)、人員組成，依據(jù)職業(yè)結(jié)構(gòu)體系，合理設(shè)定職位組成，按照崗位要求、職位需求進行人才管理。其三，設(shè)計多級職業(yè)檔次，清晰劃定崗位級別。構(gòu)建差異性的責(zé)任層級體系，合理分配各崗位責(zé)任，增強人員管理的有效性。

（三）全面落實激勵工作

其一，合理落實崗位考評工作?？己藱C制是一種增強事業(yè)單位工作能效的關(guān)鍵措施，能夠從中確定員工與崗位匹配的程度，分析員工完成崗位工作的能力。為此，有必要創(chuàng)建考評小組，制定完整的考評體系，采取定期、不定期、抽查、全查等多種考核方式，保證考核過程的公平性，力求考核方式的公正性，及時公開考評結(jié)果。其二，關(guān)注考評結(jié)果的使用與分析。工作考核是一種反饋各崗工作情況的措施，從工作量、完成量、滿意度等方面，綜合反饋各崗位人員在崗專業(yè)性、工作態(tài)度等信息。在考核完成時，需給出相應(yīng)的考核處理方案，將考核結(jié)果用于人才選拔、崗位調(diào)整等各項工作中。管理者需分析考核結(jié)果的相關(guān)信息，判定各崗位人員設(shè)定、職位設(shè)定的合理性，必要時作出調(diào)整，以此形成激勵作用，促使員工更好地完成崗位工作。其三，制定多種激勵方案?？己送瓿珊螅瑢τ诟鲘徫蝗藛T，有必要設(shè)計多重激勵方案，以此肯定各崗人員的工作成果，增強其崗位工作信心，促使其繼續(xù)高效、專注地完成其他工作。

三、L單位人力資源管理實踐分析

（一） L單位激勵方案

L單位作為事業(yè)單位，主要負(fù)責(zé)公益科研活動，在編職位有27個，設(shè)有行政部、管理部、技術(shù)部等部門，管理層的正副級各有4人。L單位進行人力資源管理的激勵工作有多種形式。其一，薪酬激勵法。L單位內(nèi)部各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)具體包括：基礎(chǔ)薪資、績效、補貼等。確定補貼數(shù)額時，依照職務(wù)職級進行設(shè)計。獎勵績效方案的制定，依照人社部給出的年度工資數(shù)額核定方法，L單位屬于其他類型，基礎(chǔ)與獎勵的配比為5：5，即獎勵數(shù)額等同于基礎(chǔ)績效，L單位可依照基礎(chǔ)績效核定的數(shù)額，進行績效分配。然而，此種激勵方案，受到基礎(chǔ)績效數(shù)額的限制，實際分配績效時，差異性不大，未能展現(xiàn)出明顯的激勵作用。如下圖所示，是L單位崗位薪資結(jié)構(gòu)。

L單位崗位薪資結(jié)構(gòu)

其二，晉升激勵。人才晉升時，應(yīng)配有相應(yīng)的崗位、職位數(shù)量。當(dāng)前，L單位的人員結(jié)構(gòu)存在一定問題，晉升空間較小。參照L單位的實際用人需求、公益服務(wù)職能的要求，應(yīng)重新設(shè)計崗位結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理者人數(shù)，補充專業(yè)技術(shù)人員，給予職工更多的晉升機會。其三，績效考核獎勵。L單位采取的考核激勵措施有三種形式：日常類、年度類、聘期類。日?？己斯ぷ鳎饕菂⒄崭鲘徫还ぷ鲗嶋H情況進行考核，考核頻率、考核間隔時間，均以崗位特點為參考。年度考核工作，多數(shù)在年末進行考核，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、達標(biāo)、一般、未達標(biāo)。聘期考核工作，是在人才引進后的30天進行，考察人才的崗位履職能力、工作完成情況。L單位實踐中，日?？己说拈g隔周期為3個月，由科室自行完成考核工作。年度考核會參照每個季度的考核結(jié)果，進行綜合評價。年度考核評分等于4個季度考核結(jié)果加民主測評得分加其他。L單位完成年度考核時，獲得“優(yōu)秀”評價的人員，給予一定榮譽激勵。

（二） L單位激勵工作現(xiàn)存不足

第一，平均主義。典型事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效數(shù)額的設(shè)定具有一定靈活性。多數(shù)情況下，薪酬激勵需依照完成工作的情況給予相應(yīng)的績效，以此展現(xiàn)激勵功能。而L單位在分配績效資金時，是按照各崗位的不同分配績效數(shù)額，尚未依照個人工作情況，進行個人考評。采取崗位相同的績效分配形式，具有平均主義特點，無法有效進行崗位激勵，弱化了績效激勵的作用。第二，晉升途徑較少。在機構(gòu)編制數(shù)量的限制下，人力資源管理者無法設(shè)計多層級的晉升空間，由此弱化了管理崗位人才選拔、人才晉升的職能。采取單一的空崗晉升形式，在無空崗情況下，將無法得到晉升機會。當(dāng)前，各事業(yè)單位均進行人員優(yōu)化、人數(shù)精簡改革，保證原有職級應(yīng)得的崗位待遇，直至有人退休，其他人員方有晉升機會。在此種晉升機制下，L單位實際在職人數(shù)大于崗位個數(shù)，空崗機會較少。第三，績效考核較為簡單。崗位考核的宗旨，是綜合評價各崗位人員的履職情況，對于表現(xiàn)優(yōu)異的人員，給予必要的獎勵。對于工作成績欠佳的人員，進行鞭策?？己斯ぷ鞯幕A(chǔ)條件，需要人力資源管理部門明確各崗位的工作內(nèi)容、崗位責(zé)任。在實踐中，L單位尚未制定全面的崗位評價規(guī)范，崗位描述內(nèi)容不全面，對于考核完成情況、考核評價規(guī)范等內(nèi)容，無法進行客觀評價，打分依據(jù)并不清晰，更多依賴主觀判斷給出評分結(jié)果，考核結(jié)果的客觀性不強。

（三）L單位改革激勵體系的措施

1.明確激勵思想

L單位作為典型事業(yè)單位，其存在的激勵問題具代表性。為此，針對L單位實際存在的激勵問題，給出相應(yīng)的激勵方案，以此推動典型事業(yè)單位逐漸建立更為完善的人力資源激勵體系，發(fā)揮人才激勵作用。其一，公平公正思想。在薪酬分配、人員晉升、工作考評、技能強化各個環(huán)節(jié)中，均應(yīng)秉承公平、公正的思想，給予相應(yīng)的激勵措施，使員工在付出勞動與取得激勵之間，認(rèn)定激勵方案具有的公平性，更加努力、更加確信、更加堅定地獲取相應(yīng)的薪酬激勵，激發(fā)各崗位人員的工作潛能，使其高效完成崗位工作。其二，以人為本。在進行各項人資管理工作時，均應(yīng)依照以人為本的思想，有效挖掘各崗位人員的工作主動性，顯著提升其解決問題的積極性，喚醒其處理事務(wù)的創(chuàng)造性，以此推動事業(yè)單位穩(wěn)步發(fā)展。其三，多重激勵相結(jié)合。精神激勵是一種工作認(rèn)可、工作肯定的措施，事業(yè)單位可從晉升機會、學(xué)習(xí)機會、施展特長、定向發(fā)展各個方面，制定各類激勵方案。

2. L單位制定的全新激勵方案

其一，基于市場經(jīng)驗，創(chuàng)建績效薪資分配機制。在基礎(chǔ)薪資基礎(chǔ)上，設(shè)計專項獎勵，主要激勵完成臨時性、重要性工作的員工，以此肯定其攻堅克難的崗位從業(yè)精神，營造優(yōu)良的工作風(fēng)氣。其二，設(shè)計多層級的晉升體系。對于原有的崗位，設(shè)計實習(xí)、正式、進階、精英四個層級，對于各崗位的工齡進行劃分，以此增加員工在崗的平穩(wěn)性，減少人員流動。對于技術(shù)崗，設(shè)計初級、中級、高級等級別，對其技術(shù)能力給予肯定。對于技術(shù)級別的評定，采取理論考核、工作考核、成果考核等多種形式，以此明確員工技術(shù)學(xué)習(xí)的方向，使其更明確自身的崗位發(fā)展目標(biāo)。其三，建立完整的考核方案。如下表所示，是L單位制定的行政崗位考核方案。

依照工作完成進度、工作完成質(zhì)量等情況，以定性、定量的評價方式，客觀、全面地進行工作考評，配置相應(yīng)的激勵方案，以此保證考核激勵功能。

結(jié)語：

綜上所述，針對L單位的激勵管理實踐，以激勵思想明確人資管理的方向，深入分析現(xiàn)有的激勵問題，從人員晉升、全面考核等方面，給出具有操作性的改革方案，以此最大程度地展現(xiàn)激勵功能，顯著激活人才潛能，助力事業(yè)單位高效運轉(zhuǎn)。