組織激活方法的創(chuàng)新與探究
——以華為公司為例

高琳

（廣州城市理工學(xué)院管理學(xué)院，廣州 510800）

1 引言

當(dāng)今世界的不確定性和復(fù)雜性對企業(yè)的綜合能力提出了更高的要求，無論是戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)探索，還是技術(shù)突破，企業(yè)都面臨諸多的不確定性。企業(yè)只有保持開放進(jìn)取的精神，擁有持續(xù)創(chuàng)新和靈活應(yīng)變的能力，才能應(yīng)對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。只有激發(fā)組織活力，才能激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組織能力，提升組織效率。本文主要從戰(zhàn)略方面著手，探究華為組織激活的方法，給經(jīng)營管理者以啟發(fā)與借鑒。

2 組織戰(zhàn)略概述

2.1 精準(zhǔn)定位市場，捕捉戰(zhàn)略機(jī)會點

在視頻監(jiān)控領(lǐng)域，?？低暫痛笕A股份早已占據(jù)半壁江山。華為在同個賽道雖然起步較晚，但在煤礦行業(yè)找到了突圍的方向。華為創(chuàng)新性地研制出在井下進(jìn)行視頻拍攝時能自主清潔的攝像頭設(shè)備。此外，華為研究出一整套的智慧煤礦解決方案。通過將5G 技術(shù)和AI 算法模型融入視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以實時監(jiān)測井口、巷道等關(guān)鍵區(qū)域。一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，系統(tǒng)會立即發(fā)出警報提醒工作人員采取相應(yīng)的措施，及時避免事故的發(fā)生。在強(qiáng)大的競爭對手面前，華為精準(zhǔn)地開展了細(xì)分市場的定位，捕捉到新市場的戰(zhàn)略機(jī)會點，從戰(zhàn)略市場和培育市場著手，為自己劃分了新的競爭賽道。華為在為煤礦行業(yè)提供井下攝像頭的同時，突破了單品困境，從單品上升到整體解決方案，在老客老品的基礎(chǔ)上向老客推出新品，以此拓寬市場空間。同時，華為將其在煤礦行業(yè)的成功復(fù)制到了養(yǎng)殖行業(yè)，設(shè)計出5G 智慧豬場，在數(shù)據(jù)監(jiān)管豬場養(yǎng)殖的過程中，結(jié)合AI 技術(shù)可以作出科學(xué)合理的決策，從而實現(xiàn)養(yǎng)豬的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。通過快速復(fù)制的方法從新客新品向新客老品方面發(fā)展，從市場總體需求量逐步分解市場空間，引導(dǎo)并擴(kuò)大市場，為企業(yè)拓寬市場空間帶來了新的思路，同時，有效優(yōu)化了市場格局。

2.2 以差距為導(dǎo)向制定戰(zhàn)略目標(biāo)

華為制定戰(zhàn)略目標(biāo)，是以分析和總結(jié)與競爭對手的各個方面的差距為起點的。第一個步驟是將關(guān)鍵業(yè)務(wù)的所有問題羅列出來，按照問題在戰(zhàn)略層面的影響程度進(jìn)行排序。第二個步驟需要深入挖掘以業(yè)績差距為導(dǎo)向要解決的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的問題，以及以機(jī)會差距為導(dǎo)向要解決的業(yè)務(wù)設(shè)計的問題。先找到差距具體在哪里，然后為組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)。從客觀數(shù)據(jù)觀察組織戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行結(jié)果后，通過提高執(zhí)行力彌補(bǔ)業(yè)績差距和通過設(shè)計新業(yè)務(wù)填補(bǔ)機(jī)會差距。

2.3 分解戰(zhàn)略目標(biāo)，解碼關(guān)鍵業(yè)務(wù)

戰(zhàn)略是頂層設(shè)計和方向性規(guī)劃，如果不進(jìn)行層層分解，那么戰(zhàn)略很有可能只停留在高層，難以被實施。所以需要不斷地細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，至少到部門的層級。當(dāng)戰(zhàn)略被細(xì)化為具體的目標(biāo)和行動，組織才能真正從上到下明白努力的方向。

分解戰(zhàn)略目標(biāo)，需要解碼關(guān)鍵業(yè)務(wù)。具體可以從市場目標(biāo)和組織能力的“短板”這兩方面找出企業(yè)年度的關(guān)鍵任務(wù)。如果當(dāng)年公司在加工業(yè)務(wù)上出現(xiàn)問題，或者供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法交貨，甚至影響當(dāng)年的營業(yè)額目標(biāo)，那么組織能力的“短板”就是公司的交付能力。此時的交付能力就是公司這一年度的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。要想提高交付能力，就需要落實關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)化舉措：一是需要找到具體能夠提高交付能力的指標(biāo)，明確交付能力需要提高到什么水平；二是需要結(jié)合指標(biāo)，將目標(biāo)分別拆解到短期、中期、長期的時間來完成；三是需要將拆解的重點工作和年度目標(biāo)，落實到每個部門甚至是每一個人的關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)中。

戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素有以下3 點：

第一，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱潱鉀Q共識障礙。需要通過上下級之間以及部門內(nèi)部的充分溝通，讓員工充分地理解具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)和內(nèi)容，只有這樣才能讓員工與組織達(dá)成共識并將戰(zhàn)略真正落實到位。

第二，落實協(xié)同責(zé)任，解決協(xié)同障礙。在將戰(zhàn)略逐步分解到部門和個人的關(guān)鍵任務(wù)時，首先要把高層認(rèn)可的戰(zhàn)略變成整個公司從上到下的員工均認(rèn)可的戰(zhàn)略，進(jìn)而落實到日常各部門之間、上級與下級之間的協(xié)同責(zé)任。

第三，提高執(zhí)行力，解決人員障礙。在達(dá)成共識、落實協(xié)同責(zé)任后，如果因為個人能力不足而導(dǎo)致執(zhí)行力不高，則可以通過培訓(xùn)等途徑提高員工的執(zhí)行力，為執(zhí)行戰(zhàn)略提供保障。

2.4 戰(zhàn)略的復(fù)盤迭代改進(jìn)

戰(zhàn)略實施后，需要對“戰(zhàn)場”進(jìn)行分類，對戰(zhàn)略進(jìn)行迭代和改進(jìn)，再對應(yīng)采取不同的策略進(jìn)行“逐個擊破”。例如，占有優(yōu)勢市場的老產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)通過良好的反饋制度繼續(xù)發(fā)揮“長板”效應(yīng)；在占有率較低的弱勢市場，應(yīng)當(dāng)分析和總結(jié)經(jīng)驗，從而拓展目標(biāo)客戶；在“混戰(zhàn)”市場當(dāng)中需要投入資源，繼續(xù)艱苦奮斗；對于新產(chǎn)品而言，則需要從戰(zhàn)略市場和培育市場著手。

對于優(yōu)勢賽道的“戰(zhàn)場”可以派遣老將以保持戰(zhàn)績。如果是“鹽堿地”市場，可以將資歷尚淺的核心業(yè)務(wù)骨干員工提拔成為管理者來進(jìn)行孵化。失敗了并不會影響大局，但如果成功了，那么就可以將此類核心員工提拔到優(yōu)勢賽道，以此擴(kuò)充企業(yè)的核心人才梯隊，為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供源源不斷的人才力量。

通過對戰(zhàn)略不斷進(jìn)行復(fù)盤、迭代和改進(jìn)，可以讓戰(zhàn)略得以適應(yīng)變化多端的商業(yè)環(huán)境，讓企業(yè)始終保持正確的前進(jìn)方向。

3 激活組織、落實戰(zhàn)略的啟示

戰(zhàn)略決定企業(yè)的高度，執(zhí)行決定企業(yè)的成敗。每家企業(yè)都會制定戰(zhàn)略，但如果組織沒有被激活，具體到創(chuàng)新環(huán)節(jié)，具體到領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力時效率低下，那么結(jié)果往往是不盡如人意的。華為的核心價值觀為持續(xù)激發(fā)組織活力提供了源源不斷的動力[1]。

3.1 以客戶為中心，指明奮斗方向

在華為眾多方面的績效考核指標(biāo)當(dāng)中，客戶維度所占比例較大。最初，華為使用顧客打分和回答開放性問題的方式來考核客戶的滿意度指標(biāo)。從評分式的問題中發(fā)現(xiàn)顧客滿意度普遍比較高，但是在開放性的問題中客戶反饋了較多的意見。隨后，華為將單一指標(biāo)調(diào)整為多項指標(biāo)考核，同時，對客戶進(jìn)行分層分級管理。具體來說，加入了客戶復(fù)購率、客戶問題單的及時閉環(huán)情況、拜訪客戶次數(shù)等多項指標(biāo)進(jìn)行線性得分計算。其中，客戶問題單反映的是客戶之前反饋的問題是否在短時間內(nèi)有效形成閉環(huán)，業(yè)務(wù)人員是否對其繼續(xù)追蹤并解決相應(yīng)的問題。

找準(zhǔn)組織的奮斗方向，直接關(guān)乎華為是否能夠真正踐行以客戶為中心的核心價值觀，讓員工無論從意識方面還是在實際工作中都能充分以客戶為中心、理解并滿足客戶需求、提供競爭力較強(qiáng)的產(chǎn)品和技術(shù)來解決客戶的痛點問題。

如果無法解決社會或者行業(yè)的根本痛點和需求，那么這家企業(yè)是不能為客戶提供價值的，失敗也是必然的。相反，為客戶創(chuàng)造價值能夠讓組織取得商業(yè)上的成功，當(dāng)組織實現(xiàn)不斷成功，又會激勵組織繼續(xù)勇攀高峰。因此，只有以客戶為中心，才能真正地激活組織。

3.2 以奮斗者為本，激發(fā)組織活力

華為對奮斗者的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是依據(jù)責(zé)任結(jié)果。不能因為能力強(qiáng)、加班多、學(xué)歷高，就認(rèn)為這類人作出的貢獻(xiàn)較多。在責(zé)任結(jié)果面前，人人平等。在如何識別和選拔奮斗者方面，華為認(rèn)為胸懷大志的人容易進(jìn)步和成功，“一貧如洗”更容易有奮斗和前進(jìn)的動力，更容易成為奮斗者。在與組織一同奮斗的過程中，華為會對不同層級的奮斗者給予不同的激勵方式。例如，對普通勞動者只發(fā)放業(yè)界相對標(biāo)準(zhǔn)的工資，并維護(hù)他們的合法權(quán)益，對于奮斗者而言，是需要自愿放棄一些權(quán)利的，如加班費，但是可以分享年度收益。對于追求每天按時下班回家、追求小家庭溫暖的這部分奮斗者而言，只要他們的貢獻(xiàn)大于支付給他們的成本，就會給予他們應(yīng)得的部分。對于有效的奮斗者，可以分享企業(yè)的剩余價值，通過獎金或股票來分享年度收益。華為是不會讓“活雷鋒”吃虧的，他們的付出總是有回報的，并且付出越多，回報就越多。很多企業(yè)老板將“為本”拋諸腦后，只看到華為“奮斗者”這3 個字，只想讓員工拼命工作，卻不懂得以員工為本。其本質(zhì)上應(yīng)該是群體奮斗文化，通過人人都奮斗，從而激發(fā)組織活力。

3.3 管好干部，激發(fā)管理層活力

華為認(rèn)為，組織有無活力，首要因素在于干部。華為對干部管理的重視非同一般。從選拔任用、學(xué)習(xí)管理、壓力激活、評價考核、監(jiān)督管理等方面形成了一整套風(fēng)格鮮明的干部管理體系。一方面，通過給予提升能力、管理團(tuán)隊等壓力來激發(fā)干部積極主動的行動欲望，尋找解決問題的方法和策略；另一方面，通過事業(yè)平臺、薪酬福利、奮斗榮譽(yù)等激勵方式給予干部動力，將干部的潛力發(fā)揮到極致。壓力和動力二者相結(jié)合，為華為培養(yǎng)和輸出符合組織戰(zhàn)略要求的好干部。激發(fā)管理層活力，有助于提升組織績效，為企業(yè)的“火車頭”加滿油，促使其又快速又準(zhǔn)確地抵達(dá)目的地。

3.4 堅持自我批評，深層激活組織

華為領(lǐng)導(dǎo)人就是踐行自我批評的帶頭者，并且在企業(yè)內(nèi)部公開鼓勵員工指出他的缺點，將批判的結(jié)果公開讓全體員工監(jiān)督改正。華為一直在堅持自我批評的路上，遭受著無數(shù)來自企業(yè)內(nèi)部的批判之聲。例如，華為強(qiáng)調(diào)在技術(shù)創(chuàng)新方面不要過于主觀地提倡自主創(chuàng)新，要節(jié)約研發(fā)成本，不要唯技術(shù)論等；在管理方面強(qiáng)調(diào)要實事求是，變革的關(guān)鍵是落地等；在市場方面強(qiáng)調(diào)要解決客戶痛點，多傾聽和理解客戶的意見等；在干部管理方面強(qiáng)調(diào)不能懈怠、不能腐敗。正是因為華為領(lǐng)導(dǎo)人勇于批判自我，樹立了榜樣，使得組織上行下效，逐步形成了謙虛、務(wù)實、積極向上的企業(yè)氣質(zhì)，從而促使企業(yè)不斷勇往直前。

危機(jī)感對于企業(yè)和個人來講都是一劑良藥。在這個瞬息萬變的信息時代，一個人若是不想被時代所淘汰，唯一的辦法就是不斷學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)離驕傲自滿、遠(yuǎn)離舒適區(qū)，進(jìn)行自我批評與鞭策。一家企業(yè)稍有不慎，就趕不上時代的變化，只有不斷自我批評、自我革新、自我超越，才不會被輕易取代。

3.5 建立行之有效的績效管理體系，持續(xù)激活人才與組織活力

華為建立了一套較為完善且有效的評價和分配組織績效的管理體系，并形成了循環(huán)機(jī)制。一是注重關(guān)鍵指標(biāo)的平衡，注重短期、中期、長期中指標(biāo)與指標(biāo)之間的平衡。二是注重各部門目標(biāo)是否圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)來實現(xiàn)。三是在注重規(guī)模增長的同時也注重人均效益的提升，既看重戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的效益，又注重調(diào)整及優(yōu)化機(jī)構(gòu)和人員。四是抓主要矛盾。例如，不聚焦于指標(biāo)分配，從而減少企業(yè)內(nèi)部“爭斗”的內(nèi)耗。又如，只抓有利于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的3～5 項關(guān)鍵指標(biāo)，集中力量解決關(guān)鍵問題。五是分層、分級考核。對基層員工更關(guān)注組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)，對中層員工更關(guān)注組織中團(tuán)隊培養(yǎng)以及中長期目標(biāo)的落地，對高層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注組織的長期目標(biāo)的實現(xiàn)。將績效考核結(jié)果和激勵資源的分配進(jìn)行強(qiáng)掛鉤，這種強(qiáng)掛鉤會讓員工從個體到組織都非常關(guān)注績效，因為這與他們的薪酬、晉升、獎金、配股、降級、辭退等積極與消極方面都息息相關(guān)。

華為的激勵管理與戰(zhàn)略耦合，與壓力適配。第一要對準(zhǔn)業(yè)務(wù)，如要十分清楚公司業(yè)務(wù)的痛點是什么？組織能力的“短板”關(guān)鍵出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，是客戶、產(chǎn)品市場還是營銷？第二要洞察人性，不同年齡階段的人對激勵內(nèi)容的訴求是不一樣的。例如，對剛畢業(yè)的年輕人而言，成長的機(jī)會和平臺經(jīng)驗的積累是更為重要的。對于工作多年且已經(jīng)到適婚年齡的人來講，比起物質(zhì)激勵，他們更需要從家庭獲得精神激勵。對于已經(jīng)工作幾十年的人來說，可能職位、職級、社會地位等更加重要。所以對于不同階段的人，組織給予的激勵資源應(yīng)該是不一樣的。

華為激勵管理的亮點共有6 項：一是薪酬戰(zhàn)略制定得好，華為一直采用薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論是在國內(nèi)還是國外，薪酬都是領(lǐng)先于當(dāng)?shù)貥I(yè)界水平的。二是讓不同績效結(jié)果的員工拉開激勵方面的差距，例如，同一級別的員工可能會在幾年之后出現(xiàn)相差幾倍甚至數(shù)十倍的價值分配差異。而華為能夠做到拉開差距的原因，正是建立了可以正確評價和區(qū)分員工價值的績效管理體系。只有拉開差距，后進(jìn)者才會有奮斗的方向和動力，如此組織才會被激活。三是進(jìn)行多元化激勵，華為不僅從時間上將短期、中期、長期的激勵相結(jié)合，還將物質(zhì)與非物質(zhì)激勵相結(jié)合。從多個方面、多種維度給予激勵，從而更好地激發(fā)組織活力，激發(fā)全員戰(zhàn)斗力。四是在早年發(fā)展遇到瓶頸，無法獲得外部融資時而實施的股權(quán)激勵政策。中小企業(yè)和初創(chuàng)公司時刻都有可能面臨巨大的危機(jī)和風(fēng)險，此時實施股權(quán)激勵恰恰可能是激勵員工最好的方式。只有吸引到將企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)來做的人，才能充分激活并發(fā)揮組織活力。五是導(dǎo)向激勵，華為以工資作為剛性激勵，獎金、股票作為彈性激勵。多年來，華為形成了一套比較完善的獎金分配方案，例如，通過獲取分享制與評價分配制按照一定比例向團(tuán)隊分配。對于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或者拿下競爭對手的項目，有時是無法用經(jīng)濟(jì)效益來衡量的，但是可以通過評價分配制進(jìn)行專項獎勵，這樣有利于提高團(tuán)隊的工作積極性和效率。六是人崗匹配，以崗定薪、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪是華為薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)，是較為客觀和實用的。

很多公司只關(guān)注績效管理的結(jié)果，但是缺少了績效管理過程中的輔導(dǎo)以及建立在績效結(jié)果基礎(chǔ)上的有效溝通。華為績效管理體系的設(shè)立實現(xiàn)了目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋這4 個環(huán)節(jié)的循環(huán)鏈，最終目的是實現(xiàn)正確評價員工價值、合理分配價值的目標(biāo)，從而促進(jìn)組織管理工作的不斷改進(jìn)，提升組織績效，激發(fā)組織活力。

4 結(jié)語

30 余年間，華為一如既往地堅持本心。通過群體奮斗，依靠組織的力量取勝是華為管理的核心。將持續(xù)激活組織活力和落實戰(zhàn)略納入高速循環(huán)的閉環(huán)中，促使華為成為一家充滿科技創(chuàng)造活力、積極又務(wù)實的企業(yè)，好像永遠(yuǎn)都有源源不斷的動力向前奔跑。

在信息、技術(shù)、數(shù)據(jù)高速迭代的時代，戰(zhàn)略的時效性越來越短，戰(zhàn)略選擇的難度越來越大。前途越是不確定，就越是要持續(xù)地激活組織。只有提升組織效率，及時調(diào)整戰(zhàn)略，適應(yīng)市場，才能促使企業(yè)永續(xù)向前。