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    聚焦?jié)摿桑l(fā)掘“落寞”人才

    2023-12-25 01:33:32賈昌榮
    人力資源 2023年12期
    關(guān)鍵詞:價值人才企業(yè)

    文/賈昌榮

    很多企業(yè)主張或習(xí)慣于到競爭對手那里挖角,認(rèn)為競爭對手才是最好的人才培訓(xùn)學(xué)校,人才上崗后不但可盡快價值化,還可獲取競爭對手的一些重要信息資源。然而,這樣做很容易搞亂行業(yè)秩序,導(dǎo)致企業(yè)間陷入惡性人才競爭。

    2022 年6 月,特斯拉CEO 埃隆?馬斯克宣布裁員10%。在所裁員工中,絕大部分都離開了汽車行業(yè),但還是有人留在了汽車行業(yè),甚至加入了特斯拉的競爭對手公司。其中,有98 人去了福特、通用等傳統(tǒng)車企,有90 名員工直接去了特斯拉最直接的競爭對手Rivian 和Lucid 公司。

    無獨有偶,2023 年5 月12 日,OPPO 宣布關(guān)閉哲庫芯片研發(fā)業(yè)務(wù),并宣布大規(guī)模裁員,同樣招致人才搶奪大戰(zhàn),包括聞泰科技、禾賽科技、大疆公司等知名企業(yè)迅即介入,甚至還有一些獵頭公司向哲庫員工拋出橄欖枝??梢?,由于業(yè)務(wù)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)導(dǎo)致的規(guī)模化裁員,使裁員企業(yè)變成了競爭對手的人才培養(yǎng)學(xué)校。

    這可以說是一個嶄新的思路—企業(yè)在“落寞者”中按照專業(yè)與職業(yè)經(jīng)歷選才,不但可以通過人才地圖實現(xiàn)精準(zhǔn)鎖定,用人成本也遠(yuǎn)低于挖角。因為“挖”“請”與“招”“求”完全不同,主動權(quán)一個在人才手里,一個在企業(yè)手中。所謂“落寞者”包括兩類人才:一類是因其他企業(yè)用人不當(dāng)或者人才自感才無所用,而備感失落,于是主動離職進(jìn)入人才市場的人才;另一類是因其他企業(yè)遭遇項目失敗、業(yè)務(wù)收縮等經(jīng)營挫折而導(dǎo)致的機(jī)構(gòu)裁撤而進(jìn)入人才市場的人才。落寞者不等于失敗者,招募人才并非一定要鎖定競爭對手的在崗人才,也可以是其他行業(yè)的相關(guān)崗位人才和跨界人才。

    落寞者包括兩類人才:一是因其他企業(yè)用人不當(dāng)或者人才自感才無所用,而倍感失落,于是主動離職進(jìn)入人才市場;二是因其他企業(yè)遭遇項目失敗、業(yè)務(wù)收縮等經(jīng)營挫折而導(dǎo)致的機(jī)構(gòu)裁撤而進(jìn)入人才市場的人才。

    關(guān)注落寞者人才市場

    在“人口紅利”向“人才紅利”轉(zhuǎn)型的時代,企業(yè)不得不靠人才獲得成長與增長機(jī)會。越是動蕩多變的經(jīng)營管理環(huán)境,越是需要忠誠的核心員工,幫助企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)和渡過難關(guān)的一定是少數(shù)關(guān)鍵人才。

    企業(yè)“找人”的方法很多,如“挖”——挖競爭對手的墻腳兒,精準(zhǔn)引才;“撿”——發(fā)掘其他企業(yè)流失的員工,其中有“廢”也有“寶”;“造”——自造人才,內(nèi)生式培養(yǎng)人才;“合”——吸納合伙人,建立資本合作關(guān)系紐帶;“引”—利用政府人才政策,通過特定渠道引進(jìn)人才。其中,“撿”是一個好辦法,也是發(fā)掘落寞者最有效的途徑。

    ●人才的相對性

    在招聘時,很多企業(yè)喜歡問求職者:為什么從原單位離職?意在根據(jù)求職者所答,按圖索驥判斷求職者的離職原因,判斷理由是否成立,并做出人才價值識別。筆者以為這樣做意義并不大,與其關(guān)注求職者的離職原因,不如關(guān)注其過去都做過什么,做砸了哪些事情,做成了哪些事情。被上一家單位炒了就不是人才嗎?絕不能這樣想,姑且將其視為人才,引進(jìn)企業(yè)并考察其是否堪當(dāng)大任。華為公司有一個“灰度哲學(xué)”原則,不強調(diào)“非黑即白”,而是“白黑融合”的和合思維。任正非曾說:“在變革中,任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的,而我們恰恰不需要黑的或白的,需要的是灰色的觀點,在黑白之間尋求平衡。”

    員工價值是動態(tài)化的,可能由人才轉(zhuǎn)變?yōu)橛共?,也可能由平凡走向成功。一些企業(yè)眼中的庸才可能早已被競爭鎖定。一個人在一家企業(yè)眼里可能是廢材,到了另一家企業(yè)可能就變成了棟梁之材。

    人才發(fā)熱發(fā)光是有條件的,正如種子萌發(fā)需要溫度、陽光、水分、氧氣與養(yǎng)分。落寞者未必不是人才,或許只是缺乏合適的發(fā)展平臺與成長空間,無法發(fā)芽、生葉、開花并結(jié)果。另外,即便人才在一家企業(yè)里有所作為,若以靜態(tài)眼光與固化思維去用人,也會使人才的價值消失。員工價值是動態(tài)化的,可能由人才轉(zhuǎn)變?yōu)橛共?,也可能由平凡走向成功。一些企業(yè)眼中的庸才可能早已被競爭鎖定。一個人在一家企業(yè)可能是廢材,到了另一家企業(yè)可能就變成了棟梁之材。

    ●在職落寞者

    2022 年7 月,美團(tuán)優(yōu)選事業(yè)部由前阿里高管趙友澄接管。自2022 年4 月以來,美團(tuán)優(yōu)選被曝撤離北京和西北多個地區(qū),亟待業(yè)務(wù)優(yōu)化與降本增效。為此,美團(tuán)鎖定前阿里高管趙友澄為候任職業(yè)經(jīng)理人,阿里系團(tuán)購電商業(yè)務(wù)有所收縮給了美團(tuán)機(jī)會。趙友澄在社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力很強,熟悉團(tuán)購業(yè)務(wù),有效解決了美團(tuán)快速擴(kuò)張的后遺癥,并把團(tuán)購業(yè)務(wù)帶到正確的發(fā)展軌道上來。

    一家企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略性思考,在新項目、新業(yè)務(wù)規(guī)劃階段就應(yīng)思考組織架構(gòu)、崗位設(shè)置與人才配備,人才布局要先于業(yè)務(wù)運營。這是一個邏輯問題,先有項目再找人才,還是先有人才再找項目。筆者認(rèn)為,先有項目或業(yè)務(wù)才是正道,因人拓展項目或業(yè)務(wù)并不可取。當(dāng)新項目或新業(yè)務(wù)畫像已經(jīng)清晰,就是攬收人才最關(guān)鍵的時刻。2021 年被稱為“元宇宙元年”,阿里巴巴、字節(jié)跳動、騰訊、華為、英偉達(dá)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛在布局元宇宙業(yè)務(wù)并掀起了人才大戰(zhàn)。2021 年下半年以來,收縮裁員是互聯(lián)網(wǎng)大廠的關(guān)鍵詞,但與元宇宙相關(guān)的XR(MR、VR、AR)部門,非但不裁員,反倒招兵買馬,這為落寞者創(chuàng)造了發(fā)展機(jī)遇。

    一些企業(yè)左手裁員,右手招聘。無論是企業(yè)冗員調(diào)整還是人才迭代,或者因業(yè)務(wù)衰退或失敗冗員減員,里面有沙子也有金子,至于是沙子還是金子,還要對照企業(yè)自身的實際需求來決定。

    ●離職落寞者

    當(dāng)下,人才離職率居高不下已經(jīng)成為常態(tài),供需之間并不平衡。根據(jù)拉勾網(wǎng)《互聯(lián)網(wǎng)離職人才報告》的數(shù)據(jù),2021年12 月—2022 年3 月,平臺上處于離職狀態(tài)的用戶越來越多,離職人數(shù)超過276 萬人,相比2021 年同期增長2.1%。根據(jù)中國網(wǎng)信網(wǎng)對騰訊、阿里巴巴、美團(tuán)、京東等12 家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用工和業(yè)務(wù)發(fā)展情況的訪談數(shù)據(jù),2021 年7 月—2022 年3月中旬,騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動、美團(tuán)等12 家企業(yè)總離職人數(shù)21.68 萬人,總招聘人數(shù)29.59 萬人,凈增用工7.91 萬人,其中11 家企業(yè)招聘人數(shù)多于離職人數(shù)。

    人才市場供大于求,企業(yè)不斷主動“換血”或被動裁員,為企業(yè)尋找那些有能力的落寞者創(chuàng)造了機(jī)會,離職季、裁員季也是最佳招聘季。一些企業(yè)左手裁員,右手招聘。無論是企業(yè)冗員調(diào)整還是人才迭代,或者因業(yè)務(wù)衰退或失敗而減員,里面有沙子也有金子,至于是沙子還是金子,還要對照企業(yè)自身的實際需求來決定。

    在企業(yè)里,兩類人才會率先流失,即能者與庸者,也就是員工隊伍中能力居前的20%與居后的20%。中基層員工如此,高管也如此。根據(jù)東方財富Choice 數(shù)據(jù),截至2022 年3 月,有511 家上市公司高管辭職。上市公司高管辭職原因很多,除了業(yè)績不達(dá)標(biāo)、尋機(jī)另謀高就、對工作調(diào)整不滿外,還有并購重組、股權(quán)減持等。顯然,人才總是存在流動的客觀原因與主觀動機(jī),但對上市公司來說,主動離職者要遠(yuǎn)低于被動離職者,而被動離職者常常具有專業(yè)或管理特長,需要額外關(guān)注。

    發(fā)掘落寞者價值

    人才就是這樣,從左面看是精英,從右面看可能就是庸才。落寞者未必?zé)o價值或低價值,企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到此類人才的潛在價值:

    ●員工留存率高

    核心員工留存一直是企業(yè)最頭痛的問題,即便在頂尖企業(yè)華為公司也是如此。2019 年2月14 日,華為心聲社區(qū)官網(wǎng)發(fā)布了由任正非簽發(fā)的華為內(nèi)部郵件,反思華為為什么留不住博士類員工。過去的5 年中,博士類員工累計平均離職率為21.8%,入職時間越長累計離職率越高。2014 年入職的博士,在4 年后只有57%留在公司。究其原因,“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素,如崗位與個人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導(dǎo)致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無法發(fā)揮等。尤其是入職2 年內(nèi)的博士員工,激情很快被殘酷的現(xiàn)實稀釋而選擇離去。如此落寞者,一旦遇到伯樂,必然懷有感恩之心,更容易陪伴企業(yè)走過日后的風(fēng)風(fēng)雨雨,忠誠度相對更高,更容易留存。沒有哪一家企業(yè)可以拍著胸脯說“有能力留住所有員工”,總有很多員工喜歡“騎馬找馬”,但卻未必是新雇主歡迎的對象,因為他們總是追求“更好”,會帶來高離職率。相比之下,那些在企業(yè)里曾遭受冷遇的落寞型員工,會倍加珍惜新雇主提供的新機(jī)會、新平臺與新崗位。

    企業(yè)人才管理成熟度越高,人才管理體系的敏捷化程度就越高,就容易從容應(yīng)對當(dāng)下的模糊性、易變性、不確定性與復(fù)雜性。

    ●人才成熟度高

    人才作為企業(yè)發(fā)展的“第一資源”,從成長到成熟需要一個過程。最大限度釋放人才紅利,需要任用具有成熟度的人才,并打造高成熟度組織。北森人才管理研究院指出,“企業(yè)人才管理成熟度越高,人才管理體系的敏捷化程度就越高,就越容易從容應(yīng)對當(dāng)下的模糊性、易變性、不確定性與復(fù)雜性”。另據(jù)《中國企業(yè)人才管理成熟度調(diào)查報告》,企業(yè)人才管理成熟度直接影響企業(yè)在人才市場上的競爭力。從落寞者中尋找的核心人才常常是“成熟人才”,即思維成熟、專業(yè)成熟、能力成熟且富有責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神,來到企業(yè)就能根據(jù)企業(yè)需要,快速搭建起工作起架構(gòu),并能指導(dǎo)相關(guān)人員開展工作。

    ●失敗的經(jīng)歷是財富

    有這樣一則故事:某公司部門副經(jīng)理在一個交易中因失誤損失了100 萬元。在董事會上,董事長提議對他罰薪一個月,同時提升他補缺該部門經(jīng)理。一位董事提出了異議:“給公司造成這樣損失的人理當(dāng)辭退,怎么還能提升他呢?”董事長回應(yīng)道:“我們剛剛為他交了100 萬元的學(xué)費,辭退豈不是浪費了嗎?”解剖這個案例前,必須關(guān)注一下生存者偏差理論:很多人只傾向于關(guān)注獲勝者并追隨他們的腳步,而忽略那些嘗試與獲勝者走相同的路但失敗了的人。與之相對,則是失敗者偏差理論,提示企業(yè)也應(yīng)關(guān)注那些過去的失敗者。不能因為一個人過去的挫折或失敗,就去徹底否定一個人才。

    美國諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者、心理學(xué)家丹尼爾?卡尼曼指出:“如果你尋找成功的共性原因,那么唯一真正的答案就是運氣?!边@在一定程度上說明,即便企業(yè)獲得了成功,也并非完全是一個人的才能所致,還有各種主客觀原因,如天時、地利與人和。實際上,失敗者的經(jīng)歷,可以幫助企業(yè)少走彎路獲得未來的成功。另外,即便擁有相似的經(jīng)歷,卻有人成功,有人失敗,這需要企業(yè)找到兩者之間的差異。在一些企業(yè)里確實遇到過這種情況,當(dāng)企業(yè)啟動新項目或新業(yè)務(wù)時,會聘用曾工作過兩家不同企業(yè)的兩名離職員工:過去成功者幫助企業(yè)走“直線”,過去失敗者則幫助企業(yè)繞過“雷區(qū)”。

    ●獲得跨界人才賦能助力

    根據(jù)智聯(lián)招聘發(fā)布的《2022 年春招市場行情周報(第四期)》,2022 年春季人才流動呈現(xiàn)出一個特征:IT 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才轉(zhuǎn)行率提高了10%,但依然是其他行業(yè)人才轉(zhuǎn)行時的首選。如互聯(lián)網(wǎng)人才轉(zhuǎn)行最想去制造業(yè),且所占比例有所提高。此時,跨界人才便已形成。

    跨界人才是指具有兩個或兩個以上行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗與職業(yè)經(jīng)歷,具有某一領(lǐng)域?qū)iL的跨界型復(fù)合職業(yè)人才。據(jù)全球人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)Kelly Services 與智聯(lián)招聘等機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)布的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,在中國,許多職場人考慮“動”一下已不再是簡單地?fù)Q個工作,而是離開熟悉的行業(yè)和崗位,轉(zhuǎn)投其他行業(yè)或領(lǐng)域,尋求全新發(fā)展機(jī)會,這或?qū)⒊蔀槁殬I(yè)發(fā)展新趨勢。美國管理專家弗朗斯?約翰松在《美第奇效應(yīng):創(chuàng)新靈感與交叉思維》一書中指出,“當(dāng)不同領(lǐng)域發(fā)生交叉時,優(yōu)勢和觀念之間產(chǎn)生相互碰撞、融會,往往能獲得1+1>2 的效果”。只要用人得當(dāng)、才盡其用,跨界人才就能為企業(yè)帶來倍增價值。企業(yè)應(yīng)多關(guān)注一下“斜杠青年”,他們將以多重身份與多重職業(yè)的追求與向往,成為企業(yè)用人的新焦點。

    只要用人得當(dāng)、才盡其用,跨界人才就可以為企業(yè)帶來倍增價值。企業(yè)應(yīng)多關(guān)注一下“斜杠青年”,他們以多重身份與多重職業(yè)的追求與向往,將成為企業(yè)用人的新焦點。

    幫落寞者找回自信

    落寞者的信心在哪里?組織信任、興趣化平臺、有效授權(quán)與激勵、工作自由度與自主權(quán)……這就要求企業(yè)建立起價值化人才管理體系,準(zhǔn)確對接企業(yè)價值與員工價值,形成價值合力,如此才能讓落寞者在企業(yè)里落地生根并開花結(jié)果。

    ●發(fā)掘并重新定義人才價值

    “發(fā)掘”不只是發(fā)現(xiàn)人才的含義,還有針對員工興趣愛好與專業(yè)專長培養(yǎng)人才,以及最大化激發(fā)、釋放與利用人才潛力的含義。企業(yè)的責(zé)任不僅是創(chuàng)造利潤,還有生產(chǎn)人才與履行社會責(zé)任,三者缺一不可。

    如今,人才盤點成為人力資源管理的高頻詞,是通用電氣、寶潔、華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)實施人才管理的重要抓手。人才盤點強調(diào)全面分析員工的現(xiàn)實價值與未來價值,包括當(dāng)前知識、資源與能力、缺陷與不足,以及人格特質(zhì)、專業(yè)能力、職業(yè)興趣與未來發(fā)展意愿,并就此有針對性地制定人才任用與培養(yǎng)計劃。面對落寞者,應(yīng)正確面對其過去的失敗經(jīng)歷,失敗經(jīng)歷可被視為“加分項”,缺陷與不足也可以通過學(xué)習(xí)鍛煉加以改進(jìn)與提升。并且,新崗位若能與其專業(yè)能力、技能特長、失敗經(jīng)歷等結(jié)合起來,很可能會給企業(yè)帶來一份意想不到的驚喜與收獲。

    面對落寞者,應(yīng)正確面對其過去的失敗經(jīng)歷,失敗經(jīng)歷可被視為“加分項”,缺陷與不足也可以通過學(xué)習(xí)鍛煉加以改進(jìn)與提升。

    ●匹配企業(yè)價值與人才能力

    人才是最重要的市場要素。但是,如果按照落寞者過去的定位來用人,注定還要失敗。通過人才盤點,針對落寞者既往工作單位用人缺點與不足進(jìn)行系統(tǒng)分析,找出既往用人單位的不足,找出員工失敗的原因,并就此對員工進(jìn)行平臺賦能、合理定崗及未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。比如,上市公司萊紳通靈珠寶股份有限公司通過“五力模型”來培養(yǎng)人才的關(guān)鍵能力,五力即使命力、破局力、人才裂變力、模型力與行動力。管理人員的能力按上述“五力”來評估,而普通員工因為不涉及管理下屬,“人才裂變力”改為“學(xué)習(xí)力/復(fù)盤力”。這個“五力模型”,作為管理人員評估員工的工具,用于招聘、員工晉升、人才盤點等多個方面。同時,這個模型也是員工成長的自我檢核工具。管理人員每個月都會根據(jù)員工表現(xiàn),對每名員工進(jìn)行“五力評估體檢”,上級會和每名下級就員工的自評和上級的評估分差進(jìn)行討論,討論員工成長機(jī)會點,給員工建議,持續(xù)發(fā)掘員工價值并幫助員工持續(xù)成長。

    現(xiàn)實中能做到“先育人再用人”的企業(yè)并不多,企業(yè)最常見的做法是對人才“拿來就用”,上崗就能創(chuàng)造價值。企業(yè)越來越多地傾向于短期的、績效導(dǎo)向的、快速獲利的發(fā)展理念,急功近利驅(qū)使企業(yè)不愿意長遠(yuǎn)且深度捆綁那些潛質(zhì)型員工,而是迫切渴望那些現(xiàn)實的高績效人才。如今員工最關(guān)心兩件事:一是工作開心,二是個人職業(yè)發(fā)展。如果這兩件事都沒有達(dá)到預(yù)期,又何談幸福感,更不會有忠誠度可言。

    ●價值賦能人才成功

    一家真正吸引人才的企業(yè),應(yīng)該是一個不斷挑戰(zhàn)自我并持續(xù)追求成功的公司。當(dāng)企業(yè)能夠超越競爭對手并引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,更容易吸引并激發(fā)優(yōu)秀人才的斗志,并贏得人才的長期信任。優(yōu)秀的人才無不喜愛迎接挑戰(zhàn),無不期盼能與企業(yè)共同成長。因此,留住人才的關(guān)鍵是持續(xù)成功,并為員工提供與之同步的發(fā)展機(jī)會。諸如,三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根提出了“幫助員工成功”的理念,通過“高工資+股權(quán)激勵+升職空間”實現(xiàn)與員工共同成長。員工是企業(yè)價值的直接創(chuàng)造者,企業(yè)是員工發(fā)展舞臺的搭建者,只有通力合作才能使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入快車道。聰明的員工懂得只有努力讓企業(yè)成功,才有自己的成功,并與企業(yè)實現(xiàn)共同富裕、共同成長。

    企業(yè)對員工的最大價值在于尊重、信任、平臺、成長與成功,或者說自我實現(xiàn)。MIT 管理學(xué)院利用自然語言處理(NLP)工具分析了140 萬條員工評論,總結(jié)出了10 條對員工最重要的文化因素。其中,“員工感到自己被尊重”得分最高,在企業(yè)文化認(rèn)同中也最為重要,在得分上是個人收入的三倍左右。這意味著那些單純主張“待遇留人”的企業(yè)可能會遭遇失敗,因為員工不但追求物質(zhì)利益,還強調(diào)精神上的自我實現(xiàn)。高德納咨詢公司(Gartner)在《哈佛商業(yè)評論》雜志刊文指出,“敬業(yè)度和留存率與福利或獎勵無關(guān),員工已經(jīng)不再簡單地用物質(zhì)報償來評估企業(yè)對他們生活的價值”。員工所愿所得可以歸結(jié)為“員工成長與成功”,萊紳通靈珠寶認(rèn)識到了這一點,提出了“成就員工,造就世界級優(yōu)秀珠寶企業(yè)”的目標(biāo)。通過一系列管理機(jī)制創(chuàng)新,萊紳通靈珠寶制造了公司和員工成長的“飛輪效應(yīng)”:成就員工——員工得到成長、能力增強—銷售提升——員工收入提高—員工滿意度提升……如此形成良性循環(huán),使企業(yè)的組織能力與組織績效得到根本性提升。

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