無法做大做強，就做精做專

□ 柳琪

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵！做大做強幾乎是所有企業(yè)家的夢想和所有企業(yè)的追求，農(nóng)機行業(yè)也一樣，在前不久由農(nóng)機流通協(xié)會組織召于的農(nóng)機頭部企業(yè)座談會、農(nóng)機流通協(xié)會年會上很多經(jīng)銷商都表達了這種訴求。

當(dāng)下國內(nèi)農(nóng)機流通行業(yè)早已經(jīng)進入了“小流通時代”，客觀環(huán)境和行業(yè)周期已經(jīng)決定了絕大多數(shù)農(nóng)機經(jīng)銷商已經(jīng)失去了做大做強的機會，尤其是沒有積累、沒有資金、沒有背景的中小型經(jīng)銷商，甚至可以說是徹底失去了機會。

在這種情況下，與其逆天而行，還不如找到適合自己發(fā)展的道路，這就是：既然無法做大做強，就做精做專。

那么面對新的發(fā)展環(huán)境和進入新的產(chǎn)業(yè)周期，國內(nèi)的中小型農(nóng)機經(jīng)銷商，又該如何做精做專呢？

從追求規(guī)模到追求利潤。既然經(jīng)銷商已經(jīng)被上游廠家“封印”在小縣城，那么徒勞地追求更大的銷售量和更大的營業(yè)額就是無意義的，甚至得不償失。改變不了別人，就要改變自己，企業(yè)要從過去規(guī)模化思維改變?yōu)槔麧櫵季S，如培養(yǎng)利潤更高的業(yè)務(wù)，調(diào)整和優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增加項目銷售的占比，增加特色農(nóng)機的銷售量等?？傊髽I(yè)最終的目的是利潤，通過結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)安排和調(diào)整，在不增加銷售收入的情況下也能增加利潤。

從賣多到賣貴。在一個被人為設(shè)定的“電子圍欄”市場里，規(guī)模無法突破，以前那種多多益善的觀念也得改變，同時在一個狹小的市場里，激烈的價格戰(zhàn)和內(nèi)卷在所難免，競爭的結(jié)果肯定是大家都錢可賺，在這種情況下，不要比別人賣的更多更低，而是要想辦法賣得更貴。只有更貴，才能有足夠的利潤空間，有利潤空間，企業(yè)才有精力去學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、培育新業(yè)務(wù)，那么怎么做才能賣得更貴呢？如用金融、保險工具，用融資租賃，用以舊換新，報廢更新，提供解決方案、增產(chǎn)增收方案等。

從重銷售輕服務(wù)到銷售服務(wù)兩手抓，兩手都要強。銷售能力和服務(wù)能力都是經(jīng)銷商的核心競爭力。上游生產(chǎn)企業(yè)最看重的是經(jīng)銷商的賣貨能力，上游生產(chǎn)企業(yè)面臨著不斷增加的業(yè)績壓力，對農(nóng)機經(jīng)銷商的賣貨能力提出了層層加碼的要求，所以農(nóng)機經(jīng)銷商一定要想方設(shè)法增強自己的銷售能力；而下游的用戶結(jié)構(gòu)也在發(fā)生巨大的變化，合作社、農(nóng)機服務(wù)組織、農(nóng)業(yè)公司等組織化用戶崛起，希望得到農(nóng)機經(jīng)銷商更全面、質(zhì)量更高的服務(wù)，在這種情況下，農(nóng)機經(jīng)銷商就不能像以前那樣重銷售而輕服務(wù)了，事實上在過去的很長時間內(nèi)，絕大多數(shù)經(jīng)銷商只是被動地提供應(yīng)付生產(chǎn)廠家的保健式的服務(wù)，主動提供服務(wù)，甚至在服務(wù)上創(chuàng)新，以服務(wù)為新的利潤增長點的經(jīng)銷商真不多。

但新的發(fā)展周期，面對大制造和大客戶，農(nóng)機經(jīng)銷商要服務(wù)好上下游就得銷售和服務(wù)兩手抓兩手都要硬，對于經(jīng)銷商來講，失去了上下游任何一方，經(jīng)銷商就失去了存在的價值。

從重業(yè)務(wù)到抓管理。管理的重要性在行業(yè)下行和產(chǎn)業(yè)萎縮期時就顯得尤為重要，可以說在行業(yè)增長期，企業(yè)的利潤是在市場上搶回來的，但在產(chǎn)業(yè)下行期，當(dāng)企業(yè)的銷售規(guī)模不再增長，而固定開支無法降低的情況下，企業(yè)的利潤則是從牙縫里省出來的。世界上沒有任何一家公司是通過揮霍成功的，所有偉大的公司都是量入為出，《巨輪浮沉》里剖析了全球著名的10 家巨型公司，筆者發(fā)現(xiàn)幾乎所有的公司成功背后都有精益管理的影子，越大的公司對精益管理越重視。