集團企業(yè)財務(wù)公司預(yù)算管理存在的問題與對策研究

童莉

中海石油財務(wù)有限責(zé)任公司

作為我們國家現(xiàn)代金融體系的核心構(gòu)成內(nèi)容，財務(wù)公司主要為集團企業(yè)分、子公司提供金融服務(wù)，在集團企業(yè)資金集中管理、經(jīng)營效率提升、市場競爭力增強等方面發(fā)揮著重要的作用。全面預(yù)算管理是財務(wù)公司應(yīng)用較多的經(jīng)營管理工具，是財務(wù)公司提高資金利用效率的有效手段，是控制資金成本支出的重要路徑。財務(wù)公司要結(jié)合集團企業(yè)戰(zhàn)略目標建立科學(xué)完善的預(yù)算管理體系，為集團健康可持續(xù)發(fā)展提供助力。

一、集團企業(yè)財務(wù)公司加強預(yù)算管理的必要性

（一）提升企業(yè)競爭力與實力

預(yù)算管理是集團企業(yè)財務(wù)公司提高市場競爭力的有效手段，是公司發(fā)揮資金集中管控優(yōu)勢的重要路徑。財務(wù)公司要想獲得健康可持續(xù)發(fā)展，就要對內(nèi)部資源進行科學(xué)調(diào)配，使資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。作為公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容，預(yù)算管理可以幫助財務(wù)公司對集團企業(yè)經(jīng)濟事項的資源需求進行全面梳理，根據(jù)分、子公司的發(fā)展需求進行各類資源的科學(xué)調(diào)配，將更多的資源集中到價值創(chuàng)造能力較強的環(huán)節(jié)當中，從而幫助集團企業(yè)把控整體發(fā)展方向，積極拓展經(jīng)營范圍，提高經(jīng)營管理水平和價值創(chuàng)造能力[1]。

（二）促進企業(yè)經(jīng)營效益提升

從財務(wù)公司發(fā)展角度來說，要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，就要堅持發(fā)展原則和經(jīng)濟效益原則，根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和自身實際情況，制定出切實可行的經(jīng)營目標，為各項工作的開展提供指引。通過預(yù)算管理的加強，財務(wù)公司可以將集團戰(zhàn)略目標進行細化分解，形成各個部門和分、子公司的工作任務(wù)和具體指標，根據(jù)經(jīng)濟事項實際需求對各類資源進行全面整合和科學(xué)調(diào)配，在預(yù)算方案執(zhí)行過程中對各方權(quán)責(zé)進行合理設(shè)置，對具體執(zhí)行效果進行監(jiān)督和評價，從而提高資源配置效率，控制資金成本支出，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

（三）提高企業(yè)財務(wù)管理能力

預(yù)算管理是企業(yè)提高財務(wù)管理水平的重要路徑，是提高內(nèi)部控制能力的有效手段。作為財務(wù)公司運營管理的核心內(nèi)容，財務(wù)管理質(zhì)量對于企業(yè)經(jīng)營效益和管理能力具有直接的影響，而財務(wù)管理主要的內(nèi)容包括預(yù)算管理、風(fēng)險管理、成本管理等工作。通過預(yù)算管理，財務(wù)公司可以對各類財務(wù)資源進行科學(xué)調(diào)配，妥善處理和協(xié)調(diào)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，全面梳理和解決財務(wù)風(fēng)險問題，從而提高公司整體財務(wù)管理水平，為財務(wù)戰(zhàn)略的高效落實提供助力。

二、集團企業(yè)財務(wù)公司實施預(yù)算管理存在的問題

（一）未實現(xiàn)預(yù)算全面管控

預(yù)算管理是對經(jīng)營管理要素進行量化安排的重要工具，主要包括目標設(shè)置、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)，但是許多集團企業(yè)財務(wù)公司缺乏對預(yù)算管理工作的重視，只是按照集團企業(yè)要求進行目標設(shè)置和預(yù)算編制，在預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整、控制等環(huán)節(jié)中存在著各種問題，主要因為財務(wù)公司自主性較低、集團資金規(guī)模和方案存在較強的不確定性，增加了預(yù)算執(zhí)行過程管控的難度。同時，投資業(yè)務(wù)收益容易受到市場利率的影響，如果利率出現(xiàn)變化，會直接影響財務(wù)公司的盈利水平，使得預(yù)算方案需要適時調(diào)整，對預(yù)算管理人員的綜合能力提出了更高的要求。

（二）預(yù)算編制與信息技術(shù)結(jié)合度不高

財務(wù)公司主要的職能包括資金集中、會計結(jié)算、資金監(jiān)控、金融服務(wù)等，是集團企業(yè)的內(nèi)部銀行，但是許多財務(wù)公司預(yù)算管理水平有待提高，信息化系統(tǒng)投入不夠，依然采用傳統(tǒng)手工模式進行預(yù)算報表的編制，未能建立科學(xué)完善的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，未能將其與會計核算、業(yè)務(wù)管理、數(shù)據(jù)分析等系統(tǒng)進行對接，影響了預(yù)算編制、執(zhí)行、跟蹤等工作的效率。

（三）預(yù)算指標不健全，預(yù)算方案不合理

財務(wù)公司預(yù)算管理主要內(nèi)容應(yīng)當包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三個方面。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算包括貸款、存款、投資等；資本預(yù)算包括固定資產(chǎn)、股權(quán)投資、無形資產(chǎn)等；財務(wù)預(yù)算包括損益、負債、現(xiàn)金流量等內(nèi)容。但是許多財務(wù)公司受到員工能力、信息系統(tǒng)落后等因素的影響，設(shè)置的預(yù)算指標不夠全面，結(jié)構(gòu)不夠合理，缺乏全面性和前瞻性，未能結(jié)合集團實際情況和財務(wù)公司發(fā)展需求進行科學(xué)調(diào)整，也未能對業(yè)務(wù)預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)進行全面分析，過分重視資產(chǎn)負債和損益預(yù)算的編制，缺乏對現(xiàn)金流量預(yù)算的重視，預(yù)算周期設(shè)置不夠合理，容易出現(xiàn)期限錯配問題，影響了預(yù)算方案的可行性和科學(xué)性。

（四）預(yù)算績效考核評價體系不健全

許多集團企業(yè)財務(wù)公司在開展預(yù)算管理的過程中，受到管理人員綜合水平、領(lǐng)導(dǎo)重視程度等因素的影響，將工作重心放在預(yù)算編制和執(zhí)行方面，未能建立科學(xué)完善的績效考評機制，無法對預(yù)算執(zhí)行效果、預(yù)算差異等情況進行全面梳理，無法為預(yù)算管理體系的優(yōu)化提供依據(jù)。首先，許多財務(wù)公司設(shè)置的預(yù)算考評指標體系不夠科學(xué)，盲目照搬其他企業(yè)的指標體系，未能結(jié)合自身實際情況進行科學(xué)調(diào)整，影響了考評指標的全面性和適用性；其次，財務(wù)公司采用的考評方法不夠科學(xué)，比如只是簡單對比經(jīng)營目標完成度，這一方法具有較強的主觀性，影響了考核結(jié)果的客觀性和公平性；最后，財務(wù)公司預(yù)算考評范圍不夠合理，考評流程不夠規(guī)范，考評對象不夠全面，也未能將考評結(jié)果與獎懲機制進行對接，無法激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性，影響了預(yù)算考評效用的發(fā)揮。

三、集團企業(yè)財務(wù)公司優(yōu)化預(yù)算管理的對策

（一）強調(diào)預(yù)算過程控制，落實激勵約束制度

首先，財務(wù)公司要建立完善的組織領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，確定董事會在預(yù)算管理中的決策職能，發(fā)揮高層管理人員在預(yù)算管理中的監(jiān)督和指引作用，嚴格落實財務(wù)部門牽頭、業(yè)務(wù)和財務(wù)協(xié)同配合、全體員工共同參與、職責(zé)分工明確的預(yù)算管理機制[2]；其次，財務(wù)公司要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化對預(yù)算管理制度體系進行優(yōu)化，積極學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求做好頂層設(shè)計，建立規(guī)范化的預(yù)算編制、執(zhí)行、考核制度和流程，為各項工作的開展提供指引，對所有員工的行為進行約束；再次，財務(wù)公司要加強對預(yù)算過程的管理和控制，重點關(guān)注宏觀環(huán)境變化和自身發(fā)展狀況，及時了解分、子公司實際的資金需求和款項使用方案，科學(xué)對資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，合理對同業(yè)投資策略進行規(guī)劃，設(shè)置關(guān)鍵預(yù)算指標對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，積極利用預(yù)算分析模型對預(yù)算方案的執(zhí)行數(shù)據(jù)與既定指標之間的偏差進行分析，組織有關(guān)人員制定出針對性的整改措施，為預(yù)算目標的實現(xiàn)提供助力；另外，預(yù)算方案編制完成以后，原則上不可調(diào)整，但是如果受到內(nèi)外部不可控因素的影響，使得預(yù)算前提或者假設(shè)出現(xiàn)巨大變化，預(yù)算方案無法執(zhí)行時，預(yù)算執(zhí)行主體要對預(yù)算調(diào)整的必要性和合理性進行闡述，反饋給有關(guān)部門按照規(guī)范化流程進行審批，若確認無誤則制定出預(yù)算調(diào)整方案，從而保證預(yù)算的高效落實，為預(yù)算管理效用的發(fā)揮提供保障[3]；最后，集團企業(yè)要定期對所有員工進行預(yù)算管理有關(guān)知識的宣貫，通過績效考核、技能評比、知識競賽等活動，增強員工的預(yù)算管理意識，使他們認識到預(yù)算管理在集團發(fā)展中的重要作用，并通過預(yù)算目標的分解，形成各個部門和不同層級的責(zé)任指標，使所有員工了解自己在預(yù)算管理中的角色和定位，激發(fā)員工參與預(yù)算管理工作的積極性和主動性，為各項工作的高效落實奠定基礎(chǔ)。

（二）借助信息技術(shù)提高預(yù)算編制效率

第一，財務(wù)公司在搭建預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的過程中，要對預(yù)算管理工作整體規(guī)劃進行全面分析，對自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求和財務(wù)狀況進行科學(xué)梳理，以集團企業(yè)長期財務(wù)信息化發(fā)展規(guī)劃為指引，全面推進預(yù)算管理信息化建設(shè)工作；第二，在建設(shè)預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的過程中，要全面梳理預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的功能定位，合理設(shè)置不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)信息傳遞的路徑和方式，打通經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的共享通道，積極建立數(shù)據(jù)庫，解決不同部門和分子公司之間存在的信息壁壘問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，為預(yù)算管理工作的開展奠定基礎(chǔ)[4]；第三，財務(wù)公司要在預(yù)算管理信息化系統(tǒng)中建立預(yù)算指標模塊，充分考慮假設(shè)和參數(shù)等變量的有效性和靈活性，科學(xué)設(shè)置預(yù)警閾值，在關(guān)鍵指標出現(xiàn)重大偏差的情況下，要及時發(fā)出警示，提醒有關(guān)人員制定出針對性的糾偏和調(diào)整措施；第四，財務(wù)公司行業(yè)負責(zé)的業(yè)務(wù)內(nèi)容具有較強的同質(zhì)化特點，所以，企業(yè)集團財務(wù)公司在開展預(yù)算管理的過程中，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，積極引入先進的管理工具和技術(shù)手段，在預(yù)算編制、調(diào)整、評價等環(huán)節(jié)建立流程化和自動化的處理方案，提高預(yù)算管理工作的智能化水平；第五，預(yù)算管理信息化建設(shè)是一項長期系統(tǒng)化的工作，需要遵循量入為出的原則，做好資金投入和效益產(chǎn)出的分析，科學(xué)制定建設(shè)方案，積極與軟件企業(yè)合作，開發(fā)出與公司實際情況相匹配的信息化系統(tǒng)，并為未來系統(tǒng)優(yōu)化預(yù)留空間，避免出現(xiàn)資源浪費問題；第六，在預(yù)算編制過程中，財務(wù)公司要提高所有分、子公司和部門的參與積極性，靈活選擇零基預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算等預(yù)算編制方法，積極優(yōu)化預(yù)算編制流程，科學(xué)設(shè)置預(yù)算編制內(nèi)容，提高預(yù)算編制工作的整體質(zhì)量和效率，為各項工作的開展奠定基礎(chǔ)。

（三）完善指標體系，確保預(yù)算精準度

首先，集團企業(yè)財務(wù)公司在進行年度預(yù)算方案的編制時，要對集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標進行全面分析，科學(xué)梳理集團企業(yè)的優(yōu)勢和不足，以財務(wù)公司平臺功能為抓手，對內(nèi)部預(yù)算指標體系進行持續(xù)優(yōu)化，設(shè)置與集團企業(yè)實際情況相匹配的預(yù)算指標；其次，財務(wù)公司要對市場競爭環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢、利率市場走勢等進行重點關(guān)注，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和同業(yè)對標數(shù)據(jù)等合理編制業(yè)務(wù)預(yù)算，保證預(yù)算方案的科學(xué)性和可行性[5]；再次，財務(wù)公司要認識到現(xiàn)金流量預(yù)算在年度預(yù)算編制中的重要作用，全面收集財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對存量資產(chǎn)負債未來資金流動額度、資金收支方向、資金流動時間等進行科學(xué)評估，根據(jù)分、子公司年度預(yù)算資金實際需求和資金分配方案，從現(xiàn)金流使用角度出發(fā)對年度資產(chǎn)負債進行統(tǒng)籌安排，對投融資預(yù)算方案進行科學(xué)編制，從而保證財務(wù)公司年度預(yù)算計劃的可行性和全面性；最后，財務(wù)公司要積極拓展預(yù)算維度，合理設(shè)置預(yù)算周期，在業(yè)務(wù)預(yù)算中加入機構(gòu)、期限、客戶、行業(yè)、區(qū)域等維度的指標，以現(xiàn)金流量預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算為依據(jù)進行資產(chǎn)負債序時預(yù)算的科學(xué)編制，以免因為序時安排不科學(xué)引起資產(chǎn)負債錯配，給企業(yè)帶來風(fēng)險問題，影響企業(yè)的盈利水平。

（四）健全預(yù)算評價與考核機制

首先，預(yù)算管理是一項長期系統(tǒng)化的工作，內(nèi)容包括經(jīng)營活動、資源配置、風(fēng)險管理等各個方面，財務(wù)公司應(yīng)基于各方面管控需求建立科學(xué)完善的預(yù)算考評機制，對各環(huán)節(jié)所涉及的預(yù)算管理工作實際效果進行科學(xué)評價，為預(yù)算管理體系的持續(xù)優(yōu)化提供依據(jù)；其次，為了保證預(yù)算考評工作的客觀性和全面性，財務(wù)公司要設(shè)置針對性和適用性的考評指標體系，堅持財務(wù)和非財務(wù)、定量和非定量、長期和短期相結(jié)合的方式，從質(zhì)量效益、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、資金余額、日均收入、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等方面對預(yù)算管理工作的實際效果進行評估，使績效考核機制所具有的引導(dǎo)作用得到充分發(fā)揮，幫助各個分、子公司更加合理地對資源進行配置；再次，財務(wù)公司要全面分析自身實際情況，充分學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，根據(jù)各個分、子公司的業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求建立完善的預(yù)算績效考評制度，結(jié)合預(yù)算項目的不同設(shè)置差異化的預(yù)算考評指標，并根據(jù)各個指標對預(yù)算目標實現(xiàn)的影響程度科學(xué)設(shè)計權(quán)重比例，保證預(yù)算考評結(jié)果的客觀性和準確性；最后，財務(wù)公司要將預(yù)算考評結(jié)果與獎懲機制進行對接，對預(yù)算管理成效較好且參與進行較高的分、子公司或者部門進行激勵，對預(yù)算完成度較差且表現(xiàn)消極的公司或者部門進行懲罰，對有關(guān)人員的責(zé)任進行追究，從而激發(fā)所有員工參與預(yù)算管理工作的積極性，為集團企業(yè)財務(wù)公司預(yù)算管理水平的提升提供助力。

預(yù)算管理是財務(wù)公司運營管理工作的重要構(gòu)成內(nèi)容，是財務(wù)公司加強內(nèi)部控制管理的有效手段，但是許多財務(wù)公司在開展預(yù)算管理時，在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等方面存在著各種問題。實踐中，公司要加強預(yù)算過程控制，提高預(yù)算編制水平，優(yōu)化考核評價機制，從而建立科學(xué)完善的預(yù)算管理體系，為集團企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力。