發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及相關(guān)問題的思考

李祖鋒

中國華電集團(tuán)有限公司湖南分公司

引言

發(fā)電企業(yè)是我國的基礎(chǔ)工業(yè)，主要以安全生產(chǎn)為核心，以提高效益、效率為第二任務(wù)。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著不少問題，其中預(yù)算管理是一個(gè)較為突出的問題，受多方因素制約、干擾，預(yù)算管理的效果不理想，具體表現(xiàn)在預(yù)算組織體系不完善、預(yù)算編制流程不合規(guī)、預(yù)算執(zhí)行控制不到位等，弱化了預(yù)算管理作用，難以提升發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理水平。因此，發(fā)電企業(yè)為了增強(qiáng)核心競爭力，提升資金使用效益和盈利能力，必須著重做好預(yù)算管理，厘清實(shí)踐中出現(xiàn)的問題和不足，及時(shí)加以改進(jìn)和優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算精細(xì)化管理，推動(dòng)發(fā)電企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理的意義

首先，降低成本、提升效益。預(yù)算管理主要是以發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)為核心導(dǎo)向，以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，以預(yù)算執(zhí)行控制為手段實(shí)施的。預(yù)算管理的實(shí)施，可以保證每筆資金配置、使用都具有計(jì)劃性，將全部支出都?xì)w集到預(yù)算范圍內(nèi)，使得各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展成本透明化、可追溯化，最大限度減少不必要成本支出，幫助發(fā)電企業(yè)降本增效[1]。

其次，科學(xué)配置資源，提高資源利用率。預(yù)算管理是發(fā)電企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容，基于預(yù)算編制、執(zhí)行、控制等方面入手，對(duì)發(fā)電企業(yè)整體經(jīng)營現(xiàn)狀做好分析，并且科學(xué)編制財(cái)務(wù)管理方案，高效整合和優(yōu)化每類資源，按照各部門需要和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，合理地配置每類資源，真正提升資源利用率，從源頭上杜絕資源的低效使用或浪費(fèi)。

最后，達(dá)成戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。發(fā)電企業(yè)運(yùn)營過程中，預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)、中短期經(jīng)營目標(biāo)具有一定的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)性考量內(nèi)外部影響因素，制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制預(yù)算，保證預(yù)算可以為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供服務(wù)，循序漸進(jìn)將每項(xiàng)工作拆分，層層落實(shí)到個(gè)人層面，達(dá)到發(fā)電企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

二、發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀和部分問題分析

（一）預(yù)算管理組織體系不完善

發(fā)電企業(yè)開展預(yù)算管理過程中，存在一定的問題，是否能處理好這些問題以及解決到何種程度，將對(duì)發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)施成效產(chǎn)生較大的影響。就目前實(shí)際現(xiàn)狀分析可知，發(fā)電企業(yè)落實(shí)預(yù)算管理過程中，仍面臨著預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善，或者存在預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)但不能獨(dú)立發(fā)揮作用，只是流于表面。核心是發(fā)電企業(yè)建立的組織機(jī)構(gòu)，沒有在實(shí)踐中發(fā)揮自身效用，多由最高決策機(jī)構(gòu)替代，難以將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等工作都交由該組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行開展，不能將各項(xiàng)活動(dòng)順利開展，各崗位的工作細(xì)則、職責(zé)沒有落實(shí)到位，難以將預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行拆分并逐層落實(shí)到各部門、崗位，弱化了預(yù)算管理的成效。

（二）預(yù)算編制流程、方法不合規(guī)

發(fā)電企業(yè)預(yù)算編制缺少適用性、可操作性。一是預(yù)算編制缺乏全員參與，主要交由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行編制，較多局限于財(cái)務(wù)預(yù)算層面，無法了解和掌握各部門實(shí)際狀況，造成預(yù)算編制與實(shí)際存在較大的偏差。二是預(yù)算編制方法滯后，發(fā)電企業(yè)習(xí)慣使用增量預(yù)算編制方法，過于追求速度，對(duì)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)依賴性較強(qiáng)，沒有結(jié)合發(fā)電企業(yè)實(shí)際狀況進(jìn)行預(yù)測，為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行超預(yù)算埋設(shè)隱患，無法主動(dòng)創(chuàng)新預(yù)算編制方法，導(dǎo)致預(yù)算編制內(nèi)容與實(shí)際相脫節(jié)[2]。三是預(yù)算編制流程不科學(xué)、不合理。預(yù)算編制流程是否科學(xué)、合理，直接影響了最終預(yù)算管理效果，部分發(fā)電企業(yè)沒有梳理預(yù)算編制流程，工作流程不夠簡潔、明了，造成預(yù)算編制不合規(guī)。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制不到位

發(fā)電企業(yè)預(yù)算執(zhí)行是否到位，影響其作用的發(fā)揮。目前部分發(fā)電企業(yè)預(yù)算執(zhí)行剛性有待強(qiáng)化，不能發(fā)揮其監(jiān)督、控制的效用，制約發(fā)電企業(yè)良性循環(huán)，其原因如下：其一，預(yù)算執(zhí)行崗位責(zé)任制不健全。部分發(fā)電企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中，尚未按照實(shí)際需求，推行預(yù)算執(zhí)行崗位責(zé)任制，不能將具體任務(wù)分解到具體班組，貫徹到個(gè)人層面，難以保證預(yù)算指標(biāo)高效完成。其二，預(yù)算分析不及時(shí)、不全面[3]。預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)主動(dòng)做好預(yù)算分析，確定預(yù)算執(zhí)行差異金額、原因，交由多個(gè)部門進(jìn)行研討分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，確定問題及時(shí)改進(jìn)。部分發(fā)電企業(yè)在工作中將重點(diǎn)放在生產(chǎn)安全上，對(duì)預(yù)算分析有所忽視，所以在收集預(yù)算分析數(shù)據(jù)時(shí)存在不完整、不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，選取預(yù)算分析方法不恰當(dāng)，造成預(yù)算分析不及時(shí)、不全面，無法及時(shí)對(duì)預(yù)算做好糾偏和調(diào)整。其三，預(yù)算調(diào)整不合規(guī)。發(fā)電企業(yè)預(yù)算一般不得調(diào)整，由于多方因素的影響，需要調(diào)整預(yù)算時(shí)，沒有嚴(yán)格依照預(yù)算調(diào)整的流程和制度進(jìn)行，使得預(yù)算調(diào)整無序化、隨意化，難以符合現(xiàn)實(shí)需求。

（四）預(yù)算信息化建設(shè)滯后

發(fā)電企業(yè)是人才、技術(shù)和設(shè)備密集的流程型生產(chǎn)企業(yè)，近年來對(duì)預(yù)算管理的重視度不斷提升，并且緊跟市場發(fā)展潮流，借用信息化手段和方法，加快預(yù)算管理信息化建設(shè)，使得發(fā)電企業(yè)內(nèi)部信息流、資金流等集成和整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，不斷提高管理效率和水平。但目前部分發(fā)電企業(yè)出于成本考量，以及習(xí)慣當(dāng)前工作模式和方法，對(duì)預(yù)算管理信息化建設(shè)具有排斥心理，無法保持系統(tǒng)性思維、采用先進(jìn)的信息技術(shù)、建立先進(jìn)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，無法重塑工作流程和制度，不能突破部門間信息孤島、加快信息傳輸時(shí)效性、為各部門業(yè)務(wù)開展提供信息支持，弱化了預(yù)算管理的效用。

（五）預(yù)算績效考核流于表面

當(dāng)前，一些發(fā)電企業(yè)預(yù)算績效考核中，仍存在部分需要優(yōu)化的內(nèi)容，具體分析如下：其一，預(yù)算考核缺少全面性。部分發(fā)電企業(yè)預(yù)算考核過程中，過于注重預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度和效果，忽視了預(yù)算編制準(zhǔn)確性考核、預(yù)算執(zhí)行剛性考核、預(yù)算分析透徹性考核，造成預(yù)算考核過于局限或片面，難以實(shí)現(xiàn)考核全面化。其二，預(yù)算考核方式較為單一。當(dāng)前個(gè)別發(fā)電企業(yè)預(yù)算考核時(shí)，僅僅使用年終考核，忽視日?？己?，無法聯(lián)合這兩種考核方式客觀評(píng)估各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行效果，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核的效用。其三，預(yù)算考核結(jié)果利用率較低。預(yù)算考核結(jié)果不能作為職工薪酬調(diào)整、下年預(yù)算安排、預(yù)算指標(biāo)改進(jìn)、預(yù)算管理體系調(diào)整的參考依據(jù)，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理閉環(huán)控制。

三、發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)問題解決策略

（一）建立預(yù)算管理組織體系

發(fā)電企業(yè)要設(shè)置科學(xué)、合理的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，具體包含預(yù)算管理決策層、預(yù)算管理職能部門、預(yù)算管理責(zé)任部門。其中預(yù)算管理決策層主要職能是審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度，提出發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求，審核企業(yè)年度預(yù)算。預(yù)算管理職能部門包含預(yù)算辦公室和預(yù)算歸口管理部門，前者是按照發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理決策者要求，具體組織和實(shí)施企業(yè)年度預(yù)算編制等，監(jiān)督分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行狀況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行定期評(píng)價(jià)和考核等；預(yù)算歸口管理部門主要負(fù)責(zé)對(duì)分預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算審核、編制和執(zhí)行，定期將相關(guān)狀況繪制成報(bào)告反饋到預(yù)算辦公室。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制流程及方法

要想改進(jìn)預(yù)算編制流程及方法應(yīng)做到：其一，保證全員參與預(yù)算編制。發(fā)電企業(yè)要求各部門及時(shí)參與預(yù)算編制，及時(shí)提供完整、準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)，交由預(yù)算編制人員統(tǒng)計(jì)和匯總，在預(yù)算編制方案完成后，交由發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行核查，組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層做好集體討論，保證其無誤后上報(bào)管理部門審批。其二，篩選恰當(dāng)、合理的預(yù)算編制方法。發(fā)電企業(yè)對(duì)當(dāng)前流行的預(yù)算編制方法進(jìn)行深層次分析，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和需求，選取合理、恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，可使用零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法編制預(yù)算，保證預(yù)算編制內(nèi)容更科學(xué)、合理，杜絕預(yù)算編制與執(zhí)行相脫節(jié)。其三，優(yōu)化和改進(jìn)預(yù)算編制流程。預(yù)算編制流程是否高效、簡潔、明了，影響了預(yù)算編制的成效，應(yīng)當(dāng)梳理當(dāng)前工作流程，重塑和改進(jìn)不合理內(nèi)容，保證預(yù)算編制流程更加高效，更加符合當(dāng)前現(xiàn)實(shí)需求[4]。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行把控

首先，貫徹和落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制。發(fā)電企業(yè)待預(yù)算編制完成后，就進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)下達(dá)的其相應(yīng)負(fù)責(zé)的預(yù)算指標(biāo)采取積極措施，建立預(yù)算執(zhí)行、控制的責(zé)任制，逐一分解到班組，落實(shí)到個(gè)人層面，高質(zhì)量完成預(yù)算指標(biāo)，各責(zé)任部門在預(yù)算中遇到問題第一時(shí)間進(jìn)行反饋并做好優(yōu)化處理工作。其次，保證預(yù)算分析及時(shí)性、全面性。發(fā)電企業(yè)各責(zé)任單位要對(duì)自身負(fù)責(zé)的預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行及時(shí)、全面的分析，并且反饋到預(yù)算管委會(huì)辦公室，交由其進(jìn)行整理匯總，定期召開預(yù)算管理分析會(huì)議，主動(dòng)匯總相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，找出問題所在，制定解決策略和方法。最后，保證預(yù)算調(diào)整合法、合規(guī)。發(fā)電企業(yè)年度預(yù)算除特殊情況外不得調(diào)整，調(diào)整后的預(yù)算及時(shí)上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，面臨國家價(jià)格、稅收政策調(diào)整或者自然災(zāi)害等不可抗力因素，要遵循預(yù)算調(diào)整程序和相應(yīng)制度加以實(shí)施，保證預(yù)算調(diào)整更合法、更規(guī)范化，最大限度減少預(yù)算調(diào)整頻次。

（四）強(qiáng)化預(yù)算信息化建設(shè)

當(dāng)前發(fā)電企業(yè)開放售電業(yè)務(wù)后，多元競價(jià)對(duì)發(fā)電企業(yè)成本控制提出了新挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)預(yù)算理念、模式不適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求，需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以信息化手段和方法，注重全員參與和相互協(xié)調(diào)，應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)，建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，徹底打通部門間壁壘，消除各層級(jí)出現(xiàn)信息不對(duì)稱現(xiàn)象，可以及時(shí)為各部門提供所需信息，輔助業(yè)務(wù)科學(xué)決策[5]。并且，應(yīng)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)，收集關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)，自動(dòng)對(duì)數(shù)據(jù)與初期計(jì)劃指標(biāo)比對(duì)和分析，將兩者的差異通過多樣化的圖表形式進(jìn)行展示，保證管理層及時(shí)掌控，督促相關(guān)責(zé)任部門及時(shí)分析和改進(jìn)，保證預(yù)算執(zhí)行處在正確軌道。

例如，某發(fā)電企業(yè)在實(shí)踐過程中，2020 年資產(chǎn)總額高達(dá)116 億元，已投產(chǎn)發(fā)電裝機(jī)容量280.18 萬千瓦，其中投產(chǎn)火電項(xiàng)目240 萬千瓦，投產(chǎn)風(fēng)電項(xiàng)目40.18 萬千瓦。該企業(yè)在實(shí)踐過程中，為了科學(xué)配置資源、提高資金使用效率、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，逐步將重點(diǎn)放在預(yù)算管理中，跟上時(shí)代發(fā)展潮流，主動(dòng)加快預(yù)算信息化建設(shè)，考量自身開展該項(xiàng)工作條件是否成熟。企業(yè)應(yīng)積極向創(chuàng)新先進(jìn)單位進(jìn)行實(shí)際調(diào)研考察，學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，消除預(yù)算執(zhí)行中存在的漏洞以及管理流程的不足，與企業(yè)其他管理流程做好銜接，并且重新加以塑造和改進(jìn)，確保符合當(dāng)前企業(yè)管理狀況。借助預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，將預(yù)算管理體系歸集為控制流程，轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒Z言，嵌入信息系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，即預(yù)算控制、授權(quán)控制、流程控制、信息控制和績效考核，保證預(yù)算管理從原本手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)、信息化管理，從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)預(yù)算信息的共享性、透明性，減少企業(yè)信息孤島，提高預(yù)算管理效率及質(zhì)量。

（五）落實(shí)預(yù)算績效考核

預(yù)算績效考核可以實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制，促使發(fā)電企業(yè)展示預(yù)算效用，為了保證預(yù)算考核規(guī)范化，可以將以下幾方面作為突破口：其一，保證預(yù)算考核全面性。預(yù)算考核時(shí)既要注重預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行，還要保證考核預(yù)算編制的及時(shí)性和準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行的剛性、預(yù)算分析的預(yù)見性，保證預(yù)算考核涵蓋全流程。其二，創(chuàng)新預(yù)算考核方式。要聯(lián)合日?？己撕湍甓瓤己说姆绞?，通過信息反饋和傳輸，調(diào)節(jié)和控制預(yù)算執(zhí)行偏差，保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其三，提高預(yù)算考核結(jié)果利用率。將最終考核結(jié)果與職工薪酬獎(jiǎng)金、下年預(yù)算安排等掛鉤，發(fā)揮預(yù)算考核結(jié)果的效用。

結(jié)語

近年來，煤電矛盾日漸突出，環(huán)保政策較為嚴(yán)苛，發(fā)電企業(yè)形成了盈利水平不佳、現(xiàn)金流短缺的局面，為了改善這一現(xiàn)狀，應(yīng)主動(dòng)做好預(yù)算管理，發(fā)揮其自身監(jiān)督、控制的效用。目前部分發(fā)電企業(yè)推行預(yù)算管理時(shí)，受多重因素的制約，預(yù)算管理效果不理想，難以優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營成本。因此，發(fā)電企業(yè)要結(jié)合當(dāng)前和未來發(fā)展潮流，分析預(yù)算管理的重要作用，深入分析可能影響預(yù)算管理的因素，及時(shí)堵住漏洞、彌補(bǔ)不足，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化預(yù)算管理，確保發(fā)電企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益目標(biāo)的達(dá)成。