全面預(yù)算管理在國有企業(yè)應(yīng)用的缺陷及對策

劉俊麗

(壽光市眾創(chuàng)人力資源服務(wù)有限公司，山東 濰坊 262700)

0 引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，關(guān)系社會(huì)發(fā)展、科技進(jìn)步、民生改善等眾多領(lǐng)域，而全面預(yù)算管理是新發(fā)展階段國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，提升管理質(zhì)量與市場競爭力，促進(jìn)國有企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。但實(shí)踐中，國有企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理工作中仍存在一定缺陷，制約了國有企業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)有針對性地彌補(bǔ)相關(guān)缺陷，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。

1 國有企業(yè)全面預(yù)算管理的缺陷

1.1 全面預(yù)算管理觀念淡薄

新一輪國企改革對“企業(yè)核心競爭力”賦予了新內(nèi)涵，不僅追求市場競爭力，還要在保障產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全、建設(shè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、完成國家戰(zhàn)略任務(wù)等方面發(fā)揮引領(lǐng)作用。隨著國企改革的深入，部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，并將全面預(yù)算管理納入企業(yè)綜合管理體系中。但仍有部分國有企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理理念，僅注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，忽視了對其他資源的管理，導(dǎo)致企業(yè)不能以整體戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，合理分配資源，無法實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和國家賦予的使命。

1.2 預(yù)算組織架構(gòu)不健全

組織架構(gòu)是實(shí)施全面預(yù)算管理的基石，它決定著全面預(yù)算管理是否穩(wěn)固。國有企業(yè)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)多為設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組和專項(xiàng)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組確定預(yù)算目標(biāo)，專項(xiàng)小組則負(fù)責(zé)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制匯總預(yù)算數(shù)據(jù)。

該組織架構(gòu)存在以下缺陷:第一，權(quán)責(zé)劃分不清。領(lǐng)導(dǎo)小組雖將企業(yè)主要負(fù)責(zé)人及各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人都掛職，但管理工作實(shí)際上仍由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人承擔(dān)，其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與并不多，專項(xiàng)小組雖在構(gòu)建過程中引入了全部相關(guān)部門、子公司，但實(shí)際預(yù)算編制工作仍由財(cái)務(wù)部門實(shí)施。第二，預(yù)算編制片面。因財(cái)務(wù)部門不了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌，又對采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門沒有直接管理權(quán)和調(diào)度權(quán)，無法有針對性地編制經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況預(yù)計(jì)、經(jīng)營總方針和總目標(biāo)、總體經(jīng)營綱要、企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境分析，以及與上一年度相比主要增利減利因素、降本降耗目標(biāo)及措施、經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)、急需解決的問題及預(yù)算期具體措施對策等內(nèi)容，僅僅是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定的年度目標(biāo)倒推各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)簡單地加計(jì)、匯總，失去了全面預(yù)算管理的本質(zhì)。

1.3 預(yù)算編制不科學(xué)

預(yù)算編制不僅是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，更是貫穿始終，決定預(yù)算科學(xué)性、合理性、可行性的中樞系統(tǒng)。但現(xiàn)階段，國有企業(yè)卻在預(yù)算編制方面存在一定缺陷。

第一，確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，常因考慮國有資產(chǎn)管理部門對國有企業(yè)績效考核等因素，導(dǎo)致目標(biāo)偏離國有企業(yè)發(fā)展實(shí)際，與全面預(yù)算管理的初衷背道而馳。第二，預(yù)算編制的實(shí)施主體多為財(cái)務(wù)部門，而采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門參與度較低，無法結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略規(guī)劃及市場環(huán)境變化，有針對性地編制經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況預(yù)計(jì)，其所編制的預(yù)算可能不符合業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施現(xiàn)狀，出現(xiàn)預(yù)算脫離實(shí)際的現(xiàn)象。第三，市場環(huán)境不斷變化，要求國有企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)摒棄不關(guān)注環(huán)境變化的思想，轉(zhuǎn)而根據(jù)市場環(huán)境及自身狀況實(shí)時(shí)調(diào)整預(yù)算編制。但部分國有企業(yè)仍以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)編制預(yù)算，多運(yùn)用固定預(yù)算法、定期預(yù)算法、增量預(yù)算法，并未綜合考慮外部市場環(huán)境及內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃。第四，由于預(yù)算目標(biāo)多為管理層結(jié)合國有資產(chǎn)管理部門對國有企業(yè)的績效考核提前確定，預(yù)算編制僅為在預(yù)算目標(biāo)的框架下分解再匯總，因而預(yù)算審批常流于形式，失去了為預(yù)算編制把關(guān)的應(yīng)有作用。

1.4 預(yù)算執(zhí)行控制不足

預(yù)算執(zhí)行主要包括預(yù)算分解、分析、控制、調(diào)整等環(huán)節(jié)，它不是對已編制好的預(yù)算進(jìn)行簡單、機(jī)械地執(zhí)行，而是在嚴(yán)密的控制制度約束下，根據(jù)信息反饋動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。但部分國有企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行控制不足，缺乏制度約束，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

第一，預(yù)算執(zhí)行首先要進(jìn)行預(yù)算分解，將任務(wù)下達(dá)到各部門、各員工，要求全員、全部門通體參與、各司其職，但受權(quán)責(zé)劃分不清晰的影響，預(yù)算執(zhí)行常出現(xiàn)過度干預(yù)、相互推諉的現(xiàn)象。第二，預(yù)算執(zhí)行時(shí)仍堅(jiān)持成本總量控制思想，忽視預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和嚴(yán)謹(jǐn)性，出現(xiàn)“總量控制，隨意調(diào)換”的現(xiàn)象，引發(fā)預(yù)算執(zhí)行混亂。第三，缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行反饋體系，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)報(bào)告，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算執(zhí)行控制難以發(fā)揮作用。第四，受不可預(yù)見因素的影響確需調(diào)整預(yù)算的，可以調(diào)整，但需執(zhí)行嚴(yán)格的審批程序，從預(yù)算調(diào)整申請、預(yù)算執(zhí)行情況分析到預(yù)算調(diào)整審查，缺一不可，但部分國有企業(yè)缺乏規(guī)范化預(yù)算調(diào)整審批程序，不僅不利于全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還加大了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

1.5 預(yù)算績效考核體系不完善

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定定期或動(dòng)態(tài)的、科學(xué)完善的預(yù)算績效考核體系，督促與激勵(lì)預(yù)算執(zhí)行工作。但部分國有企業(yè)存在考核指標(biāo)設(shè)置不精細(xì)、考核權(quán)重配置不佳、考核周期不合理、考核程序不規(guī)范等問題。

第一，預(yù)算考核指標(biāo)多集中在償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)，對業(yè)務(wù)經(jīng)營、市場研判、客戶與供應(yīng)商關(guān)系、開拓創(chuàng)新、人力資源等非財(cái)務(wù)指標(biāo)有所忽視，很可能使考核導(dǎo)向違背企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。第二，績效考核權(quán)重配置過于看重可量化指標(biāo)，而對真正能防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高企業(yè)競爭力的難以量化指標(biāo)卻給予較低的權(quán)重，甚至不配置權(quán)重，僅作為參考項(xiàng)，例如與客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系、對未來市場走向的研判等，嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。第三，以年度為考核周期了解當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，不僅無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制或執(zhí)行存在的問題，進(jìn)而做出適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和完善，而且易導(dǎo)致預(yù)算流于形式。第四，預(yù)算績效考核未按照既定程序逐級考核，僅停留在對相關(guān)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)層面的考核，不能起到全員參與、全員激勵(lì)的作用。

1.6 預(yù)算信息化水平有待提高

全面預(yù)算管理體系涉及營業(yè)、投資、財(cái)務(wù)等諸多方面，需多部門協(xié)同合作才能有效實(shí)施，雖然越來越多的國有企業(yè)認(rèn)識到信息化的重要性，并逐步推進(jìn)信息化建設(shè)，構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化平臺，但仍有部分國有企業(yè)的信息化建設(shè)水平落后，企業(yè)各部門之間無法實(shí)時(shí)、有效共享數(shù)據(jù)，嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。

另外，網(wǎng)絡(luò)信息安全問題也給國有企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。一方面，預(yù)算管理信息系統(tǒng)的報(bào)警防御機(jī)制、內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制、預(yù)算信息傳遞流程閉合機(jī)制不完善，易引發(fā)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，預(yù)算管理信息化相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識低、信息化專業(yè)水平不高，在遇到系統(tǒng)漏洞時(shí)往往會(huì)有意或無意地忽略風(fēng)險(xiǎn)的存在，極易引起關(guān)鍵信息泄露、篡改、丟失，繼而影響國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2 提高國有企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量的對策

2.1 革新預(yù)算管理理念，重視全面預(yù)算管理

國有企業(yè)必須從管理層開始革新管理觀念。首先，管理層要認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，貫徹從上到下、全員參與的理念；其次，要制定全部門、全公司共同認(rèn)可和執(zhí)行的科學(xué)、合理的預(yù)算管理辦法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理體系和全體員工的利益結(jié)合起來，通過考評和激勵(lì)等手段，讓各部門人員意識到自己在預(yù)算體系中的重要性，以及預(yù)算執(zhí)行效果和企業(yè)目標(biāo)、自身利益的相關(guān)性。

企業(yè)員工也要革新觀念，摒棄“國有企業(yè)就是養(yǎng)老的地方、預(yù)算就是財(cái)務(wù)的事”這種陳舊觀念，樹立市場化競爭意識，不斷學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理技術(shù)，將全面預(yù)算管理落到實(shí)處，優(yōu)化國有企業(yè)資源配置，控制國有企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 調(diào)整預(yù)算組織架構(gòu)，健全全面預(yù)算管理體系

精準(zhǔn)界定全面預(yù)算管理組織體系中各組成部分的權(quán)責(zé)與職能，構(gòu)建完善的管理體系，才能為全面預(yù)算管理的有效實(shí)施保駕護(hù)航。

第一，在預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組及專項(xiàng)小組基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，將其作為一線執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由此構(gòu)建集決策、管理、執(zhí)行為一體的全面預(yù)算管理組織框架，其中領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)決策，專項(xiàng)小組負(fù)責(zé)管理，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)執(zhí)行。第二，預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立、完善，杜絕由財(cái)務(wù)人員兼任，從內(nèi)部選用或從外部聘請專業(yè)預(yù)算人員加入其中，確保預(yù)算機(jī)構(gòu)獨(dú)立性和預(yù)算工作專業(yè)性。第三，以國有企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，從預(yù)算目標(biāo)確定、編制、審批、執(zhí)行、分析、控制、績效考核等方面精準(zhǔn)界定全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)與實(shí)施流程。

2.3 靈活運(yùn)用預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制科學(xué)性和可行性

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況、所處行業(yè)性質(zhì)及發(fā)展方向，靈活運(yùn)用預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和可行性。

第一，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃對全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用，綜合考慮企業(yè)實(shí)際、行業(yè)性質(zhì)、市場形勢，科學(xué)編制預(yù)算，使預(yù)算既符合市場環(huán)境，又根據(jù)國有企業(yè)自身情況量身定做。第二，選用預(yù)算編制方法時(shí)，不可僅參照歷史數(shù)據(jù)，需靈活采用彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、零基預(yù)算法等多元化方法，降低對歷史數(shù)據(jù)的依賴程度，通過編制方法科學(xué)性來提高預(yù)算可行性。第三，徹底摒棄財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總推算的簡單編制方法，要求業(yè)務(wù)部門深入?yún)⑴c預(yù)算編制。首先，由業(yè)務(wù)部門結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、未來發(fā)展方向自主編制部門預(yù)算；其次，由專業(yè)預(yù)算人員匯總所有業(yè)務(wù)部門預(yù)算，進(jìn)一步結(jié)合國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及資金水平對業(yè)務(wù)部門的初步預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，匯總優(yōu)化為整套的預(yù)算；最后，由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過后實(shí)施，最大限度上避免預(yù)算偏離實(shí)際。

2.4 加大內(nèi)部控制約束，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)肅性

預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算差異分析不合理、預(yù)算調(diào)整程序不規(guī)范的主要原因在于國有企業(yè)尚未針對預(yù)算執(zhí)行制定強(qiáng)有力的內(nèi)部控制制度。因此，國有企業(yè)應(yīng)從制度制定與制度執(zhí)行兩方面加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的制度約束。

第一，基于預(yù)算組織架構(gòu)及全部參與方的崗位職責(zé)，精準(zhǔn)劃分預(yù)算管理權(quán)責(zé)，并將各方權(quán)責(zé)明確在預(yù)算管理制度中，以指導(dǎo)和約束預(yù)算的執(zhí)行。第二，在預(yù)算管理制度中明確預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，要求費(fèi)用支出時(shí)必須明確是否為相關(guān)項(xiàng)目的預(yù)算內(nèi)支出，若超預(yù)算或預(yù)算外支出，需執(zhí)行超預(yù)算或預(yù)算外申請、審批程序，嚴(yán)禁不同項(xiàng)目間隨意調(diào)換。第三，在預(yù)算執(zhí)行部門與管理層之間搭建反饋機(jī)制，雙向傳輸預(yù)算信息，確保管理層實(shí)時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)分析預(yù)算差異，有效控制預(yù)算執(zhí)行。第四，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，確因不可預(yù)見因素需調(diào)整預(yù)算的，必須據(jù)實(shí)填寫預(yù)算調(diào)整申請，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全方位分析，準(zhǔn)確記錄調(diào)整原因，由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)核實(shí)審批后方可調(diào)整，保障預(yù)算的嚴(yán)肅性及全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.5 完善預(yù)算考核體系，促進(jìn)全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

制定科學(xué)完善的預(yù)算績效考核體系，對預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)，不僅可以了解全面預(yù)算管理實(shí)施情況，而且將預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，能夠產(chǎn)生激勵(lì)督促作用，從而確保全面預(yù)算管理工作有效推進(jìn)。

第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合，構(gòu)建多維度預(yù)算考核指標(biāo)體系。第二，科學(xué)配置預(yù)算績效考核指標(biāo)權(quán)重，并結(jié)合國有企業(yè)各部門實(shí)際情況制定差異化權(quán)重方案。第三，定期、不定期地對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。除年度預(yù)算考核外，設(shè)置季度、月度、不定期考核制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制或執(zhí)行存在的問題，進(jìn)而做出適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和完善。第四，制定明確、規(guī)范的預(yù)算績效考核程序，對所有部門進(jìn)行逐級考核，達(dá)到全員參與、全員激勵(lì)的效果。

2.6 加快信息化建設(shè)，提高預(yù)算管理信息化水平

隨著國有企業(yè)信息化水平的不斷提高，全面預(yù)算管理迎來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。信息化手段的介入使得企業(yè)信息實(shí)現(xiàn)了共享，對全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控，對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)做出了直觀對比分析，為管理者根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)提供數(shù)據(jù)和技術(shù)支持。

第一，構(gòu)建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。一方面實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，輔助完成預(yù)算編制工作，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性和工作效率；另一方面監(jiān)督和控制預(yù)算執(zhí)行情況，從各個(gè)角度對預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析[1]。第二，重視網(wǎng)絡(luò)信息安全，設(shè)置報(bào)警防御機(jī)制，避免信息泄露、篡改、丟失。一方面要增強(qiáng)相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識；另一方面要完善預(yù)算管理信息化內(nèi)控監(jiān)督體系，閉合各預(yù)算信息傳遞流程，防堵補(bǔ)漏，有效防范全面預(yù)算管理信息化風(fēng)險(xiǎn)[2]。第三，采用外部招聘或內(nèi)部培養(yǎng)方式，組建信息化管理團(tuán)隊(duì)，定期和不定期地組織培訓(xùn)，提供預(yù)算管理信息化技術(shù)保障。

3 結(jié)語

全面預(yù)算管理是國有企業(yè)科學(xué)管理的重要工具，能夠有效避免國有企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高國有企業(yè)管理能力、資源配置能力和盈利能力。但由于現(xiàn)階段部分國有企業(yè)存在的各種問題，嚴(yán)重阻礙了全面預(yù)算管理效能的發(fā)揮。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極探索，有針對性地改進(jìn)自身存在的缺陷，構(gòu)建完善且行之有效的全面預(yù)算管理體系，為國有資產(chǎn)增值、國有企業(yè)長久發(fā)展提供內(nèi)在動(dòng)力。