康樂年華的品牌之路

? 康樂年華養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長 袁云犁

湖南康樂年華養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（以下簡稱“康樂年華”）養(yǎng)老服務(wù)連鎖化經(jīng)營之路，可以說與中國社會(huì)福利與養(yǎng)老服務(wù)協(xié)會(huì)及中國國際養(yǎng)老服務(wù)業(yè)博覽會(huì)相伴同行。協(xié)會(huì)和博覽會(huì)為康樂年華提供一個(gè)開放包容的交流平臺(tái)，打開康樂年華管理團(tuán)隊(duì)的國際視野。

康樂年華是一家專注于醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)連鎖運(yùn)營的品牌企業(yè)，創(chuàng)立于2006年，17年來聚焦長三角和中南地區(qū)發(fā)展，目前擁有30余家直營醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)（含養(yǎng)老院、護(hù)理院和醫(yī)院），運(yùn)營總床位數(shù)9000余張，項(xiàng)目覆蓋全國，是目前國內(nèi)運(yùn)營公建民營醫(yī)養(yǎng)床位較多、獲得養(yǎng)老機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化試點(diǎn)和質(zhì)量認(rèn)證較多的民營醫(yī)養(yǎng)服務(wù)企業(yè)?？禈纺耆A以醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)連鎖運(yùn)營為核心業(yè)務(wù)，建設(shè)“機(jī)構(gòu)—社區(qū)—家庭”三級(jí)醫(yī)養(yǎng)服務(wù)體系，為失能、半失能老人提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)養(yǎng)照護(hù)服務(wù)，推出以機(jī)構(gòu)為中心、延伸社區(qū)和居家、醫(yī)養(yǎng)全面融合的全新養(yǎng)老服務(wù)模式。企業(yè)先后獲得中國第一塊“養(yǎng)老院”連鎖經(jīng)營備案牌照，企業(yè)ISO 9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，AAA信用等級(jí)證書，民政部、中國社會(huì)福利與養(yǎng)老服務(wù)協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化試點(diǎn)單位，中國首張HQCC養(yǎng)老服務(wù)認(rèn)證，全國敬老文明號(hào)，大國養(yǎng)老2017年度養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)先進(jìn)單位，中國紅十字會(huì)事業(yè)發(fā)展部創(chuàng)新獎(jiǎng)，全國公辦養(yǎng)老機(jī)構(gòu)改革試點(diǎn)單位，全國百佳杰出養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)等榮譽(yù)。

17年崢嶸歲月

17年嘔心瀝血，17年星火燎原?？禈纺耆A最初由3人組成的居家養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)起步，通過努力把這3人組成的養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)經(jīng)營得有聲有色。為了服務(wù)更多的老人，康樂年華決定把這個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的成功模式向外輸出推廣，走品牌化連鎖發(fā)展之路，但在品牌化連鎖發(fā)展過程中面臨著諸多“攔路虎”。

首先，是項(xiàng)目在新城市開展面臨四大難題：一是水土不服問題，如城市級(jí)別、區(qū)域文化、當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、消費(fèi)習(xí)慣等都成為品牌連鎖模式輸出的障礙；二是總部與分支機(jī)構(gòu)矛盾，這似乎成了連鎖運(yùn)營繞不過的一道坎兒，就像白天不懂夜的黑；三是管理成本高，團(tuán)隊(duì)組建需要一個(gè)過程，從總部調(diào)配的人員和本土團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)磨合的過程；四是資源分散，總部與旗下機(jī)構(gòu)相隔千里，資源整合都需一個(gè)倒時(shí)差的過程。每個(gè)項(xiàng)目地域、規(guī)模、類別性質(zhì)不同，就很難靠一套標(biāo)準(zhǔn)吃遍天下，不推標(biāo)準(zhǔn)化卻又無法迅速擴(kuò)張。標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略如何實(shí)施？是擺在康樂年華面前的頭等大事。所謂的品牌連鎖，名義上是連鎖經(jīng)營，往往內(nèi)在并無連鎖經(jīng)營的本質(zhì)聯(lián)系，各行其是，難以統(tǒng)一掌控和規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，容易造成風(fēng)險(xiǎn)失控。不僅康樂年華如此，很多養(yǎng)老連鎖經(jīng)營企業(yè)都存在這樣的問題。

其次，養(yǎng)老服務(wù)人才嚴(yán)重短缺。一是人才培養(yǎng)跟不上項(xiàng)目擴(kuò)張的步伐，二是人才招聘跟不上項(xiàng)目擴(kuò)張的步伐，三是人才儲(chǔ)備跟不上項(xiàng)目擴(kuò)張的步伐。人才短缺成為康樂年華連鎖品牌發(fā)展的又一大攔路虎。

風(fēng)險(xiǎn)全景圖避風(fēng)險(xiǎn)

為應(yīng)對(duì)品牌連鎖化面臨的諸多風(fēng)險(xiǎn)，康樂年華結(jié)合多年的連鎖實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，綜合國內(nèi)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)連鎖運(yùn)營企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際情況，勾勒出養(yǎng)老連鎖運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)全景圖。風(fēng)險(xiǎn)全景圖包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、公司層面風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)，康樂年華制定出相應(yīng)的細(xì)分項(xiàng)目進(jìn)行防控。為規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)制定的篩查項(xiàng)目：所在地的政策環(huán)境、政務(wù)環(huán)境、土地性質(zhì)、項(xiàng)目地段、法規(guī)修訂、周邊配套設(shè)施、養(yǎng)老補(bǔ)貼、建設(shè)要求、醫(yī)保政策、長護(hù)險(xiǎn)等；為規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)制定的防控項(xiàng)目：項(xiàng)目定位、消費(fèi)能力、疫情影響、行業(yè)競爭、服務(wù)定價(jià)、市場營銷等；為規(guī)避總公司層面風(fēng)險(xiǎn)制定的應(yīng)對(duì)策略：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略調(diào)整、投資并購、合作分歧、團(tuán)隊(duì)配置、企業(yè)文化、高層異動(dòng)、價(jià)值觀等；為防控項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)制定的防控項(xiàng)目：管理風(fēng)險(xiǎn)、食品安全、照護(hù)風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)保風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)、院感風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、消費(fèi)安全、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

探尋中國養(yǎng)老解決方案

面對(duì)未來，康樂年華將建立三大模型、攻克三大難關(guān)、完善三大體系、實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)型。

建立三大模型。一是建立機(jī)構(gòu)類別模型，包括服務(wù)類別（養(yǎng)老機(jī)構(gòu)、護(hù)理機(jī)構(gòu)、養(yǎng)護(hù)結(jié)合機(jī)構(gòu)）和地區(qū)類別。二是建立成本控制模型，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營平衡點(diǎn)，讓賺錢和創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值不再是矛盾體，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重，強(qiáng)調(diào)服務(wù)只是價(jià)值的載體，品質(zhì)才是價(jià)值的體現(xiàn)。三是建立質(zhì)量控制模型，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)不是99%而是100%，杜絕不負(fù)責(zé)任地放低標(biāo)準(zhǔn)和不計(jì)成本地抬高標(biāo)準(zhǔn)，讓連鎖經(jīng)營項(xiàng)目在合理的區(qū)間實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營。質(zhì)量控制模型提出，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化體系是康樂年華矢志不渝的攻堅(jiān)目標(biāo)?？禈纺耆A在長期的養(yǎng)老服務(wù)實(shí)踐中，不斷制定、完善、形成和積累了一整套近200項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，編纂整理了一系列標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)實(shí)務(wù)手冊(cè)?？禈纺耆A始終堅(jiān)持以標(biāo)準(zhǔn)化引領(lǐng)規(guī)范化，全面提升養(yǎng)老服務(wù)質(zhì)量，近年來旗下多家養(yǎng)老機(jī)構(gòu)通過養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)驗(yàn)收，多家養(yǎng)老機(jī)構(gòu)評(píng)定為五星級(jí)。

攻克三大難關(guān)。一是入住率難關(guān)。入住率是機(jī)構(gòu)的生命線，在建?；A(chǔ)上找準(zhǔn)定位，科學(xué)定價(jià)，對(duì)外有精準(zhǔn)的營銷渠道，對(duì)內(nèi)要將服務(wù)做精做實(shí)做細(xì)，實(shí)現(xiàn)口口相傳，留住老人。二是低效運(yùn)營難關(guān)。低效運(yùn)營是連鎖養(yǎng)老機(jī)構(gòu)最大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，就是“因?yàn)楣芾聿坏轿粚?dǎo)致的浪費(fèi)”。如何避免機(jī)構(gòu)低效運(yùn)營，康樂年華總部發(fā)力，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)機(jī)制的建立，通過在機(jī)構(gòu)實(shí)施“七個(gè)一”工程。三是人才短缺難關(guān)。建立與連鎖經(jīng)營企業(yè)相匹配的人才戰(zhàn)略，在選人、用人、育人與留人的機(jī)制上做方案，建立合伙人機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，有效解決規(guī)模擴(kuò)張過程中的人才短缺問題。

完善三大體系。一是完善企業(yè)規(guī)范管理體系。企業(yè)規(guī)范管理體系是綱，連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)是目，綱舉才能目張?？禈纺耆A在完成了初始擴(kuò)張經(jīng)營后，也開始集中精力致力構(gòu)建規(guī)范的公司治理體系，提高集團(tuán)公司連鎖運(yùn)營的能力，規(guī)避連鎖運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。二是完善質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)體系。康樂年華對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)模型制定質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)體系，讓不同類型的機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，保證了連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)的運(yùn)營質(zhì)量。三是完善目標(biāo)管理考核體系?？禈纺耆A通過建立目標(biāo)管理考核體系，以業(yè)績論英雄、以貢獻(xiàn)排座次。

實(shí)現(xiàn)“三大”轉(zhuǎn)型。一是從規(guī)模擴(kuò)張向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)型?？禈纺耆A從過去簡單的規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的擇優(yōu)擴(kuò)張，并通過盤活資源，降低成本、提高效能，獲得良好的現(xiàn)金流，增強(qiáng)機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。二是從管控型向賦能轉(zhuǎn)型。隨著養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，“控”正在失去核心地位，康樂年華更多的是將資源協(xié)同起來，賦能于機(jī)構(gòu)，從而轉(zhuǎn)變總部與分支機(jī)構(gòu)“相愛相殺”的局面。三是從隨機(jī)競爭向品牌競爭轉(zhuǎn)型。在過去的行業(yè)競爭中，康樂年華是被動(dòng)隨機(jī)參與競爭，現(xiàn)在和未來需要有序投入人力和物力，加大品牌建設(shè)，擴(kuò)大品牌影響力。

養(yǎng)老機(jī)構(gòu)連鎖經(jīng)營是養(yǎng)老服務(wù)市場化、社會(huì)化的產(chǎn)物，但目前連鎖養(yǎng)老機(jī)構(gòu)處于發(fā)展初期，還有待更深入地實(shí)踐和探索，它的發(fā)展也不能僅靠企業(yè)自身的力量，還需要政府、社會(huì)的支持，形成合力。作為連鎖運(yùn)營企業(yè)，康樂年華愿在各位專家和同仁的指導(dǎo)和幫助下，一起努力，找到一條符合中國國情的社會(huì)化養(yǎng)老服務(wù)之路，提交一份具有中國特色的中國養(yǎng)老解決方案。