KPI、BSC、OKR等績效考核方法的系統(tǒng)化集成應用研究

周文靜

（東北電力大學，吉林 吉林 132000）

績效管理經過幾十年的發(fā)展已經逐步成熟，維爾弗雷多·帕雷托、彼得·德魯克[1]等經濟學家、管理學家提出了豐富的績效管理理論，形成了比較完善的理論體系，其中包括關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標與關鍵成果法（OKR）等在內的諸多績效考核方法。每一種績效考核方法在績效管理中都有獨特的優(yōu)勢，然而，它們在實際應用中都存在一定的局限性。因此，需要充分利用不同績效考核方法的互補性相互補充、相互促進，進一步解決現(xiàn)實中復雜的實際問題。

一、KPI、BSC、OKR等績效考核方法概述

（一）KPI的基本概念

關鍵績效指標（Key Performance Index，KPI）是通過設置、取樣、計算、分析組織內部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎[2]，與“二八原理”相一致[3]。

運用KPI便于溝通、高效簡明、易于操作，能夠縮減管理費用，基本可通過一次會議就傳達清楚，高效率地執(zhí)行資源分配。KPI對被考核對象的素質要求較低，任務由上級下達，被考核對象只需要接受考核任務并執(zhí)行即可，具有激勵和引導作用，通過激勵措施，增強被考核對象的工作動力，提升被考核對象的認同感，引導被考核對象在繁瑣的業(yè)務中找到關鍵方向，推動被考核對象更好地把握整體工作。

（二）BSC的基本概念

平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立可靠的執(zhí)行基礎[4]。

運用BSC可平衡長期目標和短期目標，可平衡組織外部與內部的環(huán)境因素，具有彈性，將組織短時間的利益宗旨和長時間的發(fā)展宗旨相結合，避免為追求短期效益犧牲長期價值。BSC全面、科學、多維度促進組織發(fā)展，可協(xié)助組織多維度了解發(fā)展過程中存在的問題，從而有針對性地進行調整。其激勵功能較強，重視被考核對象主動性，能充分調動被考核對象的主動性，注重提升被考核對象的工作能力。

（三）OKR的基本概念

目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法[5]。它通過確定目標、定期跟進目標的階段性完成情況，來引導員工關注自己的工作完成情況，強化員工的目標意識。

運用OKR可激發(fā)被考核對象主動性和熱情，被考核對象在得知考核目標后，可自主設計完成目標所需的行動，能夠將被考核對象的智慧和主觀能動性最大程度發(fā)揮出來。OKR靈活、有彈性、目標統(tǒng)一、指標簡單透明，對于組織目標的變化可以進行及時適當的調整，可明確多個目標，充分溝通交流，有靈活的目標設置以及多個可量化考核的結果，加強被考核對象和管理人員之間的溝通交流，確保被考核對象之間協(xié)同工作，聚焦目標業(yè)績產出。

二、績效考核方法集成的必要性

（一）單個績效考核方法具有局限性

KPI、BSC、OKR三種績效考核方法都具有獨特的優(yōu)勢，也都能夠對績效指標進行一定的衡量，解決一些實際問題，但是，每一種績效考核方法不是萬能的，都存在一定的局限性。

1.KPI的局限性。（1）KPI使得被考核對象處于被動狀態(tài)，缺乏主觀積極性，不利于對被考核對象的培養(yǎng)。（2）在目標發(fā)生改變時，執(zhí)行KPI會使得組織無法及時做出調整，缺乏彈性。（3）KPI的適用范圍有限，并不適用于所有崗位。KPI傾向于定量化的考核，對不直接產生具體業(yè)績的職能部門難以量化其工作業(yè)績，對于中高層管理者因其績效周期較長，也不適用于對其定期的KPI考核。（4）KPI的執(zhí)行過程中，較少對完成績效的過程進行關注，容易出現(xiàn)考核偏離初衷、流于形式的情況。（5）KPI傾向于對企業(yè)戰(zhàn)略目標產生關鍵性影響的定量化指標，指標設計難度大，需要指標設計者具備相對較高的專業(yè)知識與能力，充分考慮指標的實用性、可操作性、客觀公正性。

2.BSC的局限性。（1）在實際應用中，執(zhí)行BSC很難能夠達到有效管理，執(zhí)行難度大。（2）BSC的適用范圍有限，績效考核指標范圍不全面。（3）BSC無法進行權變，優(yōu)化難度大。（4）在具體的指標量化上，BSC無法起到指導作用。（5）執(zhí)行BSC對組織的要求門檻較高，難以執(zhí)行。

3.OKR的局限性。（1）OKR的執(zhí)行對被考核對象的要求門檻高，要求其具有一定的主觀積極性。（2）執(zhí)行OKR在時間和財力上耗費比較大。（3）在企業(yè)戰(zhàn)略目標不清時，執(zhí)行OKR無法協(xié)助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標。

（二）充分利用不同績效考核方法的互補性

盡管各種不同的績效考核方法的特點和使用場景均不相同，但由于KPI、BSC、OKR等績效考核方法都是通過對被考核對象取得的績效進行評估，從而保證組織戰(zhàn)略目標達成的一種措施，因而他們之間存在協(xié)同效應，具有一定的互補性。如OKR可以靈活地根據組織目標的變化進行權變，將OKR應用于KPI執(zhí)行的過程中，可以彌補KPI指標缺乏彈性，轉換不及時的情況；BSC全面、科學、多維度的評估指標與KPI相結合，能夠更加全面地考慮問題。因此，把兩種方法集成整合在一起，可以相輔相成，相互促進，解決現(xiàn)實中復雜的現(xiàn)實問題。

三、績效考核方法集成的新組合模式

（一）“KPI+BSC”組合形成平衡關鍵績效

KPI和BSC均具有一定的局限性，而他們各自的優(yōu)點又可以在一定程度上彌補彼此的局限性。運用BSC可以構建完整、豐富的績效考核框架，運用KPI可以確定明晰、合適的績效考核內容，以KPI考核方法為主，在確定關鍵績效指標時將BSC嵌入其中，整合形成解決復雜現(xiàn)實問題的平衡關鍵績效（Balanced Key Performance，BKP），分別在財務、客戶、內部流程、教育與學習方面全面、科學地制定關鍵績效指標，使得績效考核指標覆蓋全面，不僅可以推動組織進一步完善制度，還可以保障業(yè)務的順利開展。

某財險公司以現(xiàn)有成熟的KPI考核方法為基礎，引入BSC，優(yōu)化績效考核流程，從而推動公司戰(zhàn)略或組織目標的實現(xiàn)。該公司原本僅運用KPI一種績效考核方法進行績效考核，由上級領導下發(fā)任務，設定KPI，其中最主要的考核標準是領導測評，存在的主要問題包括績效考核指標權重分配不科學、績效考核結果有失客觀、缺乏績效管理保障措施。針對這些問題，應用平衡關鍵績效（BKP），以KPI為基礎，引入BSC，以平衡計分卡的四個要素為出發(fā)點健全改善績效考評機制，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，合理劃分關鍵績效指標。通過應用平衡關鍵績效（BKP），較為全面地反映公司的發(fā)展狀況，幫助公司高效分配各類資源，形成新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）“KPI+OKR”組合形成目標關鍵績效

OKR和KPI均為非常成熟的績效考核方法，他們都能夠提高員工積極性，對各類組織進行績效考核評價。但是，在考核項目類別多，考核范圍涵蓋廣的各類組織中，僅僅通過OKR或KPI一種績效考核方法無法解決全部復雜的實際問題。若全部使用OKR進行目標設計，則需要在考核的過程中耗費大量的時間與精力，若全部使用KPI進行指標設定，則很難對無法量化的目標進行績效成績判斷。將KPI和OKR兩種績效考核方法組合形成目標關鍵績效（Objectives Key Performance，OKP），對組織中存續(xù)時間長、無法用短期指標規(guī)劃的指標和無法量化的抽象目標運用OKR進行過程追蹤指標設計，對組織中的效果性考核目標運用KPI進行指標設計，并運用OKR與之同步，二者相互輔助，增加了主觀判斷依據的標準衡量依據。

某支行通過OKR與KPI進行組合的方式，實現(xiàn)了銀行內部定量與定性指標相結合，優(yōu)化績效考核重點方向。該支行過去的績效考核存在著一定的問題，包括：制定的各個指標與發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)性不大，指標設置權重不科學、不合理、不客觀，缺乏戰(zhàn)略相關績效考核追蹤監(jiān)督過程等。針對以上問題，該支行積極優(yōu)化績效考核，應用目標關鍵績效（OKP），根據績效指標的目標完成程度、得分判定難易程度，運用OKP的兩種形式，其中，無法直接通過量化使用KPI的指標可以根據目標的完成情況和達到的效果進行績效考核，OKR和KPI指標同步的目標則利用OKR和KPI組合的方式相輔相成和相對應，以KPI的得分來輔助OKR更好施行，以OKR追蹤監(jiān)督過程。通過運用目標關鍵績效（OKP），打破了企業(yè)僅使用單一績效考核方法進行績效考核的傳統(tǒng)，對績效考核的精準度和覆蓋范圍進行了優(yōu)化。

（三）“BSC+OKR”組合形成平衡關鍵目標方法

BSC是自上而下的績效管理思路，它可以作為目標指標的載體，對目標進行分解；OKR是自下而上的績效管理思路，根據以往的數據為基礎對目標指標進行設置。以BSC為目標設定的框架載體，將OKR分別用于財務、客戶、內部流程、教育學習等方面的目標設定，形成平衡關鍵目標（Balanced Key Objectives，BKO），以OKR為主要考核方法，以BSC為基礎框架，構建更全面的多維度績效考核體系，將BSC和OKR兩種績效考核方式組合運用。

某互聯(lián)網企業(yè)銷售部門運用BSC構建績效考核維度，運用OKR設置績效考核指標，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，構建更加全面的績效考核體系。該企業(yè)銷售部門以往采用結果導向考核制度，以定量考核為主，直接由業(yè)績結果數據來決定業(yè)績考核結果，這種績效考核方案不能跟蹤過程，對員工的培訓和今后發(fā)展的規(guī)劃也不重視，對員工的長遠發(fā)展不利。該企業(yè)銷售部門績效考核體系存在指標權重設置不科學、考核指標設置不全面、考核維度設置不完整等問題。針對上述問題，公司根據績效考核相關理論，充分考慮定性與定量考核相結合，通過構建適用于自身發(fā)展的績效考核指標體系，優(yōu)化績效考核體系，應用平衡關鍵目標（BKO）。通過比較，應用平衡關鍵目標（BKO），使部門績效管理水平得到提高，原有績效管理中存在的問題得到解決，從而更有助于管理人員的成長和發(fā)展，提高團隊管理水平，調動員工積極性。

四、結語

關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標與關鍵成果法（OKR）都是成熟的績效考核方法，它們都能解決一些問題，但是單一的績效考核方法卻很難全面、系統(tǒng)地滿足現(xiàn)實中各種復雜的要求，難以解決各類實際問題。因此，需要將它們進行互補式組合，集成新的績效考核方法：平衡關鍵績效（BKP）、目標關鍵績效（OKP）、平衡關鍵目標（BKO）。很多企業(yè)應用這些集成的績效考核方法在復雜的現(xiàn)實環(huán)境中對績效考核體系進行優(yōu)化，提高了企業(yè)績效管理水平，解決了很多實際問題。