新形勢(shì)下構(gòu)建能源央企海外投資業(yè)務(wù)全球化商務(wù)支持體系的研究與思考

李曉鈺，張宇，馮丹，黃湫涵

（中國(guó)石油國(guó)際勘探開發(fā)有限公司）

當(dāng)前，世界百年未有之大變局加速演進(jìn)，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革深入發(fā)展，國(guó)際力量對(duì)比深刻調(diào)整。受新冠病毒疫情影響，全球性問(wèn)題加劇，世界進(jìn)入新的動(dòng)蕩變革期，全球產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈安全穩(wěn)定運(yùn)行受到重大沖擊，加快構(gòu)建以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主、國(guó)際與國(guó)內(nèi)雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，是中國(guó)大型國(guó)有能源企業(yè)最為重要和最為緊迫的責(zé)任和使命。以中國(guó)石油為代表的能源央企積極踐行“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議，充分利用“國(guó)內(nèi)國(guó)外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，海外投資業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。伴隨國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)格局的深刻演變，以及能源轉(zhuǎn)型加速推進(jìn)，國(guó)際油氣合作出現(xiàn)了新變化新特點(diǎn)，中國(guó)能源央企海外投資業(yè)務(wù)發(fā)展面臨新任務(wù)新挑戰(zhàn)。因此，積極轉(zhuǎn)變理念和革新觀念，有效整合現(xiàn)有資源，暢通體制機(jī)制，以全球共享為原則，探索構(gòu)建良性循環(huán)和優(yōu)化發(fā)展的“生態(tài)”化商務(wù)支持管理體系，已經(jīng)成為推動(dòng)海外能源投資業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求和重要手段。

1 全球化商務(wù)支持體系的概念內(nèi)涵與外延

根據(jù)對(duì)中外能源企業(yè)對(duì)標(biāo)研究與分析，結(jié)合海外投資業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)，企業(yè)層面“大商務(wù)”概念包括戰(zhàn)略與策略、業(yè)務(wù)拓展、投資分析、資產(chǎn)組合與評(píng)價(jià)、可行性分析等一系列公司規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)的工作事項(xiàng)。以中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司為例，海外投資業(yè)務(wù)“商務(wù)”的內(nèi)涵與外延就充分體現(xiàn)了“大商務(wù)”的概念，即商務(wù)的本質(zhì)是以集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃為目標(biāo)導(dǎo)向開展的一系列經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)。

商務(wù)支持就是以戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)改善為導(dǎo)向，通過(guò)商務(wù)支持體系及專家?guī)旖ㄔO(shè)，有策略地向全球項(xiàng)目提供各類專業(yè)咨詢或人才派遣服務(wù)，并獲得相應(yīng)支持與服務(wù)收益，實(shí)現(xiàn)資源到價(jià)值的轉(zhuǎn)化。中國(guó)石油的海外投資業(yè)務(wù)通過(guò)商務(wù)支持對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行從項(xiàng)目獲取-項(xiàng)目建設(shè)/運(yùn)作-項(xiàng)目退出/處置全生命周期管理，以內(nèi)外資源能力的集約與共享為抓手，向全球業(yè)務(wù)提供商業(yè)規(guī)劃與策略、資產(chǎn)組合與評(píng)價(jià)、可行性研究與分析、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)的支持與服務(wù)。

商務(wù)支持工作的核心內(nèi)涵包括：立足全局，作為業(yè)務(wù)能力為各級(jí)決策服務(wù)，體現(xiàn)戰(zhàn)略層面的整體規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)層面的策略設(shè)計(jì)；聚焦目標(biāo)，基于國(guó)際業(yè)務(wù)功能定位，行使股東權(quán)力，提升全球項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效能；強(qiáng)化關(guān)鍵，聚焦各類合作基礎(chǔ)協(xié)議，商務(wù)支持前置，審查環(huán)節(jié)前移，降低決策風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)商務(wù)創(chuàng)效。

商務(wù)支持體系是實(shí)現(xiàn)商務(wù)支持工作目標(biāo)的制度及配套機(jī)制的總稱，是對(duì)海外投資項(xiàng)目提供商務(wù)支持的制度、組織和人才保障。在全球化投資業(yè)務(wù)環(huán)境愈加復(fù)雜多變，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的態(tài)勢(shì)下，全球商務(wù)支持體系要更具兼容性和適應(yīng)性，體系建設(shè)也要適應(yīng)環(huán)境實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式發(fā)展。

2 商務(wù)支持體系在海外投資業(yè)務(wù)中的應(yīng)用場(chǎng)景

以中國(guó)石油為代表的能源央企海外投資業(yè)務(wù)主要聚焦于上游勘探開發(fā)項(xiàng)目的獲取與運(yùn)作，包括項(xiàng)目/資產(chǎn)獲取、運(yùn)營(yíng)以及退出/處置，既是項(xiàng)目的全生命周期經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，也是收購(gòu)/并購(gòu)、投資運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)讓或退出的全價(jià)值鏈投資管理活動(dòng)。因此，獲得項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、擇機(jī)處置項(xiàng)目不僅是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)的有序銜接，更是價(jià)值鏈的重要組成，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要審慎進(jìn)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)決策，項(xiàng)目決策的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量、安全和效益。

2.1 項(xiàng)目決策程序

國(guó)際通用的項(xiàng)目投資決策程序由6個(gè)步驟組成，包括商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別（Identify）、評(píng)價(jià)（Assess）、選擇（Select）、定義（Define）、執(zhí)行（Execute）和運(yùn)營(yíng)（Operate）。每?jī)蓚€(gè)步驟之間為一個(gè)決策門，共分為5個(gè)決策門（見圖1），只有滿足前一個(gè)決策門設(shè)定的要求，才能開展下一步驟的工作及進(jìn)入下一個(gè)決策門。

圖1 項(xiàng)目決策程序及決策門示意

識(shí)別階段在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，明白要做什么，確定項(xiàng)目的目標(biāo)；評(píng)估階段盡量放寬視野，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的各種選擇方案，對(duì)其中的可行方案編制多方案初步工作路線圖及研究計(jì)劃，在展現(xiàn)可行性的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性；選擇階段對(duì)各種方案進(jìn)行細(xì)致的技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，細(xì)化技術(shù)方案，選擇最佳可行方案，并按選定方案編制基礎(chǔ)概念設(shè)計(jì)，進(jìn)一步識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)及不確定性，研究制定消減風(fēng)險(xiǎn)的措施；定義階段研究確定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃及總體開發(fā)方案等及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境評(píng)估報(bào)告，完成前端工程設(shè)計(jì)（FEED）研究及初步設(shè)計(jì)工作，進(jìn)行最終投資決策（FID）；執(zhí)行階段實(shí)施項(xiàng)目，完成從合同協(xié)議簽署與執(zhí)行，長(zhǎng)周期大宗物品及設(shè)備采辦及招標(biāo)，完成詳細(xì)設(shè)計(jì)到采購(gòu)、建設(shè)、投產(chǎn)、交付等全部工作；運(yùn)營(yíng)階段意味著項(xiàng)目進(jìn)入生產(chǎn)作業(yè)、運(yùn)行階段，總結(jié)、評(píng)估實(shí)施過(guò)程，開始實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值。

決策者需在“門口”做出決定：是否將機(jī)會(huì)/項(xiàng)目取消、暫停、再循環(huán)或繼續(xù)推進(jìn)到下一階段。為此，決策前需通過(guò)專家咨詢、同行評(píng)審和同行協(xié)助等，對(duì)技術(shù)、商務(wù)、經(jīng)濟(jì)、組織和政策環(huán)境5方面審核。每一個(gè)決策門之間都是一個(gè)閉環(huán)管理系統(tǒng)（PDCA循環(huán)），分階段形成科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的決策系統(tǒng)。國(guó)際石油公司通過(guò)決策門機(jī)制對(duì)決策的具體階段采用遞進(jìn)式方式開展逐項(xiàng)決策，具體階段根據(jù)需要決策的內(nèi)容和事項(xiàng)做出限定時(shí)間內(nèi)符合要求的建議方案，并做出精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)決策。商務(wù)支持體系就是保證這個(gè)決策門機(jī)制有效合理發(fā)揮作用的保障系統(tǒng)。

2.2 商務(wù)支持體系在海外項(xiàng)目全周期管理中的應(yīng)用場(chǎng)景

2.2.1 新項(xiàng)目開發(fā)階段

新項(xiàng)目開發(fā)階段主要是新項(xiàng)目獲取，包括資產(chǎn)收購(gòu)并購(gòu)及區(qū)塊延期、新區(qū)塊資產(chǎn)投標(biāo)等工作。在這個(gè)階段，商務(wù)支持體系為商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別/需求確認(rèn)、協(xié)議概念與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、協(xié)議框架策略、交易架構(gòu)及估值方式、協(xié)議談判、協(xié)議簽約與審批及協(xié)議生效與執(zhí)行等環(huán)節(jié)提供支持，通過(guò)應(yīng)用全要素風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)管理識(shí)別工具（簡(jiǎn)稱“TECOP”，包括技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、機(jī)構(gòu)、社會(huì)5個(gè)要素），提供每個(gè)步驟的決策支持，通過(guò)識(shí)別、減輕和管理技術(shù)商務(wù)和非技術(shù)商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為投資決策提供高效支持。

2.2.2 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段是項(xiàng)目獲取后進(jìn)入建設(shè)和運(yùn)行的階段，這個(gè)階段主要是地下資源變現(xiàn)的過(guò)程，包括資產(chǎn)規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)策略、財(cái)務(wù)融資方案支持、開發(fā)方案調(diào)整及優(yōu)化支持、年度工作計(jì)劃與預(yù)算、法律支持與決策把關(guān)、QHSSE（質(zhì)量、職業(yè)安全與健康、保安、環(huán)境保護(hù)）支持、當(dāng)?shù)毓蛦T培訓(xùn)支持等涵蓋項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)行期間的管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在這個(gè)階段，商務(wù)支持體系為項(xiàng)目增儲(chǔ)上產(chǎn)可行性研究、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、重點(diǎn)單項(xiàng)前端工程設(shè)計(jì)研究、產(chǎn)品銷售方案預(yù)測(cè)、合同及招投標(biāo)策略制定、最終投資決策、工程建設(shè)、投產(chǎn)作業(yè)等環(huán)節(jié)提供支持。通過(guò)過(guò)程支持，體現(xiàn)對(duì)過(guò)程決策的保障作用。這些決策保障主要包括：技術(shù)完整性保證，即交付成果涵蓋了項(xiàng)目描述和機(jī)會(huì)分析，技術(shù)經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)及人力資源管理計(jì)劃等；成本與工期保證，即交付成果涵蓋了概念定義，項(xiàng)目范圍與目標(biāo)，預(yù)可行性研究，運(yùn)輸與市場(chǎng)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，初步環(huán)境評(píng)估及利益相關(guān)方報(bào)告等；項(xiàng)目?jī)r(jià)值保證審查，即交付成果涵蓋了可行性研究，預(yù)開發(fā)方案，初步采辦策略，市場(chǎng)、環(huán)境及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，監(jiān)管政策及合規(guī)計(jì)劃，最終投資決策，項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，開發(fā)方案，采購(gòu)策略及計(jì)劃，商業(yè)協(xié)議及環(huán)境評(píng)估等。

2.2.3 項(xiàng)目合資合作階段

項(xiàng)目合資合作階段主要是項(xiàng)目退出或處置，包括資產(chǎn)出售/退出可行性研究、資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估方案、合作方案商務(wù)策略研究、協(xié)議框架策略、協(xié)議談判與簽署等工作。在這個(gè)階段，商務(wù)支持體系通過(guò)應(yīng)用全要素風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)管理識(shí)別工具，提供每個(gè)步驟的決策事項(xiàng)支持。

3 中外能源企業(yè)商務(wù)支持體系比較分析

3.1 以中國(guó)石油為代表的能源央企海外投資業(yè)務(wù)現(xiàn)行商務(wù)支持體系

3.1.1 管理架構(gòu)

國(guó)際化是能源央企的發(fā)展戰(zhàn)略之一，海外投資業(yè)務(wù)是企業(yè)整體業(yè)務(wù)的重要組成部分。以中國(guó)石油為例，通過(guò)30年國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，已經(jīng)形成“集團(tuán)公司總部直接管理、國(guó)際化專業(yè)化管理、海外大區(qū)公司區(qū)域一體化統(tǒng)籌”的治理格局，即通過(guò)集團(tuán)公司直管、分/子公司專業(yè)化管理、海外大區(qū)公司區(qū)域化監(jiān)管的模式對(duì)海外投資業(yè)務(wù)實(shí)施管理與支持工作。

3.1.2 支持模式

以中國(guó)石油為代表的能源央企通常設(shè)立各專業(yè)分/子公司，依據(jù)總部戰(zhàn)略決策需求及海外投資項(xiàng)目需求，充分利用集團(tuán)公司內(nèi)部專業(yè)化支持與服務(wù)，借助境內(nèi)外技術(shù)研發(fā)和科研機(jī)構(gòu)，通過(guò)在境內(nèi)外設(shè)立的平臺(tái)公司提供全球資源共享支持。其中，集團(tuán)公司所屬專業(yè)化技術(shù)研究機(jī)構(gòu)提供包括地質(zhì)研究、開發(fā)方案編制、地下地面一體化工程建設(shè)與實(shí)施，以及項(xiàng)目可行性研究等項(xiàng)目全過(guò)程技術(shù)支持；集團(tuán)公司所屬專業(yè)化經(jīng)濟(jì)咨詢與規(guī)劃研究機(jī)構(gòu)提供包括戰(zhàn)略研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)及社會(huì)環(huán)境安全評(píng)估等支持工作；集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)專業(yè)分子公司所屬的研究機(jī)構(gòu)及專家中心等發(fā)揮業(yè)務(wù)決策及海外項(xiàng)目所需的研究咨詢、專業(yè)支持和現(xiàn)場(chǎng)支持與服務(wù)等功能；外部支持團(tuán)隊(duì)通過(guò)簽署協(xié)議，以市場(chǎng)化方式對(duì)法律、財(cái)務(wù)、咨詢信息分析、信息化數(shù)字化等業(yè)務(wù)提供專業(yè)支持和服務(wù)。提供支持與服務(wù)的方式主要是簽訂工作訂單、服務(wù)協(xié)議、專家派遣。通常海外項(xiàng)目公司根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求，按照聯(lián)合作業(yè)協(xié)議等基礎(chǔ)性合同條款約定，以上述合作方式向國(guó)內(nèi)外支持機(jī)構(gòu)發(fā)出支持需求，集團(tuán)所屬國(guó)內(nèi)各公司基于其專業(yè)特長(zhǎng)及關(guān)注程度，與海外項(xiàng)目公司形成相對(duì)穩(wěn)定和長(zhǎng)期的合作關(guān)系。海外專業(yè)分公司主要工作是監(jiān)督和推進(jìn)工作進(jìn)展，根據(jù)項(xiàng)目需求，提供“一項(xiàng)目一策”的差異化管控支持。

3.1.3 支持標(biāo)準(zhǔn)

以中國(guó)石油為代表的能源央企通過(guò)國(guó)內(nèi)投資業(yè)務(wù)的開展，已形成較為完備的技術(shù)規(guī)范及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，商務(wù)規(guī)則也逐步與全球化通行的規(guī)則融合。通過(guò)海外投資業(yè)務(wù)的拓展和穩(wěn)步發(fā)展，逐步形成“以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、兼顧資源國(guó)現(xiàn)狀與需求、融合國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)體系為主”的支持標(biāo)準(zhǔn)（包括融合ISO、PMS、IOGP等全球共享化標(biāo)準(zhǔn)）。能源央企逐步形成的覆蓋全球主要投資區(qū)域的支持標(biāo)準(zhǔn)成為商務(wù)支持體系的基本依托和執(zhí)行規(guī)范，其商務(wù)支持體系工作推廣的執(zhí)行依據(jù)和符合國(guó)際慣例的通行做法，為商務(wù)支持體系在海外投資項(xiàng)目的推廣應(yīng)用及普及提供了充分的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3.2 國(guó)際石油公司商務(wù)支持體系經(jīng)驗(yàn)借鑒

3.2.1 管理架構(gòu)

國(guó)際石油公司通常不區(qū)分海外和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，按照“業(yè)務(wù)線+區(qū)域線+職能線”實(shí)施全球一體化矩陣管理，在職能線下設(shè)置支持體系，發(fā)揮相應(yīng)支持功能（見圖2）。商務(wù)支持作為職能管理的一部分，由總部職能部門牽頭和統(tǒng)籌，依據(jù)業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)分工，根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)單元和平臺(tái)公司的需求，由總部管理層按照職能劃分及項(xiàng)目需求構(gòu)建公司商務(wù)技術(shù)支持體系，發(fā)揮總部戰(zhàn)略規(guī)劃與綜合及專項(xiàng)服務(wù)功能，基于業(yè)務(wù)類型和支持事項(xiàng)復(fù)雜程度提供所必須的一體化支持與服務(wù)（見圖3）。

圖2 國(guó)際石油公司“業(yè)務(wù)+區(qū)域+職能”一體化矩陣管理

圖3 國(guó)際石油公司商務(wù)支持體系

3.2.2 支持模式

以殼牌為代表的國(guó)際石油公司通常以專業(yè)化分工管理為主，以石油、天然氣、新能源多元化項(xiàng)目為導(dǎo)向提供綜合商務(wù)支持，利用全球資源建立共享商務(wù)支持中心。支持中心（Hub）衍生于總部職能管理職責(zé)，具體的支持模式主要通過(guò)設(shè)置專職支持中心和專業(yè)人員授權(quán)考核認(rèn)證的方式實(shí)現(xiàn)。具體來(lái)看，就是殼牌公司總部設(shè)立支持中心，根據(jù)業(yè)務(wù)布局和當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢(shì)設(shè)立支持分中心，形成遍及全球的商務(wù)技術(shù)支持供應(yīng)鏈，同時(shí)支持中心對(duì)接第三方信息及技術(shù)咨詢團(tuán)隊(duì)，必要時(shí)發(fā)揮外部資源優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目支持目標(biāo)。通過(guò)設(shè)置“內(nèi)部考核+證書認(rèn)定”方式，在公司支持中心及職能部門搭建“技術(shù)權(quán)威”（“TA”，Technical Authority）專業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)專職或兼職的方式，按“技術(shù)權(quán)威”所屬等級(jí)對(duì)相應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)商務(wù)技術(shù)支持、關(guān)鍵事項(xiàng)決策及審批工作支持等。技術(shù)權(quán)威分為三級(jí)，包括首席級(jí)（TA1）專家，為跨區(qū)域決策支持的核心組成者，人數(shù)較少；資深級(jí)（TA2）專家，大部分項(xiàng)目以TA2資深級(jí)別專家為主；高級(jí)（TA3）專家，級(jí)別和審批權(quán)限最低，根據(jù)項(xiàng)目需求，隨時(shí)提供跨區(qū)域、跨項(xiàng)目支持與服務(wù)。關(guān)于決策機(jī)制與審批權(quán)限，公司內(nèi)部構(gòu)建了完善的跨區(qū)域的專家決策機(jī)制，“技術(shù)權(quán)威”的等級(jí)與其審批權(quán)限及區(qū)域覆蓋范圍依次對(duì)應(yīng)，由上到下TA1＞TA2＞TA3。對(duì)于缺乏高級(jí)別“技術(shù)權(quán)威”的區(qū)域，還可進(jìn)行跨區(qū)域?qū)徟?，確保了審批有序以及人員的高效使用。

3.2.3 項(xiàng)目分級(jí)與決策授權(quán)

國(guó)際石油公司的全球商務(wù)支持工作主要以項(xiàng)目需求為導(dǎo)向。以殼牌公司為例，項(xiàng)目分級(jí)分類并匹配不同等級(jí)“技術(shù)權(quán)威”進(jìn)行決策授權(quán)和專業(yè)服務(wù)。依據(jù)投資規(guī)模、項(xiàng)目類型、參股比例、技術(shù)難度等系列標(biāo)準(zhǔn)劃分項(xiàng)目等級(jí)，執(zhí)行差異化授權(quán)決策，即不同等級(jí)和類別項(xiàng)目，“技術(shù)權(quán)威”的授權(quán)與決策層級(jí)不同，規(guī)模較大和復(fù)雜的項(xiàng)目需要至少TA2級(jí)別“技術(shù)權(quán)威”參與決策支持?！凹夹g(shù)權(quán)威”級(jí)別不僅代表決策權(quán)限層級(jí)，還是專業(yè)能力和過(guò)往從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的等級(jí)劃分。各區(qū)域?qū)?、兼職“技術(shù)權(quán)威”可通過(guò)內(nèi)部招聘系統(tǒng)自由參與派遣，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)高效的專業(yè)人才流動(dòng)。

3.2.4 支持標(biāo)準(zhǔn)

全面構(gòu)建了職能型統(tǒng)籌與服務(wù)支持體系，由集團(tuán)職能部門制定人力、財(cái)務(wù)、招標(biāo)采購(gòu)等政策及標(biāo)準(zhǔn)化流程與系統(tǒng)，有效提高了支持和管控效率。配套形成標(biāo)準(zhǔn)化全球區(qū)域服務(wù)費(fèi)用層級(jí)，并建立專業(yè)化服務(wù)類型取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及定價(jià)議價(jià)機(jī)制。通過(guò)高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化吸納并利用全球共享資源，以資源為紐帶，提升綜合性優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)區(qū)域和項(xiàng)目的規(guī)范、高效支持與服務(wù)。

3.3 對(duì)比分析

通過(guò)與國(guó)際石油公司商務(wù)支持體系進(jìn)行對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，在管理架構(gòu)上，中國(guó)能源央企商務(wù)支持體系遵循的是兩級(jí)管理，即行政管理與有限授權(quán)管理相結(jié)合的管控方式，通過(guò)有限授權(quán)實(shí)現(xiàn)扁平化、規(guī)范化管理，而國(guó)際石油公司體現(xiàn)的是一體化矩陣管理；在支持模式上，中國(guó)能源央企遵循的是境內(nèi)外橫向支持與配合，彰顯境內(nèi)的“大后方”功能定位，國(guó)際石油公司體現(xiàn)的是全球資源提供最佳配套支持功能；在支持場(chǎng)景上，中國(guó)能源央企堅(jiān)持的是以技術(shù)特長(zhǎng)為突破口，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過(guò)程支持與創(chuàng)效功能，國(guó)際石油公司追求的是通過(guò)發(fā)揮專家雇員的派遣拉動(dòng)服務(wù)協(xié)議的簽訂，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升；在支持標(biāo)準(zhǔn)上，中國(guó)能源央企按照項(xiàng)目特點(diǎn)提供定制化專項(xiàng)技術(shù)支持，間接通過(guò)服務(wù)合同模式收取服務(wù)費(fèi)用，國(guó)際石油公司通過(guò)全球化共享支持體系形成支持與服務(wù)多維層次，貫徹以最小的成本獲取最大的收益為原則的運(yùn)營(yíng)模式；在共享實(shí)踐上，中國(guó)能源央企按照專業(yè)化分工，在發(fā)揮各專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，逐步整合資源發(fā)揮聚合效應(yīng)，實(shí)施專業(yè)化共享支持與服務(wù)功能，國(guó)際石油公司則是以建立全球化共享資源服務(wù)支持體系為根本，以形成完備的全產(chǎn)業(yè)鏈共享支持服務(wù)為主體功能（見表1）。

表1 國(guó)際石油公司與中國(guó)能源央企全球化商務(wù)支持體系對(duì)比

中、外能源企業(yè)在全球化業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)踐歷程、發(fā)展背景、文化及體制、責(zé)任與使命等方面存在差異，導(dǎo)致兩者在國(guó)際投資業(yè)務(wù)管控及商務(wù)支持體系方面存在較大差異，殼牌公司的商務(wù)支持體系更加系統(tǒng)化規(guī)范化，也更加高效。中國(guó)能源央企的商務(wù)支持體系雖然有力支撐了海外投資業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，為國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施以及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)做出了重要貢獻(xiàn)，但是應(yīng)該看到，體系的系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化、資源整合能力等方面還存在許多不足。具體表現(xiàn)在：一是按照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)劃分進(jìn)行商務(wù)技術(shù)支持，項(xiàng)目需求導(dǎo)向不充分，服務(wù)場(chǎng)景不系統(tǒng)不完善；二是服務(wù)回收方式與收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)尚未標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，亟需提升商務(wù)創(chuàng)效能力；三是內(nèi)部資源分屬不同責(zé)任主體，資源分散并呈碎片化，亟需整合和貫通；四是業(yè)務(wù)單元分布過(guò)細(xì)，業(yè)務(wù)流程設(shè)置復(fù)雜，缺乏形成綜合性支持服務(wù)能力的制度機(jī)制和機(jī)構(gòu)設(shè)置，亟需提升全球的商務(wù)技術(shù)支持輻射區(qū)域與服務(wù)能力，須補(bǔ)充和豐富全業(yè)務(wù)鏈服務(wù)場(chǎng)景和優(yōu)勢(shì)能力；五是欠缺國(guó)際高水平專業(yè)化的專家支持團(tuán)隊(duì)和高端領(lǐng)軍人才。

當(dāng)前，以中國(guó)石油為代表的能源央企海外投資業(yè)務(wù)已經(jīng)從規(guī)模速度發(fā)展進(jìn)入到質(zhì)量效益發(fā)展階段，高質(zhì)量發(fā)展是目標(biāo)導(dǎo)向也是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。中國(guó)能源央企必須以創(chuàng)新思維和開放的戰(zhàn)略視野博國(guó)際石油公司之所長(zhǎng)，補(bǔ)自身之所短，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)管控、完善商務(wù)支持體系、提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，在風(fēng)云多變的全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下取得基業(yè)長(zhǎng)青之先機(jī)、培育可持續(xù)發(fā)展之基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略層面，要比肩國(guó)際石油公司做好戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)策略；在中觀層面，要做好管控方式和支持模式的研究與創(chuàng)新，融入新發(fā)展思想新發(fā)展理念，提出新方法新路徑；在微觀層面，要做好支持體系建設(shè)的落地實(shí)施方案編制和推進(jìn)工作。“他山之石，可以攻玉”。通過(guò)研究國(guó)際石油公司成熟、先進(jìn)的做法和實(shí)踐，提煉、創(chuàng)新、發(fā)展形成具有“中國(guó)范式”的全球化商務(wù)支持體系，融入全球化競(jìng)爭(zhēng)與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)格局，助力能源央企國(guó)際化業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展。

4 全球化商務(wù)支持體系建設(shè)思路及設(shè)想

綜合以中國(guó)石油為代表的中國(guó)能源央企海外投資業(yè)務(wù)發(fā)展和管理面臨的瓶頸與短板，加之對(duì)體系及生態(tài)建設(shè)理論研究與思考，特提出以下商務(wù)支持體系優(yōu)化及未來(lái)發(fā)展的生態(tài)支持模式建設(shè)思路及設(shè)想，以期整合和提升海外投資業(yè)務(wù)商務(wù)支持能力和水平。

4.1 整體思路

按照“資源整合、流程優(yōu)化、接口統(tǒng)一、互聯(lián)共享、合規(guī)高效”原則，研究并探索商務(wù)支持體系整體思路和方法，從體系的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題為切入點(diǎn)，在理念、特點(diǎn)和主要做法方面深度研究，形成商務(wù)支持體系設(shè)計(jì)與要素構(gòu)成，并通過(guò)體系頂層設(shè)計(jì)的搭建探索形成可落地實(shí)施方案。同時(shí)結(jié)合全球化業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)目標(biāo)，以及商務(wù)支持體系的落地實(shí)施與見效，深化并形成全球化商務(wù)支持生態(tài)系統(tǒng)，完成從體系過(guò)渡到生態(tài)的路徑建設(shè)。

4.1.1 借鑒管理理論與系統(tǒng)管理實(shí)踐成果

在弗雷德蒙德·馬利克所著《管理：技藝之精髓》一書中，將管理定義為從資源到價(jià)值的轉(zhuǎn)化，通過(guò)管理使組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)效能。管理意味著行動(dòng)并借助體系完成目標(biāo)，管理只有把“控制”植入體系中，并使體系始終處于“控制”之下才能有序解決體系運(yùn)行的復(fù)雜性問(wèn)題。如何在可控的范圍內(nèi)解決體系運(yùn)行的復(fù)雜性？唯有借助系統(tǒng)控制論的方法實(shí)現(xiàn)體系的自我管理和自我控制，并通過(guò)多樣性吸收、融合復(fù)雜性要素，遵照自然界物種進(jìn)化理論建立的多樣性發(fā)展與融合的生態(tài)化體系，使生態(tài)化體系兼具自我管理與兼容并存的功能，方可確保管理行動(dòng)的終極目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

4.1.2 由體系到生態(tài)的理念與特點(diǎn)變化

企業(yè)傳統(tǒng)的管理體系是圍繞內(nèi)部特定的管理訴求與組織目標(biāo)建立的一整套運(yùn)行要素的集合，包括戰(zhàn)略定位、能力建設(shè)、組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制與流程、人才與團(tuán)隊(duì)以及文化塑造等。決策者和執(zhí)行者作為體系參與主體，更多的是追求頂層目標(biāo)和訴求達(dá)成、參與機(jī)構(gòu)及人員的高效協(xié)同、資源有效分配、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一與執(zhí)行到位。總體上，“體系”更偏重內(nèi)部和相對(duì)獨(dú)立及閉環(huán)運(yùn)行，是內(nèi)生管理的一種表現(xiàn)形態(tài)；“生態(tài)”則具有較大差異性和互補(bǔ)性，以內(nèi)部訴求和資源共享為基礎(chǔ)，擴(kuò)展到外部，涵蓋系統(tǒng)外部和全產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者與參與者，在開放共享、多變互動(dòng)和數(shù)智化驅(qū)動(dòng)的理念下，圍繞全產(chǎn)業(yè)鏈的核心痛點(diǎn)和需求，搭建內(nèi)外參與者互動(dòng)、交易和鏈接的服務(wù)場(chǎng)景，通過(guò)貫通并整合資源、高效治理以及價(jià)值創(chuàng)造保障系統(tǒng)持續(xù)運(yùn)行，提高各體系的功能和作用。高效的資源配置讓“生態(tài)”系統(tǒng)內(nèi)所有參與方實(shí)現(xiàn)多贏，體現(xiàn)生態(tài)化體系對(duì)全球?qū)I(yè)化能力的塑造和形成。

實(shí)踐證明，商務(wù)支持體系作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力，已經(jīng)成為企業(yè)管理效能提升的重要保障和形成特色業(yè)務(wù)能力的重要抓手。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)業(yè)務(wù)高質(zhì)量高水平發(fā)展，將“生態(tài)”的概念融入支持體系構(gòu)建之中，可以豐富體系建設(shè)的內(nèi)涵，延展支持業(yè)務(wù)能力拓展的廣度和深度，能夠促成實(shí)現(xiàn)多方合作者的利益訴求和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，使得商務(wù)支持體系更加滿足和適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化業(yè)務(wù)的發(fā)展需求?？梢哉f(shuō)，商務(wù)支持生態(tài)體系是企業(yè)多元化融合與發(fā)展的全方位驅(qū)動(dòng)力。

4.1.3 商務(wù)支持體系運(yùn)行模式向商務(wù)支持生態(tài)模式的自然過(guò)渡和角色轉(zhuǎn)換

盡管商務(wù)支持體系已經(jīng)具備較高的系統(tǒng)性、全面性和可操作性，但相比商務(wù)支持生態(tài)，體系在客戶需求與痛點(diǎn)的定制化解決、內(nèi)外資源的全面深度貫通、組織靈活調(diào)整和適應(yīng)性、運(yùn)行機(jī)制持續(xù)提升等方面存在差距。經(jīng)分析得出，需在五個(gè)演進(jìn)路徑和要素提升上實(shí)現(xiàn)從體系到生態(tài)的轉(zhuǎn)變，第一是從自上而下的需求規(guī)劃過(guò)渡到客戶導(dǎo)向的需求響應(yīng)，第二從常規(guī)的業(yè)務(wù)支持事項(xiàng)到豐富創(chuàng)新的服務(wù)場(chǎng)景，第三是從內(nèi)部資源儲(chǔ)備與調(diào)用到內(nèi)外資源貫通與共享，第四從業(yè)務(wù)導(dǎo)向的管理專項(xiàng)到項(xiàng)目需求導(dǎo)向的統(tǒng)籌性、快速反應(yīng)機(jī)制，第五是從固有業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)到多維度、內(nèi)外資源共享的優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)營(yíng)和迭代升級(jí)。

4.1.4 商務(wù)支持體系設(shè)計(jì)與要素構(gòu)成

根據(jù)研究和分析，商務(wù)支持體系須涵蓋六大核心要素，類似人體的大腦、肌肉、骨骼、神經(jīng)、器官和思想一樣共同支撐公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一個(gè)要素是公司國(guó)際化戰(zhàn)略與商務(wù)支持統(tǒng)籌功能。思路清晰的“大腦”決定著體系的頂層規(guī)劃和發(fā)展方向。

第二個(gè)要素是商務(wù)支持能力。就像強(qiáng)壯的“肌肉”，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成和場(chǎng)景落地的關(guān)鍵，同時(shí)能力猶如“肌肉”可以通過(guò)鍛煉持續(xù)壯大和提升。

第三個(gè)要素是組織和配套機(jī)制。一套結(jié)實(shí)和健全的“骨骼”，保障“大腦”的指令得到有效執(zhí)行，即商務(wù)支持體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

第四個(gè)要素是流程優(yōu)化與數(shù)字化驅(qū)動(dòng)。像遍布全身的“神經(jīng)系統(tǒng)”，將大腦指令快速傳遞到人體各處，實(shí)現(xiàn)商務(wù)支持需求的敏捷響應(yīng)和高效交付。

第五個(gè)要素是人才與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。不同的“器官”代表各類專業(yè)的商務(wù)技術(shù)人才隊(duì)伍，承載體系各種功能運(yùn)轉(zhuǎn)和需求實(shí)現(xiàn)。

第六個(gè)要素是商務(wù)支持文化塑造。潛移默化的“思想”，不能被看見和摸到，但時(shí)刻影響大腦的決策與指令的執(zhí)行，通過(guò)每個(gè)員工的行為轉(zhuǎn)變，建立和提升公司全球化經(jīng)營(yíng)的商務(wù)文化。

4.2 全球化投資業(yè)務(wù)商務(wù)支持體系管理模式構(gòu)想

4.2.1 借鑒國(guó)際石油公司成熟做法，發(fā)揮現(xiàn)有專業(yè)化公司資源及職能，組建海外投資業(yè)務(wù)商務(wù)支持中心

1）頂層管理架構(gòu)設(shè)想：在企業(yè)總部層面設(shè)置戰(zhàn)略與資產(chǎn)組合部，形成對(duì)海外投資業(yè)務(wù)提供指導(dǎo)的職能管理部門（專屬或兼職部門），進(jìn)行專業(yè)化管理制度及流程的頂層規(guī)劃與機(jī)制建設(shè)，發(fā)揮統(tǒng)籌管理作用。

2）執(zhí)行主體實(shí)施設(shè)計(jì)：以企業(yè)海外業(yè)務(wù)專業(yè)化管理公司為平臺(tái)，以所屬研究中心或咨詢中心作為支持體系落實(shí)的“建設(shè)基地”，培育老、中、青結(jié)合的商務(wù)支持專業(yè)人才梯隊(duì)；建立股東行權(quán)專人專項(xiàng)商務(wù)技術(shù)支持工作團(tuán)隊(duì)，參照國(guó)際石油公司通行做法，創(chuàng)新設(shè)計(jì)“專業(yè)化人才取證+專家業(yè)務(wù)有限授權(quán)”模式，培育各類專業(yè)化及綜合商務(wù)技術(shù)及管理專家團(tuán)隊(duì)。具體運(yùn)行設(shè)計(jì)如下。

商務(wù)支持體系建設(shè)階段，主要模式為搭建由商務(wù)管理主任（簡(jiǎn)稱CMO，Commercial Project Management Officer）、高級(jí)商務(wù)專家（簡(jiǎn)稱SCE，Senior Commercial Expert）及技術(shù)專家組成的商務(wù)支持專項(xiàng)小組，協(xié)調(diào)體系內(nèi)現(xiàn)有內(nèi)外資源實(shí)現(xiàn)需求對(duì)接、服務(wù)匹配。運(yùn)作方式方面，商務(wù)管理主任作為海外項(xiàng)目商務(wù)支持“多面手”，負(fù)責(zé)專項(xiàng)小組統(tǒng)籌搭建及資源協(xié)調(diào)；設(shè)立高級(jí)商務(wù)專家人才庫(kù)，實(shí)現(xiàn)高級(jí)商務(wù)專家調(diào)用，同時(shí)匹配技術(shù)專家支持，逐步建立服務(wù)規(guī)范及支持標(biāo)準(zhǔn)。

商務(wù)支持生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)階段，主要模式過(guò)渡為經(jīng)企業(yè)總部有限授權(quán)，由所屬各專業(yè)部門、技術(shù)研發(fā)中心、共享中心等提供專業(yè)能力，配合支持搭建國(guó)內(nèi)、境外區(qū)域支持中心，類似區(qū)域分中心，對(duì)接海外項(xiàng)目并提供商務(wù)支持，集中全球化共享等各類資源實(shí)現(xiàn)專業(yè)賦能。運(yùn)作方式調(diào)整為由海外投資業(yè)務(wù)專業(yè)化公司對(duì)生態(tài)體系進(jìn)行年度評(píng)價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)制定、糾紛處理，各技術(shù)經(jīng)濟(jì)支持機(jī)構(gòu)提供各項(xiàng)專業(yè)能力及資源，國(guó)內(nèi)及境外支持中心直接與項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)需求-服務(wù)間的對(duì)接。

3）具體執(zhí)行策略：充分發(fā)揮現(xiàn)有支持體系優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化提升體系功能定位，按照“管、辦”分離、“股東行權(quán)是法人治理體現(xiàn)、商務(wù)支持是核心能力體現(xiàn)”的執(zhí)行策略，海外投資業(yè)務(wù)專業(yè)化公司各職能部門強(qiáng)化行使股東行權(quán)。具體表現(xiàn)形式是：職能部門管行權(quán)，“中心”職責(zé)管落實(shí)，負(fù)責(zé)制定方案與對(duì)策，體現(xiàn)商務(wù)支持能力與股東行權(quán)職責(zé)相互依存，表現(xiàn)“肌肉與骨骼”的關(guān)系。

4）重點(diǎn)實(shí)施步驟：一是重點(diǎn)開展對(duì)“中心”的能力打造，通過(guò)人才選拔、工作機(jī)制配套、政策傾斜與扶持等激勵(lì)措施，形成“中心”的自我運(yùn)營(yíng)與發(fā)展能力；二是優(yōu)化職能部門職責(zé)，清晰界定商務(wù)支持部門的職責(zé)分工，打造統(tǒng)籌職能，發(fā)揮引領(lǐng)功能；三是形成以職能部門為“管”、以中心職能為“辦”的類似“統(tǒng)籌與執(zhí)行”的運(yùn)行管理機(jī)制。

5）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：參照國(guó)際石油公司全球化運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐，有效發(fā)揮中國(guó)能源央企管理優(yōu)勢(shì)，充分整合利用傳統(tǒng)資源，逐步構(gòu)建形成兼容并蓄的全球化支持體系模式。

4.2.2 挖掘存量資源潛力

一是充分發(fā)揮和釋放企業(yè)擁有的商務(wù)支持機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力，通過(guò)配套工作機(jī)制實(shí)現(xiàn)自我更新；二是形成對(duì)企業(yè)共享資源的“虹吸”效應(yīng)，根據(jù)支持體系職能定位發(fā)揮“牽引”作用；三是實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)支持優(yōu)勢(shì)與海外技術(shù)支持機(jī)構(gòu)的無(wú)縫業(yè)務(wù)對(duì)接，二者工作與職能充分融合，形成職責(zé)清晰的工作界面和職責(zé)劃分；四是充分利用好國(guó)內(nèi)平臺(tái)公司的商務(wù)支持資源，形成聯(lián)動(dòng)的工作和協(xié)調(diào)機(jī)制；五是充分體現(xiàn)海外投資業(yè)務(wù)“決策-支持-運(yùn)營(yíng)”的商務(wù)支持體系構(gòu)建核心理念，圍繞打造“中心”、充分授權(quán)，按照“管、辦”分離的原則，將優(yōu)質(zhì)商務(wù)技術(shù)資源向“中心”的匯集和整合，形成完整系統(tǒng)的體系架構(gòu)，為向商務(wù)支持生態(tài)系統(tǒng)迭代升級(jí)打好基礎(chǔ)。

5 對(duì)央企能源公司加強(qiáng)商務(wù)支持體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考與建議

5.1 強(qiáng)化國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)管控的差異化與獨(dú)特性

在公司整體管理架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)下，成立海外投資業(yè)務(wù)商務(wù)技術(shù)支持中心，借助全球化共享支持與服務(wù)模式，建立相應(yīng)的工作機(jī)制與制度流程，盤活公司全球支持資源，借力國(guó)內(nèi)共享資源基礎(chǔ)，形成公司全球化共享支持中心。

5.2 堅(jiān)持管辦分離原則

能源央企在加強(qiáng)和規(guī)范業(yè)務(wù)線、職能線、區(qū)域線三維管理系統(tǒng)的同時(shí)，應(yīng)發(fā)揮并利用好支持中心的執(zhí)行功能和作用，體現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司的職責(zé)定位全面化與價(jià)值創(chuàng)造多元化。

5.3 建立海外業(yè)務(wù)專家等級(jí)認(rèn)證機(jī)制

按照投資業(yè)務(wù)相關(guān)專業(yè)大類劃分，借鑒國(guó)際通行的專家資格認(rèn)證與業(yè)務(wù)授權(quán)制度模式，設(shè)置支持專家層級(jí)，通過(guò)“考核+取證”形成支持中心專家主要專職人員，吸引全球優(yōu)秀商務(wù)技術(shù)支持人才加盟。通過(guò)政策引導(dǎo)激勵(lì)企業(yè)內(nèi)外專業(yè)人員參加評(píng)定并取證，根據(jù)需求以專職或兼職身份參加海外投資業(yè)務(wù)商務(wù)支持工作。

5.4 做好海外投資業(yè)務(wù)商務(wù)支持生態(tài)體系的制度準(zhǔn)備

商務(wù)支持體系通過(guò)共享支持平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的支持和功能發(fā)揮，通過(guò)制度流程規(guī)范體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。未來(lái)要實(shí)現(xiàn)全方位對(duì)接外部資源，尋求全球化商務(wù)支持資源的合作與支持，需要進(jìn)一步整合多元化資源和多方面利益主體?；ダ糙A發(fā)展的生態(tài)模式是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的追求目標(biāo)，因此在確保商務(wù)支持體系工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，在公司頂層設(shè)計(jì)、體制機(jī)制、管理模式方面做好繼承與創(chuàng)新，為支持模式從傳統(tǒng)商務(wù)支持體系向“生態(tài)化”商務(wù)支持體系的有序過(guò)渡做好準(zhǔn)備。

5.5 做好全球化、專業(yè)化、市場(chǎng)化商務(wù)支持人才培養(yǎng)工作

要重視挑戰(zhàn)自我、開拓創(chuàng)新的“軟線”素質(zhì)，基于商務(wù)支持體系需求搭建獨(dú)特的培訓(xùn)體系。匹配頂尖人才引進(jìn)，構(gòu)建薪酬以及績(jī)效考核機(jī)制，使薪酬水平能夠體現(xiàn)崗位和能力雙重價(jià)值，兼顧短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，配套設(shè)置考核指標(biāo)以及專項(xiàng)激勵(lì)，真正實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)引進(jìn)和吸納人才。

以中國(guó)石油為代表的能源央企通過(guò)積極參與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，逐步探索形成了支持海外項(xiàng)目投資、運(yùn)營(yíng)的商務(wù)支持體系，有效支撐了海外項(xiàng)目的投資決策和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。國(guó)際石油公司也正是通過(guò)強(qiáng)化油氣投資資本運(yùn)營(yíng)屬性，積極優(yōu)化商務(wù)運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)了快速資本回收、管理轉(zhuǎn)移支付及過(guò)程創(chuàng)效的目標(biāo)。面對(duì)全球政治經(jīng)濟(jì)格局深刻變化以及能源轉(zhuǎn)型的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，以中國(guó)石油為代表的能源央企應(yīng)以新發(fā)展理念為指導(dǎo)，盡快構(gòu)建具有全球共享屬性并且可以實(shí)現(xiàn)自身不斷優(yōu)化完善的具有“生態(tài)”特點(diǎn)的商務(wù)支持體系，服務(wù)于海外投資業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值鏈質(zhì)效雙增。