前瞻性成本控制推進國有企業(yè)降本增效的實踐
——以W 市郵政市趟委辦車輛調(diào)度全流程管控為例

●魏青培

一、引言

國資委印發(fā)的《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》要求央企強化成本管控，實現(xiàn)精益科學、注重源頭的管控，著力加強產(chǎn)品研發(fā)設計、工程造價等環(huán)節(jié)的管理，實現(xiàn)前瞻性成本控制；抓好過程管控，通過科技創(chuàng)新、工藝優(yōu)化、流程再造、采購協(xié)同、供應鏈管理、物流和營銷渠道整合等方式，持續(xù)推進降本增效。國務院印發(fā)的《“十四五”現(xiàn)代綜合交通運輸體系發(fā)展規(guī)劃》 明確要求，到2025 年綜合交通運輸基本實現(xiàn)一體化融合發(fā)展，智能化、綠色化取得實質(zhì)性突破，綜合能力、服務品質(zhì)、運行效率和整體效益顯著提升。

在傳統(tǒng)企業(yè)成本管理中，“降本增效”重點關注對生產(chǎn)過程中料、工、費的控制，甚至存在“降本增效是財務工作” 的錯誤認識， 缺乏全局性系統(tǒng)思維?！蛾P于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》明確指出：成本管控要實現(xiàn)“前瞻性成本控制”，其內(nèi)核就是要求企業(yè)從全產(chǎn)業(yè)鏈的角度進行成本控制，抓好過程管控，通過科技創(chuàng)新、工藝優(yōu)化、流程再造、采購協(xié)同、供應鏈管理、物流和營銷渠道整合等方式，持續(xù)推進降本增效。 “大數(shù)據(jù)”時代，以信息技術(shù)為全產(chǎn)業(yè)鏈管理提供助力， 已成為央企降本增效的新趨勢。

二、 降本增效在郵政企業(yè)的實踐

郵政企業(yè)為用戶提供寄遞服務時， 利用運輸工具或人力， 按規(guī)定路線、頻次、時限，在郵政網(wǎng)絡節(jié)點之間運輸郵件的途徑，稱為郵路。郵路按照管理層級可劃分為干線（省際）郵路、省內(nèi)郵路、市趟郵路、區(qū)趟郵路四類。市趟運輸是同一郵區(qū)（一般為同城）內(nèi)銜接處理中心、攬收部、大宗收寄中心和營業(yè)支局的紐帶， 是寄遞網(wǎng)絡的重要組成部分。 市趟運輸成本是市級郵政企業(yè)的重要成本項目。

W 市郵政分公司準確把控市趟運輸改革的難點、痛點，通過解析運輸成本影響因子，靶向發(fā)力；厘清用車各節(jié)點崗位職責，制定預警紅線；搭建數(shù)據(jù)模型，跨系統(tǒng)業(yè)財融合；創(chuàng)建可視化平臺，滿足各崗位使用需求；流程管控前置，實時糾偏；訂單逐筆確認，閉環(huán)管理。 將成本管控滲透至市趟運輸車輛調(diào)度的每一步操作，流程化管控、信息化賦能探索了市趟運輸改革新路子，不僅實現(xiàn)市趟環(huán)節(jié)的降本增效，還推動了基層生產(chǎn)管理工作的效率提升。

（一）基本情況

W 市總面積8569.15 平方公里， 地處江漢平原東部、長江中游，長江及其最大支流漢江在城中交匯，形成“兩江四岸、三鎮(zhèn)鼎立”的格局，地域道路縱橫交錯。W市郵政公司下設13 個區(qū)分公司， 共259 個郵政網(wǎng)點、206 個攬投站，為全市1300 余萬人口提供郵政服務。

W 市郵政公司設有8 個郵件處理場地， 市趟車輛直達39 個郵政營業(yè)網(wǎng)點、101 個投遞站、212 個攬收點、3 個倉儲中心，完成進出口郵件的提取和送交、上級郵區(qū)中心局和3 個同城分撥中心間的郵件盤駁、 市內(nèi)報社報刊的運輸工作。 其市趟郵路共428 條： 去程郵路144 條，返程郵路140 條，單程郵路144 條，運輸線路交叉繁復，呈現(xiàn)“多中心、多品種、多頻次”特點；郵運網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)復雜，市趟運力組織困難。 郵政自有車輛154 臺，以1.5—3 噸為主，單車裝載率受限。當郵政自有運能不能滿足業(yè)務量增長需求時，需通過運輸服務外包彌補。

（二）市趟運輸管理中存在的問題

1.降本動力不足。車輛調(diào)度效率直接影響委辦運輸費用，但由于委辦運費由用車需求單位（W 市郵政各區(qū)分公司）承擔，調(diào)度部門主要職責是保證運力，因而滿足于完成運輸任務，創(chuàng)新降本動力不足。

2.管控手段落后。車輛調(diào)度部門以電子表單記錄委辦派車情況，用車單位不能實時掌握實際用車狀態(tài)；另外，結(jié)算規(guī)則復雜，事后核對用車記錄的過程冗長，時間久遠、職責不清，企業(yè)只能被動承接成本。

3.管控能力不足。 高峰期郵件量猛增，場地瞬時處理能力不足，車輛無法入場卸貨，需租用臨時停車場過渡。 郵件處理時限被延長，會增加兩類費用：一是外包車輛無法正常周轉(zhuǎn)， 需按天向承運商支付壓車①費用；二是臨時停車場按占地面積及租用時長結(jié)算場地租金，若外包車輛無序停放增加占地總面積，就會增加場租。

（三）W 市郵政市趟委辦車輛調(diào)度全流程管控實踐

W 市郵政分公司于202X 年成立市趟車輛調(diào)度管理課題研究小組，成員包括財務部門、信息技術(shù)部門、業(yè)務部門。 課題小組以市趟運輸流程為驅(qū)動力，以系統(tǒng)思維模式貫穿市趟運輸業(yè)務軌跡全過程，沿著“合同—訂單—調(diào)度—成本”這條線，構(gòu)建閉環(huán)管理的信息化車輛調(diào)試系統(tǒng)，推動目標整合、資源整合、流程整合、技術(shù)整合，實現(xiàn)市趟委辦運輸?shù)慕当驹鲂А?/p>

W 市郵政公司在202X 年“雙11”②生產(chǎn)預案中，預測全市攬收郵件業(yè)務量、進口郵件總量；將全市生產(chǎn)場地劃分五類功能分區(qū)： 中心局處理點、 陸運中心處理點、區(qū)分公司加車攬收點、外場直發(fā)點、片區(qū)十個前置集包點。 根據(jù)各場地處理能力，預判高峰期出現(xiàn)郵件滾存的可能；綜合考量場地儲備、車輛儲備、運輸調(diào)度等各生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)，做好應急預案。 通過深度業(yè)財融合，在信息技術(shù)部門有力支撐下， 實現(xiàn)對市趟運輸外包車輛調(diào)度全流程精準管控。

1.“抽絲剝繭話加車”——分析運輸成本要素。W 市郵政公司市趟運輸加車有4 家外包承運商， 根據(jù)外包合同中委辦運費計費條款，解析如下：

月委辦運費=[A1×x1＋A2×y1＋A3×z1]＋[B1×x2＋B2×y2＋B3×z2]＋[C1×x3＋C2×y3＋C3×z3]＋[D1×x4＋D2×y4＋D3×z4]

式中：A1、B1、C1、D1 為四家承運商日常每趟次運費報價；

A2、B2、C2、D2 為四家承運商在“雙11”限定日期每趟次運費報價；

A3、B3、C3、D3 為四家承運商在“雙11”旺季每趟次壓車費用報價；

x1、x2、x3、x4 為四家承運商在非限定日期的實際承運次數(shù)；

y1、y2、y3、y4 為四家承運商在“雙11”限定日期的承運次數(shù)；

z1、z2、z3、z4 為四家承運商在“雙11”旺季發(fā)生壓車的次數(shù)。

此外，運費模型中各承運商報價A、B、C、D 還需根據(jù)不同載重量的車型、運輸距離遠近（按50 公里區(qū)分）進一步細分，是一套完整的結(jié)算標準體系，對人工計算具有較大挑戰(zhàn)。

綜上，W 市郵政企業(yè)市趟運輸委辦運費的影響因子可分類為：

其一，合同內(nèi)已明確約定的項目，例如：承運商運輸趟次、派出車輛的車型、運輸行駛距離、派出車輛被占用時長等。

其二，生產(chǎn)作業(yè)影響用車需求，例如：該趟運輸郵件業(yè)務量的多少，決定申請車型；該趟運輸郵件是否需要集包處理，決定運輸終點站，影響運輸距離。

其三，雙方對結(jié)算條款的適用是否一致，也將影響成本。 例如：11 月3 日（限定日）區(qū)分公司預約用車、承運商在11 月4 日（非限定日）安排運輸，適用什么標準？ 11 月10 日（非限定日）承運商發(fā)出的車輛，在11月11 日（限定日）發(fā)生壓車，適用什么標準？ 承運商承諾車輛到達起點的時間，因司機逾期導致用車時間延長的，適用什么標準？ 用車高峰期，承運商因動能不足， 派出車輛并非申請車型或調(diào)用了非合同約定車型，又適用什么標準？ ……這些看似微不足道的細節(jié)，如果合同條款不明晰， 必將在后期結(jié)算引發(fā)爭議，因此需對合同空白點進行增補說明。

2.“量鑿正枘繩墨引”——明確目標和責任。 市趟運輸時長既影響郵件生產(chǎn)效率， 也影響成本費用，企業(yè)必須高效掌控。 在調(diào)研初期，綜合分析市趟運輸所涉及的部門、流程，評估管理重要性環(huán)節(jié)，理順用車需求部門、車輛調(diào)度部門、承運單位、發(fā)寄場地、收貨場地之間的關系。 將市趟運輸全流程（從用車單位發(fā)起申請到卸貨完畢）細分為10 個時間節(jié)點，明確各節(jié)點的責任單位、職責任務、時長上限等，優(yōu)化系統(tǒng)操作權(quán)限和權(quán)責配置，打造精簡高效的作業(yè)鏈條。 一方面是明確各部門工作職責。 指揮調(diào)度中心辦公現(xiàn)場設在業(yè)務部門，專班人員根據(jù)訂單協(xié)調(diào)車輛調(diào)度、監(jiān)督車輛運行； 各區(qū)分公司規(guī)范發(fā)起用車需求， 完成上貨、卸貨，實時確認訂單狀態(tài)；承運單位指定專人在指揮中心參與現(xiàn)場辦公，完成車輛派單，協(xié)調(diào)車輛運行中發(fā)生的問題，完成出車任務。 另一方面是確定各環(huán)節(jié)時間記錄。 以運費結(jié)算依據(jù)為對象，逐個步驟拆解各環(huán)節(jié)工序?qū)\輸時長的影響，繪制“市趟全程管控預警安排表”，這是實施前瞻性成本控制的重要舉措。

市趟用車的10 個時點為： 區(qū)公司發(fā)起用車需求（時點0）、預約用車時間（時點1）、指揮中心審核并轉(zhuǎn)承運商（時點2）、承運商分配車輛（時點3）、司機到達上貨點（時點4）、裝車后出發(fā)（時點5）、到達停車場排隊（時點6）、離開停車場（時點7）、車輛到達指定地點（時點8）、完成卸貨（時點9）。

上述流程中僅時點4—9 為外包用車計費區(qū)間，但九個時段均會影響用車效率，不可忽視。 財務與業(yè)務部門逐一分析、確定各段合理時長，繪制“市趟全程管控預警安排表”；工程師依此開發(fā)“系統(tǒng)訂單全程管控預警”模塊，實時記錄分段時長，明晰責任，作為后期監(jiān)督車輛運行質(zhì)量的重要抓手。

3.“養(yǎng)在深閨人亦識”——強化數(shù)據(jù)和業(yè)務融合。系統(tǒng)運行之后即可收集大量數(shù)據(jù)，通過建立模型將原本毫無關聯(lián)的龐雜數(shù)據(jù)進行精細計算，形成“大數(shù)據(jù)核反應堆”，源源不斷地引導生產(chǎn)流程提效。

（1）建數(shù)據(jù)基礎。 市分公司的市趟車輛輔助管理系統(tǒng)需提前預錄各類信息，這是全流程信息化管控的前提：一是系統(tǒng)移植：信息技術(shù)部門開發(fā)程序，打通郵政集團公司寄遞平臺與集團車輛調(diào)度平臺之間的數(shù)據(jù)壁壘，將前者的機構(gòu)、網(wǎng)點、郵件等信息，和后者的承運機構(gòu)、車牌號碼、噸位等信息，維護至市趟車管輔助平臺；二是手工補錄：各區(qū)分公司提前預錄上貨點和卸車點地址， 承運機構(gòu)需補充司機的手機號碼，指調(diào)中心將合同結(jié)算規(guī)則交工程師導入系統(tǒng)，以便自動計算每趟次用車成本。

（2）用數(shù)據(jù)管控。 一是管控車輛運行時限：自有車輛安裝GPS，外協(xié)車輛開發(fā)微信小程序“打卡”功能，準確獲取郵路行駛時長； 二是管控車輛行駛途徑：設立電子圍欄，判斷車輛是否抵達指定地點；三是分級設定系統(tǒng)權(quán)限：對于各種因素導致車輛未發(fā)出或更換車輛、更換地點等，系統(tǒng)指定人員可以修改對應信息。

（3）讓數(shù)據(jù)說話。 市趟運輸輔助系統(tǒng)記錄的管理數(shù)據(jù)，均以表格化呈現(xiàn)、每日通過市公司微信小程序發(fā)布，為攬收經(jīng)營和運營管理決策提供參考依據(jù)。

系統(tǒng)推送的管理表包括： 各區(qū)公司派車情況、車輛運行情況、分流處運行當日待卸情況、發(fā)往分流處累計待卸車量、分流處運行當日已卸情況、分流處運行累計已卸情況、各環(huán)節(jié)實時狀態(tài)情況、當日市內(nèi)盤撥承運商統(tǒng)計、累計市內(nèi)盤撥承運商統(tǒng)計等通報，支持實時查看。

4.“運籌帷幄掌中寶”——建設可視化平臺。 便利化是系統(tǒng)推廣運用的前提。 指揮中心、各區(qū)分公司、各中轉(zhuǎn)場地均對車輛運輸查詢和全程可視化管理有著迫切需求。 工程師在開發(fā)電腦端操作系統(tǒng)的同時，同步開發(fā)了移動端APP，實現(xiàn)車輛調(diào)度的遠程、實時管理。

5.“各人需掃門前雪”——提升執(zhí)行監(jiān)督效能。 成本管控要滲透到市趟全流程的每一個節(jié)點，落實于每一位工作人員的每一步操作之中。 合同約定車輛從到達上貨點到完成卸貨，超過24 小時即產(chǎn)生壓車費用，每24 小時為一個計費單位。 建立車輛調(diào)度溝通群，提升監(jiān)督效能，重點關注：運力資源集中調(diào)度、停車場現(xiàn)場管理、全流程時限管控、車輛型號準確核對和定期復盤管控效益。

6.“星移盤定度量衡”——完善成本閉環(huán)管理。 階段性市趟任務結(jié)束后， 需全面核實用車信息、 確認計費。 系統(tǒng)導出的車輛信息表全面記錄每筆訂單的全環(huán)節(jié)時間（分運行總時長和壓車時長），預計結(jié)算價格和壓車費用。

區(qū)分公司可隨時下載、逐筆核實訂單詳情，分步查驗超時限的區(qū)間，分析原因、明確責任；對存疑訂單向承運商提出申訴，對承運商造成的額外費用不予認可。核對結(jié)束，雙方簽章確認費用，如需調(diào)整的另簽調(diào)整確認單。 溝通無誤后，承運商開具發(fā)票，區(qū)分公司發(fā)起成本報賬，完成付款。

三、實施效果

（一）市趟委辦運費有效控制

W 市分公司處理場地的建設投產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營強有力的組織實施、市趟運輸?shù)男畔⒒鞒坦芸?，三力齊發(fā)， 效果顯著： 市趟運輸業(yè)務量較上年同期增幅71.5%；市趟總成本較上年增幅51.5%，低于業(yè)務量增幅20 個百分點。其中，委辦運費較上年僅降幅13.6%，遠低于業(yè)務量增幅，效能提升率（成本節(jié)約率）33%。該系統(tǒng)已運用于W 市郵政日常化車輛調(diào)度中，形成常態(tài)化管理。

（二）生產(chǎn)管理效率有效提高

1.提高郵件發(fā)件率。 針對旺季生產(chǎn)作業(yè)量大、加車需求激增、 處理場地有限等特點，W 市郵政公司制定“一定雙控”策略，即“以產(chǎn)定銷，控流量、控加車”，按照“量能匹配、能效平衡”原則，根據(jù)實際處理能力倒排前端收寄流量， 動態(tài)調(diào)控加車數(shù)量， 全面提升郵件發(fā)件率，高效管控了加車費用、人工成本。

2.優(yōu)化車輛調(diào)度流程。 在業(yè)、財、技共同研發(fā)車輛調(diào)度系統(tǒng)過程中，優(yōu)化調(diào)度流程、明確崗位職責、考核到人（車），做到“人人頭上有指標、環(huán)節(jié)授權(quán)有分工”；全鏈條各單位能動性得以調(diào)動，打通部門間信息壁壘、構(gòu)建管理合力、發(fā)揮聯(lián)運效能，不僅節(jié)約成本，也提升運能、減少資源能耗、打造綠色郵政。

3.提升停車場周轉(zhuǎn)率。 調(diào)度中心通過調(diào)控郵件在攬收端及停車場存放比例，降低外包車輛的壓車率，充分發(fā)揮“減壓閥”作用，確?！凹炔煌＿\、也不積壓”，雙11 期間停車場日均停車50—80 臺左右， 高峰期場內(nèi)115 臺， 全程控制在100 臺以內(nèi)， 場地周轉(zhuǎn)率得以提升，費用控制在預算范圍內(nèi)。

（三）科技賦能促進精準發(fā)力

將業(yè)務監(jiān)督與風險管控嵌入市趟運輸作業(yè)流程，借助科技實現(xiàn)逐單、逐環(huán)節(jié)跟蹤、自動預警，杜絕管理“馬后炮”；隨時預結(jié)訂單費用、掌握運能調(diào)度動態(tài)，完成手工時代“無法實現(xiàn)的任務”；與承運商對賬、結(jié)算跨越式提速，充分維護企業(yè)權(quán)益、杜絕“糊涂賬”；自主開發(fā)系統(tǒng)生成的企業(yè)成本庫數(shù)據(jù)， 為編制財務預算提供重要依據(jù)。

四、結(jié)語

由案例可得到啟示：在現(xiàn)代國有企業(yè)治理中，高質(zhì)量發(fā)展是首要任務， 而深化改革是提高國企核心競爭力的必經(jīng)之路。前瞻性成本控制，不僅僅是在財務報賬階段強化監(jiān)督，也不僅僅著眼于成本絕對值的下降，而是將“系統(tǒng)管控思維”融入生產(chǎn)管理全流程，抓住影響效率的關鍵節(jié)點，梳理職責、流程再造，科技賦能抓源頭、控過程，“業(yè)、財、技”三管齊下，協(xié)同發(fā)揮價值創(chuàng)造能力，降本增效將是“利器在手，效能無憂”。