基于勝任力模型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理對策研究

趙麗萍，劉幸

（1.廣西大學(xué)工商管理學(xué)院 南寧 530004，2.華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 北京 102206）

1 引言

從McClelland 教授對勝任力的研究至今，國內(nèi)外學(xué)者已對勝任力模型進(jìn)行了深入研究，并將其逐步引入企業(yè)管理中，為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。在信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入快速更新和迭代發(fā)展期，將勝任力模型應(yīng)用在企業(yè)人力資源管理中仍具有實(shí)踐指導(dǎo)意義。

2 勝任力模型及其應(yīng)用研究概述

關(guān)于勝任力的概念最早由美國心理學(xué)家McClelland[1]正式提出，他將個(gè)體的勝任力描述成一座冰山，在水平面以上的部分是容易觀察的部分勝任力，包括知識和技能，隱藏在水下部分的勝任力不容易發(fā)現(xiàn)，包括社會角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。Boyatzis[2]在此“冰山模型”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步將勝任力模型劃分成3 個(gè)層次的“洋蔥模型”，外層是知識和技能，中間層是價(jià)值觀、態(tài)度和自我概念，核心層是特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。Spencer 夫婦[3]在McClelland、Boyatzis 等學(xué)者的研究基礎(chǔ)上更進(jìn)一步改進(jìn)，認(rèn)為勝任力有5 種形態(tài)：知識、技巧、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，勝任力冰山模型中水下部分包括動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念，為鑒別勝任力，是能夠鑒別優(yōu)秀績效者和一般績效者的關(guān)鍵因素，水上部分是基準(zhǔn)勝任力，包括知識和技能。

關(guān)于勝任力模型的研究大致有3 個(gè)階段，從抽象和簡單的勝任力模型到較為具體詳細(xì)的勝任力模型，再到特定角色的勝任力模型研究，各階段研究都取得一定的進(jìn)展和突破，也為后續(xù)研究提供了參考。當(dāng)前關(guān)于勝任力模型的研究已經(jīng)較為深入，隨著時(shí)代的發(fā)展和行業(yè)的發(fā)展，例如，人工智能的快速發(fā)展，相關(guān)崗位承擔(dān)的工作變得更少，工作也更便捷和高效，崗位所需人才的勝任力也在不斷變化。如鮑艷利[4]提出隨著旅游業(yè)發(fā)展進(jìn)入不同階段，導(dǎo)游人才的勝任力模型也需要與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整和完善。因此，未來關(guān)于特定角色勝任力模型的研究將會隨著時(shí)代和行業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行動(dòng)態(tài)研究。

勝任力的應(yīng)用起初由McClelland 使用在選拔外事情報(bào)官，通過測量勝任力來鑒別優(yōu)秀與普通的外事情報(bào)官。隨后許多學(xué)者將勝任力模型廣泛應(yīng)用在招聘、培訓(xùn)、績效和薪酬管理等人力資源管理領(lǐng)域。勝任力是在工作環(huán)境中達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)所需的技能、知識和行為[5]，在招聘方面可以將勝任力作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，識別崗位所需人才；在培訓(xùn)方面根據(jù)員工勝任力的不足及發(fā)展需要，可以制定培訓(xùn)方案幫助員工提升能力等。通過勝任力模型的應(yīng)用，不僅可以改善企業(yè)的人力資源管理流程，還可以提高業(yè)務(wù)整體效率[6]，同時(shí)也有利于將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為[7]，相關(guān)研究成果對企業(yè)實(shí)踐運(yùn)用有一定的參考作用和實(shí)踐意義。

3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與存在的問題

“十三五”期間，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歷經(jīng)了網(wǎng)絡(luò)升級、創(chuàng)新活躍、生態(tài)成熟、國際拓展及治理變革等巨大變化，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，行業(yè)綜合實(shí)力顯著增強(qiáng)，在國民經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的基礎(chǔ)支撐、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、融合引領(lǐng)作用凸顯，行業(yè)發(fā)展取得顯著成效[8]。尤其是大型互聯(lián)網(wǎng)平臺在引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng)造就業(yè)、國際競爭等方面已經(jīng)開展了較多探索[9]，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量不斷壯大，傳統(tǒng)人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式難以滿足員工的需要，同時(shí)在財(cái)務(wù)共享的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源部紛紛從人力資源六模塊業(yè)務(wù)向人力資源“三支柱模型”轉(zhuǎn)型，HRCOE (HR Center of Experts)為專家中心，HRBP(HR Business Partner)為業(yè)務(wù)伙伴，HRSSC(HR Shared Service Center)為人力資源共享服務(wù)中心，以此提升人力資源管理效率和降低成本[10]。其中人力資源共享服務(wù)中心有許多業(yè)務(wù)需要借助數(shù)字化管理系統(tǒng)來運(yùn)營，其助力改變傳統(tǒng)人力資源管理工作方式，加速企業(yè)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型，能為企業(yè)數(shù)字化建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)[11]。但轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心在服務(wù)升級、服務(wù)產(chǎn)品落地、信息化水平等方面存在不足[12]，服務(wù)模式亟待升級與變革[13]。

通過調(diào)研也發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力資源管理上，仍然存在培訓(xùn)方式單一、缺乏針對性，人員招聘主觀性過高、考核過程指導(dǎo)性不足等急需解決的問題。如人員招聘方面，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速更新和迭代的特性，人員規(guī)劃以實(shí)際需求為導(dǎo)向，自主化程度高，項(xiàng)目或業(yè)務(wù)牽頭人員可以實(shí)時(shí)自主申請配置人員，依據(jù)面試官的主觀評價(jià)來確定是否錄用員工，缺少標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)體系。人員培訓(xùn)方面，主要形式是集中學(xué)習(xí)和導(dǎo)師輔導(dǎo)，針對勝任力提升的專項(xiàng)培訓(xùn)少，不利于員工勝任力的提升?？冃Э己朔矫?，通過員工述職和360 度評估，根據(jù)綜合評分確定員工績效，注重目標(biāo)和結(jié)果評價(jià)，缺少過程中的提升和指導(dǎo)。

針對以上普遍問題，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力資源管理的優(yōu)化上，可以從勝任力模型中找到應(yīng)對策略。因此有必要對其進(jìn)行深入研究，助力互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型發(fā)展。

4 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理優(yōu)化對策

為有效改善互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及普遍存在的問題，企業(yè)管理者可以通過構(gòu)建勝任力模型進(jìn)行優(yōu)化管理，綜合應(yīng)用在員工招聘、培訓(xùn)、定崗定員、績效和薪酬管理等方面。

4.1 建立科學(xué)合理的勝任力模型

國內(nèi)外學(xué)者在挖掘勝任力、構(gòu)建勝任力模型的過程中，廣泛運(yùn)用了訪談相關(guān)方法，這也是隱藏在冰山之下的勝任力較難被觀察的特性所導(dǎo)致的，需要借助訪談進(jìn)行深層次地挖掘。同時(shí)，文獻(xiàn)分析可以幫助了解前人的研究基礎(chǔ)，問卷調(diào)查可以幫助定性分析，也都被學(xué)者廣泛使用。因此，構(gòu)建科學(xué)合理的勝任力模型需要綜合運(yùn)用多種研究方法，如通過行為事件訪談法、文獻(xiàn)分析法、德爾菲法、工作分析法等挖掘勝任力要素，使用問卷調(diào)查、專家訪談法、層次分析法等確定勝任力要素并建模。隨著時(shí)代和行業(yè)的發(fā)展，如企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，互聯(lián)網(wǎng)科技的迅猛發(fā)展等，對員工的勝任能力也提出了新的要求，尤其是依托信息科技的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更需要與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整，以滿足企業(yè)發(fā)展所需要的人力資源。

4.2 建立標(biāo)準(zhǔn)化的面試評價(jià)體系

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員流動(dòng)頻繁，招聘的自主性較強(qiáng)，因而需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的面試評價(jià)體系?？梢酝ㄟ^構(gòu)建的勝任力模型確定面試評價(jià)的維度，同時(shí)，根據(jù)崗位特性適當(dāng)調(diào)整勝任力權(quán)重，突出主要?jiǎng)偃瘟Φ闹匾?，如互?lián)網(wǎng)企業(yè)員工的互聯(lián)信息思維與應(yīng)用（數(shù)據(jù)思維、善用技術(shù)）相對更重要，可以著重考察，提高評分權(quán)重，設(shè)計(jì)勝任力面試評分表，如表1 所示。

表1 勝任力面試評分表

4.3 建立合理負(fù)荷的定員機(jī)制

通過勝任力評價(jià)招聘到合適的員工后，要充分發(fā)揮員工勝任力的優(yōu)勢，讓員工在相應(yīng)崗位合理負(fù)荷工作。需要建立嚴(yán)格的增量控制制度，設(shè)計(jì)科學(xué)合理流程，進(jìn)行逐步環(huán)節(jié)控制。項(xiàng)目或業(yè)務(wù)牽頭人要求增員需填報(bào)增員需求申請表，表中必須含有責(zé)任承諾書，即增員后人力資源部進(jìn)行崗位負(fù)荷考量，若崗位負(fù)荷未達(dá)到正常負(fù)荷水平，作為考核依據(jù)，對項(xiàng)目或業(yè)務(wù)牽頭人考核扣分。崗位負(fù)荷考量由人力資源部各個(gè)小組的管理層、普通員工分別進(jìn)行打分評價(jià)，但是本條線員工不予以權(quán)重，以確保崗位負(fù)荷評價(jià)的真實(shí)性。

4.4 建立多元化的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制

針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工培養(yǎng)方式不夠豐富的問題，首先確定培訓(xùn)需求，可以直接與員工溝通或咨詢直系管理人員，了解員工當(dāng)前工作和未來發(fā)展規(guī)劃中可能存在的需求及挑戰(zhàn)，再結(jié)合崗位要求確定需求，如人力資源信息系統(tǒng)管理人員的互聯(lián)信息思維與應(yīng)用能力應(yīng)該是重要需求點(diǎn)。以此幫助員工發(fā)現(xiàn)、了解個(gè)人能力發(fā)展的提升點(diǎn)，結(jié)合組織發(fā)展目標(biāo)，制定符合當(dāng)前崗位的能力提升培訓(xùn)計(jì)劃以及未來崗位能力發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)勝任力培訓(xùn)需求建立如下多元化的培訓(xùn)機(jī)制，如表2 所示。

表2 崗位勝任力培養(yǎng)方式

項(xiàng)目實(shí)踐：鼓勵(lì)員工自主發(fā)起項(xiàng)目的同時(shí)，企業(yè)定期公布即將啟動(dòng)的項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工報(bào)名參與項(xiàng)目。

交互學(xué)習(xí)：在跨層級之間和跨部門之間交流學(xué)習(xí)，促進(jìn)員工全面了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和工作重點(diǎn)；輪崗歷練，幫助員工快速融入業(yè)務(wù)、獲取技能；外部交流，組織員工“走出去”參與行業(yè)交流和經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)。

集中訓(xùn)練：內(nèi)部培訓(xùn)通過各類平臺開展，如線上學(xué)習(xí)平臺，線下職場會、學(xué)習(xí)型社群等，邀請內(nèi)部專家賦能，保證課程品質(zhì)；也可借助外部資源，培訓(xùn)外包的方式為員工提供體系化的培訓(xùn)課程。課程內(nèi)容要與時(shí)俱進(jìn)，提供行業(yè)前沿的課程，尤其注重提升員工的互聯(lián)信息思維與應(yīng)用能力；與項(xiàng)目實(shí)踐結(jié)合，提供項(xiàng)目方法論的課程培訓(xùn)。

同時(shí)，繼續(xù)鼓勵(lì)導(dǎo)師對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；鼓勵(lì)專業(yè)認(rèn)證并提高其在企業(yè)中的認(rèn)可度。

4.5 建立促進(jìn)員工發(fā)展的績效和薪酬管理模式

績效考核可以對員工的工作效能進(jìn)行區(qū)分，作為優(yōu)勝劣汰的依據(jù)?？紤]員工在小組中的分工不同，貢獻(xiàn)方式也不同，可以將考核體系設(shè)計(jì)為“大考核+小考核”模式。大考核即小組績效考核：考核小組關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)置層次高、數(shù)量少的大指標(biāo)、大任務(wù)。小考核即員工考核：管理好員工比關(guān)注結(jié)果更有價(jià)值，需要在平常做好管理，而不僅僅是年終打分評價(jià)。以部門負(fù)責(zé)人作為“第一考核人”，通過對員工的勝任力評價(jià)，針對不足提供改進(jìn)幫助，可以有效地促進(jìn)員工的績效提升。

將勝任力模型引入薪酬管理，建立包含勝任力的工資結(jié)構(gòu)?？梢詫φ漳杲K獎(jiǎng)勵(lì)，反映員工年度的工作貢獻(xiàn)，體現(xiàn)對員工全年努力工作的肯定。類似的勝任力工資可以引導(dǎo)員工自覺主動(dòng)地提升本崗位所需勝任力，是對其提升勝任力的努力給予肯定，可以根據(jù)面試時(shí)對員工勝任力評價(jià)結(jié)果作為首年勝任力工資的依據(jù)，之后根據(jù)年度勝任力評價(jià)和員工勝任力提升情況確定勝任力工資。

5 結(jié)語

隨著信息化和數(shù)字化科技的迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在不斷變革轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)快速迭代更新，這對企業(yè)員工提出了更大挑戰(zhàn)，員工更需要諸如應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)、信息化思維等能力。通過勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用，可以幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提升人崗匹配度，提高員工產(chǎn)出效率和企業(yè)管理的效率，有效改善當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理存在的問題，為企業(yè)發(fā)展提供有力支持。