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    基于需要層次理論的國有企業(yè)員工激勵問題分析
    ——以Y公司為例

    2023-11-25 02:35:54福建廈門郭雅芬
    現(xiàn)代企業(yè) 2023年10期
    關(guān)鍵詞:公司員工晉升薪資

    □ 福建廈門 郭雅芬

    在經(jīng)濟全球化的今天,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越大。企業(yè)競爭力的影響因素之一是人力資源,企業(yè)的發(fā)展和壯大與優(yōu)秀的人力資源支持是分不開的。因此,對于企業(yè)而言,人才競爭是企業(yè)競爭的核心所在。所以,越來越多的企業(yè)管理者認識到加強人力資源管理的重要性。在國有企業(yè)中,員工激勵普遍存在一些問題。例如,員工的工作積極性不高,員工缺乏主人翁精神等。因此,對于國有企業(yè)而言,需要在企業(yè)建立合理的員工激勵機制。

    一、Y公司員工激勵機制存在的主要問題

    1.激勵機制存在無差別化激勵方式單一。Y公司是一家經(jīng)營多年的國有企業(yè),該公司針對員工激勵進行一些改進與優(yōu)化,但是效果卻不太理想。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,由于競爭的不斷加劇,該公司激勵機制的競爭優(yōu)勢越來越小。在該公司中,主要包括三種激勵,分別為薪酬激勵、職務(wù)晉升激勵和專項激勵。在薪酬激勵中,績效工資和年終獎是主要的兩大部分,這兩部分薪酬激勵主要是由公司和部門綜合業(yè)績以及個人出勤情況而進行確定。通過這項激勵,大部分員工的激勵獎勵差不多。在企業(yè)長期發(fā)展過程中,這種激勵的效果不佳。另外,該公司人員結(jié)構(gòu)中斷層較為嚴重,員工職務(wù)晉升機制不夠明確,一些優(yōu)秀的員工進入公司較晚,所以缺乏晉升空間。這些優(yōu)秀員工就只能從事輔助性工作,長此以往,優(yōu)秀員工無法獲得更多大的晉升空間可能會對工作產(chǎn)生懈怠情緒,更有甚者可能會辭職。該公司的技能崗中一些優(yōu)秀的員工由于職稱級別不夠,不能參與到大型項目或產(chǎn)品研發(fā)中去,只能做一些輔助性的工作。

    2.薪資福利激勵性不夠。Y公司主要的薪資福利是五險一金,并且按照高于本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)繳納。五險一金就是一個最基本的福利待遇,所以說很多人并不重視這方面的福利待遇,而更重視的是一些額外的福利待遇。因此,僅僅是通過五險一金進行激勵,是遠遠不夠的。

    3.激勵過程缺乏監(jiān)督。為了更好地激勵員工,該公司出臺了一些政策,雖然能夠在一定程度上調(diào)動員工的積極性,但是效果卻不太理想。究其原因,是因為激勵過程缺乏監(jiān)督的緣故。例如,公司每年評選優(yōu)秀先進工作者是根據(jù)各部門總?cè)藬?shù)的比例10%來評選的。在實際評定的過程中,人事部門沒有對評定過程進行監(jiān)督。各個部門根據(jù)自己的評定標(biāo)準(zhǔn)來評選,有些部門是領(lǐng)導(dǎo)直接定人選,有些部門是民主公開投票確定人選,有些部門是實行輪作制,有些部門通過嚴格的積分制經(jīng)過量化考核后評選。因此,各個部門評定年度優(yōu)秀工作者的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,導(dǎo)致激勵效果不好。

    4.企業(yè)人力資源培訓(xùn)機制不完善。Y公司屬于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè),業(yè)務(wù)能力是非常有必要的。鑒于此,公司也開展了一些針對員工的培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)方式是通過邀請該行業(yè)名氣較大的專家學(xué)者到公司講學(xué)。經(jīng)過培訓(xùn),員工的專業(yè)技能普遍得到提高。但是,針對公司參加培訓(xùn)的人員的比例不夠高,人力資源培訓(xùn)機制存在一些問題。例如針對中高層管理人員的培訓(xùn)較少,而且培訓(xùn)次數(shù)不多,培訓(xùn)考核機制不健全等。

    二、Y公司員工特點和需求要素假設(shè)模型

    1.Y公司員工的組成及其特點。Y公司的員工大部分為90后,工作年限為1-5年,男女比例基本相等。35歲以下員工的比例達到63.7%。對于大多數(shù)員工而言,主要的需求是買房結(jié)婚,在工作所在地落戶等,而更高層次的需求是社交需求、自尊需求和自我實現(xiàn)需求等。

    2.Y公司員工需求要素的假設(shè)模型。對Y公司及其員工進行需求層次和需求要素進行分析,結(jié)合馬斯洛需求層次理論,可以分析得到Y(jié)公司員工需求要素的假設(shè)模型。在Y公司員工需求要素的假設(shè)模型中,對Y公司及其員工進行需求層次和需求要素進行分析,結(jié)合馬斯洛需求層次理論,可以分析得到Y(jié)公司員工需求要素的假設(shè)模型。Y公司員工需求要素的假設(shè)模型常量為有五個,分為為薪資待遇、福利獎金、食宿條件;人生安全、就業(yè)保障、生活環(huán)境;人際關(guān)系、企業(yè)文化、管理制度;社會地位、職務(wù)晉升、個人發(fā)展;主管工作、取得成就、工作自主。自變量分別為:學(xué)歷、性別、年齡、崗位、工齡、認知。需求層次有四個,分別為生理需求、安全需求、社交需求和自尊需求。員工對五個層次需求內(nèi)容的認可程度和實際激勵產(chǎn)生的感受進而產(chǎn)生激勵效果。

    3.Y公司員工需求要素分析。針對Y公司員工發(fā)放調(diào)查問卷310份,回收問卷306份,其中有效問卷303份,有效問卷率為97.74%。針對Y公司員工發(fā)放調(diào)查問卷310份,回收問卷306份,其中有效問卷303份,有效問卷率為97.74%。有效問卷人數(shù)為303人,男性153人(占比50.50%),女性150人(占比49.50%),本科以上學(xué)歷182人(占比60.07%),本科以下學(xué)歷121人,年齡18-25歲人數(shù)為10人(占比4.29%),年齡26-35歲人數(shù)為180人(占比59.41%),36-40歲人數(shù)為60人(占比19.8%),40歲以上人數(shù)為50人(占比16.5%)。在工作崗位中,一線人員人數(shù)為123人(占比40.59%),銷售人員為74人(占比24.42%),管理人員38人(占比12.54%),技術(shù)人員61人(占比20.13%)。工作年限3個月-1年人數(shù)為37人(占比12.21%),3-5年人數(shù)為135人(占比44.55%),5-10年人數(shù)為68人(占比22.44%),10年人數(shù)為63人(占比20.80%)。

    三、Y公司現(xiàn)行激勵機制效果分析

    通過設(shè)計調(diào)查問卷,分析調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)該公司的現(xiàn)行激勵機制效果不佳,主要問題分析如下:第一,員工的薪資激勵性不強,員工職業(yè)生涯規(guī)劃較差,對于個人發(fā)展激勵作用不大。第二,調(diào)查還發(fā)現(xiàn),部分員工認為本公司的職務(wù)晉升存在一些問題,從而導(dǎo)致了員工不能積極工作。第三,通過調(diào)查表明,大部分員工首先在乎的是生理安全因素的激勵,其次是個人發(fā)展、晉升和公司的規(guī)劃、發(fā)展。

    四、基于需要層次理論的國有企業(yè)員工激勵機制

    1.基于基礎(chǔ)需求的Y公司員工激勵機制。①管理系列薪資激勵機制優(yōu)化設(shè)計。根據(jù)Y公司當(dāng)前的薪資制度,管理系列崗位所使用的薪資水平是通過嚴格的崗位等級來確定的。管理崗共劃分了八個等級。換言之,薪資待遇是直接由崗位等級所決定的。該公司根據(jù)崗位級別層次發(fā)放工資。這種薪資結(jié)構(gòu)存在一些不合理之處。例如,對于同級別的職務(wù),雖然不同崗位辦事的復(fù)雜程度和工作量不同,但是收入?yún)s相同。因此,這對于一些價值相對較高的崗位缺乏正向建立作用。所以,為了對這種激勵機制進行優(yōu)化,可以針對工作崗位工作量的大小和擔(dān)負責(zé)任的大小來確定崗位的基本工資。與此同時,對基本工資與績效工資之間的比例進行調(diào)整,并且通過量化考核機制。由于管理崗位不直接創(chuàng)造利潤,可以將崗位工資與績效工資的比例設(shè)置為3:2。針對各個崗位,制定一個考核量化辦法,如果超額完成任務(wù)數(shù)可以增加評定系數(shù),反之,則減少評定系數(shù)。企業(yè)人力資源部門根據(jù)各個部門完成業(yè)績的情況來確定績效工資的系數(shù)。Y公司設(shè)計并優(yōu)化管理系列薪資激勵機制之后,所有管理人員都能夠自覺主動完成日常工作,工作效率和質(zhì)量得到大幅度提升。

    ②技術(shù)系列薪資激勵機制優(yōu)化設(shè)計。Y公司技術(shù)系列主要分為技術(shù)管理崗、各級技術(shù)人員、一線工作人員這三部分。第一部分,技術(shù)管理崗薪資采取雙標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)管理崗人員的薪資發(fā)放原則是管理職務(wù)高于技術(shù)序列則按管理職務(wù)發(fā)放薪資,技術(shù)序列高于管理職務(wù)則按技術(shù)序列發(fā)放薪資。第二部分是各級技術(shù)人員,即從事產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品維護、售后服務(wù)的人員。對于各級技術(shù)人員的薪資,是按照基本工資+績效工資+工齡補貼+學(xué)歷補貼的薪資結(jié)構(gòu)發(fā)放,通過調(diào)整基本工資與績效工資的比例,制定嚴格的量化標(biāo)準(zhǔn),使績效工資的激勵作用充分發(fā)揮出來。Y公司技術(shù)崗位在Y公司非常重要,所以對于他們的技術(shù)創(chuàng)新與員工自身提升納入到薪資核算中。另外,技術(shù)人員如果因為技術(shù)創(chuàng)新獲得成果,并且實用性較強,可以給予一定數(shù)額的獎勵,這樣可以促進技術(shù)人員創(chuàng)造性和積極性的提高。第三部分是一線工作人員。對于這部分員工,采用行業(yè)多數(shù)企業(yè)相同的薪資機制。針對一線員工薪資體系,可以設(shè)置基本工資+績效工資的薪酬結(jié)構(gòu)。然后,根據(jù)公司整體經(jīng)營收入,各個部門的績效以及個人工作情況發(fā)放工資。

    ③銷售系列薪資激勵機制優(yōu)化設(shè)計。在Y公司中,公司的銷售人員薪資結(jié)構(gòu)設(shè)置為基本工資+工齡補貼+學(xué)歷補貼+駐外補貼+銷售提成,原定基本工資在薪資結(jié)構(gòu)中的比例為60%。經(jīng)優(yōu)化調(diào)整,可以將比例調(diào)整為40%,同時提高6個點銷售提成。通過這樣的調(diào)整,能夠大大促進銷售系列員工的工作積極性的提升。

    2.基于社交需求的Y公司員工激勵機制。①企業(yè)文化激勵機制。企業(yè)文化代表著一個組織的價值觀和信念,是一個組織形成的特有的文化形象。Y公司經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成自己獨特的文化,管理體制也在逐漸完善。但是,對于公司的文化建設(shè),一直沒有根據(jù)管理制度的變化而進行優(yōu)化。所以,對于該公司而言,建立企業(yè)文化激勵機制是十分必要的。

    ②嚴格制定管理制度,加入量化指標(biāo)。Y公司在對薪酬機制進行優(yōu)化之前,使用的管理模式是集權(quán)式管理模式。薪酬機制經(jīng)過優(yōu)化之后,制定了嚴格的管理制度體系。在該體系中,添加了量化指標(biāo)。這種量化指標(biāo)能夠更直觀展現(xiàn)員工的工作績效,方便后續(xù)進行考核。在制定指標(biāo)的過程中,需要將每月考勤情況、工作量多少、誤差量、完成工作任務(wù)情況和個人業(yè)績等考慮在內(nèi)。針對優(yōu)秀員工給予獎勵,針對表現(xiàn)落后的員工適當(dāng)處罰。通過建立企業(yè)制度文化,促使員工遵循企業(yè)的規(guī)章制度,并且實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)雙重目標(biāo)的實現(xiàn)。

    ③團隊意識激勵機制。不管是技術(shù)崗員工,還是管理崗員工、銷售崗員工,都要認識到團隊意識的重要性。對于技術(shù)崗,在完成項目的過程中,需要各個不同技術(shù)專長的技術(shù)人員配合。與此同時,管理崗和銷售崗之間也需要進行良好地配合,這樣才能使各個部門的員工的凝聚力提高。銷售人員主要是為了完成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售,但是當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)問題,需要有技術(shù)人員給予幫助。因此,銷售崗位也需要與技術(shù)崗位人員進行配合。對于各個部門,可以在月初制訂本部門的目標(biāo),然后將目標(biāo)分解到各位員工,在月末對每一位員工目標(biāo)的完成情況進行考核,根據(jù)目標(biāo)完成情況來確定績效工資。不僅如此,還需要針對團體進行考核,團隊考核等次可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等次,根據(jù)團隊考核等次來確定該團隊的績效工資。

    3.基于尊重需求和自我實現(xiàn)需求的Y公司員工激勵機制。①職業(yè)生涯發(fā)展激勵機制。a.引導(dǎo)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。Y公司由于缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo),導(dǎo)致部分員工缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而處于迷茫狀態(tài),因此離職率較高。因此,需要明確員工從事崗位和職業(yè)的發(fā)展走向,為年輕員工提供發(fā)展平臺。公司人力資源部門可以制定一個公司總體發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃,在此基礎(chǔ)之上要求公司所有員工都圍繞這個總目標(biāo)和總規(guī)劃進行個人發(fā)展方向和目標(biāo)的制定。在具體實施的過程中,可以使用量表和測試工具針對員工進行自我評估。在自我評估的過程中,尤其需要根據(jù)員工自身情況來制定適合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。b.建立完善的職務(wù)晉升機制。為了改善Y公司年輕員工晉升難的問題,需要建立完善的職務(wù)晉升機制,有利于調(diào)動員工的工作積極性,提高員工的工作效率。在公司內(nèi)部建立合理的職務(wù)晉升機制,有利于形成良好的競爭氛圍,培養(yǎng)員工的競爭意識和危機意識。激勵是人力資源管理中一個重要組成部分,也是現(xiàn)代企業(yè)管理中最具特色的內(nèi)容之一。而激勵要以激勵對象為出發(fā)點和歸宿,以提高激勵對象工作效率為目標(biāo),將激勵對象的內(nèi)在需求與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。在企業(yè)內(nèi)部建立職務(wù)晉升機制,可以通過物質(zhì)、精神、榮譽等各種形式和途徑,對員工進行鼓勵、表彰和獎勵,以充分調(diào)動員工工作積極性和主動性。

    ②完善的培訓(xùn)激勵機制。眾所周知,員工通過培訓(xùn)與教育,可以獲得源源不斷的成長動力。因此,企業(yè)員工的培訓(xùn)是非常有必要的。Y公司可以結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,制定分層次的培訓(xùn)計劃,可以按照由低層次到高層次順序進行培訓(xùn)。在公司,第一,建立一個互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)平臺,要求全體員工都需要定期完成學(xué)習(xí)任務(wù),并且對學(xué)習(xí)效果進行考核。第二,組織管理層向優(yōu)秀企業(yè)吸取經(jīng)驗。公司可以每隔一段時間安排管理人員進入本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn),在每一次學(xué)習(xí)和培訓(xùn)完成之后,可以要求到公司分享學(xué)習(xí)心得。另外,還可以聘請一些專家學(xué)者到公司進行集中授課,通過多種方式來提高公司管理層水平。第三,組織公司中級技術(shù)人員和高級技術(shù)人員參加培訓(xùn)。通過加強學(xué)術(shù)探討和學(xué)習(xí)交流,促進公司技術(shù)人員的技術(shù)水平有效提高。

    五、結(jié)語

    針對國有企業(yè)Y公司員工激勵存在的主要問題,將員工的年齡、學(xué)歷、從事崗位等對公司員工進行分類整理,并設(shè)計調(diào)查問卷針對員工激勵效果進行分析。結(jié)合馬斯洛需要層次理論,將員工的不同需求要素進行分類,進而從三個方面針對激勵機制存在的問題提出優(yōu)化對策。相信在優(yōu)化后的員工激勵機制中,該公司員工激勵可以發(fā)揮越來越重要的作用,并且推動企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進步,使該企業(yè)在同行業(yè)中獲得更大的核心競爭力。

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