經(jīng)緯公司：改革繪就“千帆競發(fā)”新畫卷

□ 李 迅 單旭澤 洪 寧

在推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程中，經(jīng)緯公司實施“三定三化兩配套”改革——定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，建立矩陣化架構(gòu)、精干化崗位、高效化配置的新型管理模式，配套完善機(jī)制和文化為活因子的柔性管理，建立起具有鮮明重組優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，推動經(jīng)緯公司勘探開發(fā)保障能力持續(xù)增強(qiáng)。

今年5月，經(jīng)緯公司繼入選“創(chuàng)建世界一流專精特新示范企業(yè)”后，再次入選國務(wù)院國資委發(fā)布的“科改企業(yè)”名單。兩次入選，為經(jīng)緯公司高質(zhì)量發(fā)展標(biāo)注了新的奮斗坐標(biāo)。

“精準(zhǔn)落子”催“瘦身健體”，讓每個機(jī)構(gòu)發(fā)揮最大效能

2021年4月，中國石化推進(jìn)石油工程業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展，將測錄定業(yè)務(wù)重組整合，成立經(jīng)緯公司。對標(biāo)國際知名油服公司和國內(nèi)同行企業(yè)，經(jīng)緯公司清醒地認(rèn)識到，管理機(jī)構(gòu)“多”、基層資源“散”、專業(yè)一體化能力“弱”、用工水平參差不齊等是必須解決的問題。

國家級示范區(qū)牛頁一區(qū)試驗井組。王力 攝

如何精準(zhǔn)破題？怎樣實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？

公司先從“三定三化”開始著手，深度重構(gòu)資源要素，搭建“公司管總、區(qū)域管戰(zhàn)、項目主戰(zhàn)”的矩陣運(yùn)營架構(gòu)，所屬單位機(jī)關(guān)及直屬、基層單位等機(jī)構(gòu)總數(shù)壓減，優(yōu)化整合項目部、撤并基層單位與一線隊伍的夾層機(jī)構(gòu)。

建立“人崗匹配”標(biāo)準(zhǔn)和崗位價值圖譜，探索測錄定一體化運(yùn)行實施路徑，推進(jìn)多崗合一的“大崗位”建設(shè)。在公司本部，合并所屬單位職能部門職責(zé)相近、業(yè)務(wù)相通崗位，減少崗位和用工數(shù)量，實現(xiàn)“一崗多責(zé)、一專多能”。兩級部門崗位數(shù)量從124個減少到80個，壓減率35.5%；兩級機(jī)關(guān)人員由成立時的795人減少至610人，壓減率23.3%。在勝利、中原、江漢等主戰(zhàn)場設(shè)立8個區(qū)域公司，建立區(qū)域管理部、重點工區(qū)工作委員會等綜合管理和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，形成直接面向甲方和項目部的垂直管理鏈條，同時規(guī)范設(shè)置主營輔助基層單位28個，壓減管理幅度小和虧損單位10個，壓減率45.5%。

瘦身只是改革的第一步，如何強(qiáng)身健體才是改革的關(guān)鍵。經(jīng)緯公司積極組織各專業(yè)單位對標(biāo)追標(biāo)，對人均營業(yè)收入、全員勞動生產(chǎn)率、人事費用率、人工成本利潤率以及人均利潤等5項勞效指標(biāo)進(jìn)行分析，開展“扶強(qiáng)扶優(yōu)”，配套“產(chǎn)值利潤同比分成”考核機(jī)制，退出北疆、臨盤等低效市場；對經(jīng)營業(yè)績好的多級射孔、牽引器技術(shù)服務(wù)等特色業(yè)務(wù)，根據(jù)產(chǎn)值規(guī)模核增項目部定員，鼓勵做大做強(qiáng)。

2022年，公司實現(xiàn)人員紅利、資源紅利向效益紅利的轉(zhuǎn)變。

“單兵作戰(zhàn)”變“兵團(tuán)作戰(zhàn)”，每個崗位都是創(chuàng)效單元

改革，不僅要解決認(rèn)識論，做好判斷題，更要給出方法論，做好實踐題。

經(jīng)緯公司把每一步都踩在節(jié)點上，把每一拳都打在關(guān)鍵處。對每一個崗位精細(xì)劃分，打好價值創(chuàng)造牌，實施以“三定”工作為統(tǒng)領(lǐng)，外委轉(zhuǎn)自營、“人才池”建設(shè)等機(jī)制為支撐的“1+N”配套政策，推進(jìn)“一專多能、一崗多能、職責(zé)飽滿”的大崗位和彈性用工崗位設(shè)置。通過機(jī)構(gòu)整合、崗位合并、人員轉(zhuǎn)崗，精準(zhǔn)靶向發(fā)力，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、評估崗位價值、嚴(yán)控用工總量，激活每一個創(chuàng)效單元。

理念的變革，往往走在行動和突破前面。然而，思想的轉(zhuǎn)變，最難，也最關(guān)鍵。改革重組涉及廣大干部員工切身利益，公司黨委堅持從干部抓起，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”帶動“絕大多數(shù)”的正向效應(yīng)。

華北測控公司主動出擊，全員競聘上崗。張建伍原是華北錄井公司人力資源科副科長。2021年12月，他主動申請前往鄂南項目部，負(fù)責(zé)巖芯庫的3個項目實施，帶隊完成了巖芯庫搬遷、260口井基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集和錄入，帶動3個項目創(chuàng)效229萬元。

干部能上能下，一把尺子分明：敢不敢擔(dān)事、愿不愿做事、能不能干事。員工們咂摸出新滋味：“這是動真格了，會干事、能創(chuàng)效才是硬道理?！?/p>

公司堅持項目主戰(zhàn)，建立資源調(diào)配機(jī)制，實施分級定崗，推行級別、待遇與機(jī)構(gòu)規(guī)模相匹配的分級管理模式，將項目部班子職數(shù)與營業(yè)收入、人均創(chuàng)收、利潤、一體化程度等評價指標(biāo)緊密掛鉤，賦予相應(yīng)人、財、物等各項資源配置權(quán)。

項目主戰(zhàn)是改革紅利落實到基層的亮點。在鄂爾多斯項目部，經(jīng)理柴文廣將原有隊伍建制打散，把3個項目部、3個專業(yè)、69支隊伍組成“一體化項目部”，并打破專業(yè)“壁壘”，建立人才流動“內(nèi)循環(huán)”，隊伍戰(zhàn)斗力節(jié)節(jié)攀升。2022年，鄂爾多斯項目部實現(xiàn)產(chǎn)值2.02億元，創(chuàng)下25項新紀(jì)錄。

2022年3月29日，由勝利地質(zhì)錄井公司、勝利定向井公司、勝利測井公司、地質(zhì)測控技術(shù)研究院組成一支“經(jīng)緯力量”定測錄導(dǎo)一體化施工小組，聯(lián)合出征國家級頁巖油示范牛頁一區(qū)試驗井組。2023年4月10日，牛頁一區(qū)試驗井組優(yōu)質(zhì)高效完美收官，創(chuàng)9項施工紀(jì)錄。

“單兵作戰(zhàn)變?yōu)楸鴪F(tuán)作戰(zhàn)，單向協(xié)作變?yōu)槎嗑S融合，效率就是高?！眲倮ㄏ蚓军h員先鋒隊隊長劉浩由衷地說，“助力我們在‘國家級示范井組’干出樣板工程?！?/p>

2022年，經(jīng)緯公司測井27552.32萬標(biāo)準(zhǔn)米、錄井進(jìn)尺832.11萬米、定向進(jìn)尺671.4萬米，6項關(guān)鍵技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)全面提升，創(chuàng)高指標(biāo)、新紀(jì)錄123項，定向旋導(dǎo)建井降本顯著。

“單打冠軍”變“全能選手”，每名員工都是創(chuàng)效尖兵

經(jīng)緯公司高質(zhì)量發(fā)展的改革藍(lán)圖，既有對大機(jī)構(gòu)的“揮毫寫意”，也有對崗位和員工的“精細(xì)工筆”。

2022年4月6日，在川渝區(qū)塊東峰502-1HF井場，西南測控公司把“技術(shù)講堂”搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場，采取跨專業(yè)交流、跨專業(yè)簽訂師帶徒協(xié)議的形式，培養(yǎng)“測錄定一體化”復(fù)合型員工。錄井隊長鄒澤潤和定向隊長劉紅成為了一對師徒。

“以前，我們倆一個負(fù)責(zé)錄井，一個負(fù)責(zé)設(shè)計定向軌跡，業(yè)務(wù)獨立。一方有問題，另一方就會同步受到影響?，F(xiàn)在‘一體化’作戰(zhàn)，我們兩人互拜了師徒，工作時打破工種界限，互幫互促跨專業(yè)學(xué)習(xí)，效率和質(zhì)量雙提升。”不久前，他們一起在威頁26平臺承擔(dān)錄井和定向井技術(shù)服務(wù)，配合默契，優(yōu)質(zhì)高效完成了任務(wù)。

“技能單一難以適應(yīng)‘工程地質(zhì)一體化’的需要，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，是公司發(fā)展的需要，也是員工的呼聲。”西南測控公司人力資源科科長張乙文說，“讓每個人都由以前的單打冠軍淬煉成全能型選手，群策群力共同推動測錄定一體化高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>

上下聯(lián)動，握指成拳，各個工區(qū)項目部的新格局正在呈現(xiàn)新活力。

華北測控主動拓展業(yè)務(wù)承攬、勞務(wù)輸出渠道，探索“管理+技術(shù)+勞務(wù)”組合輸出模式，讓富余生產(chǎn)隊伍和后勤人員變成新一批拓市創(chuàng)效的尖兵。

今年1月28日，HB036隊隊長門麗衛(wèi)主動請纓，帶隊前往江漢測錄井焦石84鉆井平臺，參與涪陵焦石壩施工項目。至此，華北測控輸出到江漢測錄井的隊伍達(dá)到9支。

堅持一切資源向價值創(chuàng)造聚焦，公司統(tǒng)籌做好人力資源向高效單位、高效市場和高效業(yè)務(wù)配置工作，推動人力資源由“管控”向“激活”轉(zhuǎn)變。減少勞務(wù)型外委費用3800萬元，全員勞動生產(chǎn)率提高10%，盤活用工1512人、創(chuàng)效5820萬元，實現(xiàn)機(jī)構(gòu)、崗位、人員結(jié)構(gòu)“三優(yōu)化”，榮獲集團(tuán)公司綜合成本管理領(lǐng)先獎。

加快建立以創(chuàng)新價值、能力、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的科技人才評價體系，激發(fā)青年科技人才源頭活水，打造科研領(lǐng)軍型人才隊伍。公司先后承擔(dān)6項國家級科研攻關(guān)任務(wù)、35項集團(tuán)公司重大科研攻關(guān)項目，獲省部級以上科技獎勵22項，旋轉(zhuǎn)地質(zhì)導(dǎo)向、聲波遠(yuǎn)探測、隨鉆測井等關(guān)鍵核心技術(shù)實現(xiàn)重要突破，4項產(chǎn)品、2項技術(shù)入選石油工程“十大產(chǎn)品”“十大技術(shù)”；旋轉(zhuǎn)導(dǎo)向技術(shù)攻關(guān)團(tuán)隊榮獲集團(tuán)公司“優(yōu)秀創(chuàng)新團(tuán)隊”稱號。