“精益化+數(shù)字化”融合的LTC 流程建設分析

干艷桃

（西南電子設備研究所， 四川 成都 610036）

0 引言

根據(jù)《中國制造2025》的戰(zhàn)略部署，智能制造是落實制造強國戰(zhàn)略的重要舉措，是我國制造業(yè)緊跟世界發(fā)展趨勢、實現(xiàn)轉型升級的關鍵所在。隨著新一代信息技術與制造技術的深度融合，當前數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟高質量發(fā)展的新動能。黨和國家對“加快數(shù)字化發(fā)展”作出全面部署，要求“發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，推進數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，推動數(shù)字經(jīng)濟和實體經(jīng)濟深度融合”。為貫徹落實黨和國家智能制造的戰(zhàn)略部署，迫切需要構建“精益化+數(shù)字化”融合的制造交付流程體系，推動以數(shù)字化轉型為手段的制造交付管理轉型和升級，支撐企業(yè)高質量發(fā)展，發(fā)揮國有企業(yè)在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革浪潮中的引領作用。

隨著用戶需求和裝備產(chǎn)品的日益復雜化，加之產(chǎn)值規(guī)模的快速擴大，導致企業(yè)原有以職能分工為主的生產(chǎn)組織模式弊端逐漸顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在四個方面：流程不暢，由分工引發(fā)的企業(yè)碎片化日益嚴重，導致溝通效率低下，業(yè)務運作效率和效果難達預期；業(yè)務管理不清晰、業(yè)務執(zhí)行不規(guī)范，數(shù)據(jù)透明度不足、信息難以實時獲取，導致實物流、信息流與資金流脫節(jié)；跨領域的業(yè)務協(xié)同不足，制造交付端到端過程存在斷點，部門墻導致協(xié)同不足，計劃、財務、質量管理維度未統(tǒng)籌考慮，缺乏整體集成；信息系統(tǒng)眾多，但多為職能式建設思路，側重單一專業(yè)維度，信息孤島現(xiàn)象嚴重。為滿足客戶短周期、多品種、小批量的快速響應要求，員工加班成為常態(tài)，經(jīng)常以“突擊式、戰(zhàn)役式、救火式”來完成科研生產(chǎn)任務，客觀上迫切需要通過“數(shù)字化賦能”的管理創(chuàng)新思路來建設適應發(fā)展要求的制造交付流程體系，持續(xù)提升客戶需求交付能力和運營管理水平，挖掘資源配置潛力，縮短裝備產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)周期，提高裝備產(chǎn)品的質量和可靠性，以支撐企業(yè)高質量發(fā)展的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

1 架構規(guī)劃

“十二五”以前，企業(yè)大多以信息系統(tǒng)建設為抓手推動管理提升，往往將信息系統(tǒng)功能等同于管理能力，注重系統(tǒng)功能實現(xiàn)，忽視管理審視和優(yōu)化，對流程和數(shù)據(jù)的重視程度不足。這種粗放的建設模式存在如下問題：系統(tǒng)應用與業(yè)務執(zhí)行兩張皮，虛擬空間內(nèi)的系統(tǒng)信息難以準確反映物理空間下的業(yè)務執(zhí)行真實情況，導致系統(tǒng)中存在大量未閉環(huán)的流程和不準確的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)淪為可有可無的工具；對落后的、不合理的現(xiàn)狀業(yè)務流程和數(shù)據(jù)模型未加以優(yōu)化，直接通過大量定制開發(fā)固化在系統(tǒng)中，僅實現(xiàn)了對現(xiàn)狀業(yè)務的電子化，對管理能力的提升效果不明顯，同時大量的定制開發(fā)也導致后續(xù)系統(tǒng)升級維護成本高、風險大；缺乏統(tǒng)一的信息化架構和建設規(guī)劃指導各系統(tǒng)建設，以職能部門為主導建設了一系列孤島式信息系統(tǒng)，導致系統(tǒng)之間流程不互聯(lián)、數(shù)據(jù)不共享。

TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放群組架構框架）企業(yè)架構[1]的科學方法論強調(diào)頂層設計的重要性，立足企業(yè)戰(zhàn)略目標，圍繞產(chǎn)品研發(fā)和制造交付兩大價值流，強化管理體系的架構設計和規(guī)劃制定，系統(tǒng)性提升企業(yè)運營管理能力。通過導入TOGAF 方法論，在識別戰(zhàn)略要點的基礎上，對運營管理所需的業(yè)務流程、數(shù)據(jù)、應用系統(tǒng)和基礎設施等進行統(tǒng)一的架構設計和建設規(guī)劃，構建從業(yè)務到IT 的一體化藍圖。結合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀并參考業(yè)界最佳實踐，形成業(yè)務流程架構。

2 流程再造與優(yōu)化

基于業(yè)務流程再造[2]和優(yōu)化（BPR+BPI）管理方法，從客戶需求到交付回款全流程（Leads To Cash，簡稱LTC）著手，圍繞價值鏈提升全面貫通制造交付流程，提高管理效率和企業(yè)效益。同時通過端到端流程的全面信息化覆蓋，實現(xiàn)流程貫通、業(yè)務協(xié)同、數(shù)據(jù)共享。

2.1 構建流程體系

遵循系統(tǒng)性和整體性的建設原則，對標業(yè)務流程架構，以制造交付端到端為業(yè)務主線，識別與其匹配的運營管理類業(yè)務和使能支持類業(yè)務，構成應覆蓋的業(yè)務范圍全集，并從頂層明確流程架構的業(yè)務范圍、組成、邊界和接口。根據(jù)流程標準框架，將流程體系層次分為五層：L1（流程分類）、L2（流程組）、L3（流程）、L4（子流程）到L5（活動）的設計，如圖1 所示。在流程架構框架下，對制造交付業(yè)務涉及的端到端流程進行全面梳理，采用流程工作坊來討論、梳理流程，并結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部業(yè)務改進需求和外部優(yōu)秀實踐等開展流程再造和優(yōu)化。所有的流程均符合SIPOC 模型[3-4]，流程圖采用泳道圖形式，使用統(tǒng)一的流程設計語言EPROS 流程管理平臺進行繪制。同時，在流程設計時，考慮對標準、制度、組織/崗位等的融合，各管理要素以流程為主線集成，共享一套流程體系，形成一張皮。

圖1 分層分級流程框架

2.2 管理診斷

現(xiàn)狀流程顯性化后，通過開展一系列的管理診斷，對流程進行問題分析。首先邀請外部咨詢公司與企業(yè)內(nèi)部流程管理專業(yè)人員形成聯(lián)合調(diào)研團隊，對業(yè)務人員開展問卷調(diào)查、會議訪談等，定位流程執(zhí)行中存在的問題，形成調(diào)研問卷、專題討論、會議紀要等。針對問題匯總進行根因分析、流程仿真、流程實際運行時間測量、標桿流程對比分析等，識別問題流程根本受制因素，并確定改進的管理方法和措施?；跇I(yè)務流程優(yōu)化優(yōu)先級評估表，如表2 所示。從流程問題嚴重程度、流程重要程度、流程優(yōu)化準確度等維度開展評分，識別流程優(yōu)化優(yōu)先級。針對復雜流程，優(yōu)先關注對流程運作成功起關鍵作用的活動（KSF，關鍵成功因素）和流程運作過程中的質量和風險起關鍵控制作用的檢查點（KCP，關鍵控制點）。聚焦瓶頸，分步實施，有效擊破當前痛難點問題中可快速見效的速贏點，針對性地解決業(yè)務運行不暢的問題，增強變革信心。

表2 業(yè)務流程優(yōu)化優(yōu)先級評估表

2.3 流程數(shù)字化

基于系統(tǒng)工程方法論（RFLP 模型），從全局視角構建制造交付的業(yè)務流程和信息化體系，通過逐層推導，依次形成需求基線、功能基線、邏輯基線和物理基線，并進一步規(guī)劃出若干建設項目，有步驟、分階段地投入企業(yè)資源開展信息化建設。依托各業(yè)務信息系統(tǒng)建設固化業(yè)務流程優(yōu)化成果，實現(xiàn)流程的結構化、標準化、自動化，建立端到端集成的流程執(zhí)行過程數(shù)字化管理，提供流程過程整個生命周期的集成視圖，使流程的持續(xù)改進和再設計的過程科學化、系統(tǒng)化、技術化。

3 數(shù)據(jù)賦能

基于LTC 流程架構設計成果，識別流程涉及的業(yè)務域，形成一系列業(yè)務組件。業(yè)務組件運行過程中所依賴的、需要設置或輸入的，與業(yè)務無關的數(shù)據(jù)統(tǒng)稱為基礎數(shù)據(jù)。在此基礎上，業(yè)務組件接收上游業(yè)務組件分發(fā)的業(yè)務數(shù)據(jù)，產(chǎn)生新的業(yè)務數(shù)據(jù)。此外，還會針對業(yè)務數(shù)據(jù)進行設定主題的分析，產(chǎn)生主題分析數(shù)據(jù)。針對每一個流程，設計出主要涉及的基礎數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)和主題分析數(shù)據(jù)，類聚所有數(shù)據(jù)對象、建立數(shù)據(jù)關聯(lián)關系，構成整體數(shù)據(jù)架構。數(shù)據(jù)驅動業(yè)務，通過定義基礎數(shù)據(jù)規(guī)則，對業(yè)務過程進行計劃、分流、控制和分析，提升數(shù)據(jù)支撐和驅動業(yè)務執(zhí)行的能力，沉淀組織數(shù)據(jù)資產(chǎn)。同時建立基于數(shù)據(jù)的融合分析和長效優(yōu)化機制，通過流程監(jiān)控和數(shù)據(jù)評估反向促進業(yè)務與流程規(guī)范性，發(fā)揮管理效能。

3.1 基礎數(shù)據(jù)

建立針對LTC 業(yè)務領域的數(shù)據(jù)管理標準和運維機制，包括物料、條碼、標識、BOM 等，確保在這一機制下，數(shù)據(jù)的規(guī)范性、準確性、完整性得到持續(xù)改進。圍繞識別出的各類基礎數(shù)據(jù)，分步實施：

1）總體策劃：明確各類基礎數(shù)據(jù)的組成內(nèi)容、責任主體和數(shù)據(jù)管理總體推進計劃。成立跨部門的基礎數(shù)據(jù)管理團隊，負責基礎數(shù)據(jù)規(guī)則制定、數(shù)據(jù)收集整理、數(shù)據(jù)清理導入、以及相關管理機制的建立。

2）規(guī)范制定：明確各類基礎數(shù)據(jù)的規(guī)范標準，制定相應的數(shù)據(jù)模板，并明確各類數(shù)據(jù)的管理流程和系統(tǒng)邊界。其中數(shù)據(jù)內(nèi)容規(guī)范包括數(shù)據(jù)分類、編碼、屬性、結構等規(guī)范和填寫標準，充分考慮現(xiàn)有的數(shù)據(jù)基礎，建立未來規(guī)范和現(xiàn)有數(shù)據(jù)之間的轉換關系，盡可能提高數(shù)據(jù)重用程度；管理流程規(guī)范包括數(shù)據(jù)新增、修改、刪除、查詢等，明確各個流程節(jié)點的輸入/輸出和對應節(jié)點的崗位職責，在流程中充分考慮上下游節(jié)點對數(shù)據(jù)的繼承性，以及數(shù)據(jù)管理流程的運行效率；基于信息化規(guī)劃，系統(tǒng)平臺規(guī)范定義各類數(shù)據(jù)的管理系統(tǒng)平臺和應用系統(tǒng)平臺，明確系統(tǒng)邊界及各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成關系，確保各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)來源的唯一性。

3）測試驗證：基于已制定的數(shù)據(jù)規(guī)范進行測試數(shù)據(jù)整理和系統(tǒng)流程方案驗證，判斷數(shù)據(jù)能否支撐業(yè)務運行的需要，將最終的數(shù)據(jù)方案修正到數(shù)據(jù)規(guī)范中。

4）發(fā)布規(guī)范：根據(jù)測試驗證結果，對數(shù)據(jù)規(guī)范和標準進行修訂，并在所內(nèi)進行相關數(shù)據(jù)管理標準的發(fā)布。

5）數(shù)據(jù)整理：對各類數(shù)據(jù)的收集整理工作進行策劃、跟蹤、檢查，包括數(shù)據(jù)整理模板制定、數(shù)據(jù)整理策略制定、數(shù)據(jù)整理計劃制定、數(shù)據(jù)整理進度跟蹤。

6）數(shù)據(jù)導入：制定數(shù)據(jù)切換及導入策略，完成數(shù)據(jù)導入準備和導入確認。

7）運維改善：對業(yè)務運行過程中的各類基礎數(shù)據(jù)問題進行記錄、跟蹤，持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)規(guī)范和管理流程?；A數(shù)據(jù)跟隨業(yè)務形式的演變而不斷優(yōu)化迭代，形成可執(zhí)行、可監(jiān)控的數(shù)據(jù)閉環(huán)機制，持續(xù)地為業(yè)務活動賦能。為了構建基礎數(shù)據(jù)維護的常態(tài)機制，將數(shù)據(jù)維護職責落實到業(yè)務部門，并指定A/B 角色，以確?；A數(shù)據(jù)維護的及時性與準確性。

3.2 業(yè)務數(shù)據(jù)

業(yè)務的數(shù)字化和數(shù)字的業(yè)務化是當前企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中的重點，數(shù)據(jù)流成為承載實物流、業(yè)務流的信息載體。在信息化建設與使用過程中，數(shù)據(jù)真實性（數(shù)據(jù)是物理世界的真實反映）、及時性（數(shù)據(jù)是隨著業(yè)務發(fā)生及時更新的）、相關性（數(shù)據(jù)是用戶關注和需要的）問題的長期存在，數(shù)據(jù)質量問題成為制約業(yè)務效率提升和有效管控的重要因素之一。針對紛繁龐雜的數(shù)據(jù)類型、分布離散的數(shù)據(jù)資源，基于“需求導向、問題導向”的工作思路，重點識別和分析對業(yè)務活動和管理提升影響較大的數(shù)據(jù)問題和改善需求，制定合理措施，以實際問題和需求驅動數(shù)據(jù)質量的改善。

3.3 主題數(shù)據(jù)

隨著業(yè)務數(shù)據(jù)化的深入推進，企業(yè)運營過程中積累了海量數(shù)據(jù)。無論是職能管理人員還是業(yè)務運行人員，都希望能夠深度挖掘數(shù)據(jù)價值，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素的創(chuàng)新驅動潛能，實現(xiàn)數(shù)據(jù)業(yè)務化。從銷售合同、計劃、生產(chǎn)、采購、存貨、財務管理等核心業(yè)務著手，形成主題報表，多維度、多方式、多角度建立數(shù)據(jù)關聯(lián)和關系，挖掘數(shù)據(jù)價值，為業(yè)務規(guī)范和優(yōu)化夯實基礎，為業(yè)務轉型提供有力的決策依據(jù)。比如基于銷售合同、計劃精準排產(chǎn)、客戶回款周期等，實現(xiàn)銷售回款預測等應用；基于盈余庫存、供需匹配等，分析長線訂購、任務滾動周期、計劃制定合理性等問題，同步建立存貨壓控機制，釋放資金壓力。同時，梳理十余個反映重大業(yè)務風險的關鍵數(shù)據(jù)項，定期開展預警分析，確保風險項得到有效展示、跟蹤與閉環(huán)，進一步實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值。

4 結語

總結了“精益化+數(shù)字化”融合的LTC 流程的建設方法，對制造交付體系的協(xié)同優(yōu)化設計和數(shù)字化再造，在不顯著增加基礎廠房設施、設備以及人員的前提下，裝備產(chǎn)品科研生產(chǎn)效率顯著提高，裝備生產(chǎn)周期明顯縮短，全面提高了企業(yè)的交付質量、效益和競爭力，有力支撐了國防建設和軍工制造產(chǎn)業(yè)升級。