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    兼顧共性和個性,強(qiáng)化下屬公司薪酬管理

    2023-10-30 23:34:04張濤
    人力資源 2023年10期
    關(guān)鍵詞:年薪薪酬年度

    文/張濤

    與單體公司相比,集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營存在如下特征:業(yè)務(wù)多元化,跨行業(yè)經(jīng)營;地域更廣,跨地區(qū)甚至跨國別經(jīng)營;管理難度加大,下屬公司業(yè)務(wù)和管理成熟度不一,有的處在初創(chuàng)期,有的處在成長期,而有的處在成熟期。作為企業(yè)的重要組成部分,下屬公司的薪酬管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。合理的薪酬政策能夠激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性,進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力和業(yè)績。本文將從X 企業(yè)下屬公司薪酬管理入手,探討如何兼顧共性和個性,通過薪酬管理和考核機(jī)制調(diào)動分子公司的積極性,規(guī)范下屬公司管理行為,保障集團(tuán)戰(zhàn)略的實施。

    主要做法

    X 企業(yè)的總體設(shè)計是各下屬公司管理班子成員實行模擬年薪制,模擬年薪包含基本年薪、績效年薪。X 企業(yè)每年年初修訂、發(fā)布所屬下屬公司薪酬與考核辦法并下達(dá)《年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》,基本年薪由公司在各單位《年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》中予以核定;績效年薪由公司次年初組織考核辦公室,對各單位年度經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)完成情況進(jìn)行審核確認(rèn),依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪酬兌現(xiàn)。各下屬公司部門員工主要適用以崗位績效工資制為主的薪酬制度,由基本工資(基礎(chǔ)工資、司齡工資、崗位工資)、季度績效獎(季度考核分三個月發(fā)放)、福利津補(bǔ)貼、專項獎、年度績效獎等構(gòu)成。這兩種薪酬設(shè)計,均由公司本部根據(jù)各下屬公司經(jīng)營業(yè)績情況,在工資總額范圍內(nèi)統(tǒng)一核定發(fā)放總額和標(biāo)準(zhǔn)。

    ●嚴(yán)控總額,調(diào)整差距

    X 企業(yè)根據(jù)集團(tuán)、公司工資總額管理辦法,堅持預(yù)算管理,加強(qiáng)過程監(jiān)督,重視清算執(zhí)行。一是堅持效益導(dǎo)向原則,嚴(yán)控工資總額。根據(jù)下屬公司年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果,核定企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬;依據(jù)下屬公司年度利潤貢獻(xiàn)等指標(biāo)情況,在工資總額范圍內(nèi)核定年度部門員工績效獎兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。二是堅持市場化改革方向,調(diào)整分配差距。建立了以崗位價值為基礎(chǔ),以績效貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬管理制度,兼顧各下屬公司之間的協(xié)調(diào)性和公平性,合理確定年度績效獎金的兌現(xiàn)水平,并按照單位核定了三副總師、部門負(fù)責(zé)人層級兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的最高值,以引導(dǎo)調(diào)整收入分配差距。

    ●分類施策,一企一策

    不建立統(tǒng)一的薪酬體系,集團(tuán)內(nèi)部就沒有統(tǒng)一的崗位價值評估,各下屬公司就會各行其是。如果建立統(tǒng)一的薪酬體系,一方面會有實際困難,另一方面可能會導(dǎo)致“一刀切”,挫傷部分員工的積極性。因此,X 企業(yè)根據(jù)各單位業(yè)務(wù)類型分別制定了考核指標(biāo)。

    對工程類公司,制定“2+7+1+1”考核指標(biāo)體系。重點考核規(guī)模、利潤貢獻(xiàn),借鑒股份公司考核機(jī)制,采用內(nèi)部競跑機(jī)制,對增速和增量進(jìn)行排名,兼顧存量的同時,突出激勵增量。

    “2”指經(jīng)營指標(biāo)兩項(營業(yè)收入、利潤總額);“7”指管理指標(biāo)七項(結(jié)合集團(tuán)合規(guī)經(jīng)營管理設(shè)定管理指標(biāo),對“安全生產(chǎn)”“市場營銷”“項目竣工結(jié)算”“法律債權(quán)”“應(yīng)收款項”“誠信經(jīng)營”“班子集體綜合評議”七個維度指標(biāo)完成質(zhì)量進(jìn)行評價);第一個“1”指績效含金量指標(biāo)一項,績效含金量系數(shù)=年度經(jīng)營現(xiàn)金正流數(shù)÷凈利潤;第二個“1”指專項考核指標(biāo),由公司根據(jù)下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營具體情況確定,主要針對需培育的增量業(yè)務(wù)、管理短板、重大訴訟債權(quán)等。

    薪酬確定:模擬年薪=基本年薪+績效年薪。基本年薪不納入考核,按月發(fā)放。當(dāng)月度快報考核利潤為負(fù)時,在督促經(jīng)營扭虧階段可暫降基本年薪發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

    績效年薪基數(shù)依據(jù)各單位考核營業(yè)收入、利潤總額完成值套檔確定;企業(yè)發(fā)展速度系數(shù)由增速系數(shù)和增長系數(shù)確定,對公司所屬的工程類單位進(jìn)行內(nèi)部排名,前X 名獎,后Y 名罰;指標(biāo)完成系數(shù)由營業(yè)收入實際完成值和營業(yè)收入目標(biāo)值確定;績效含金量系數(shù)以三年為一個周期,當(dāng)年正流數(shù)超過凈利潤部分,可用于以后年度使用;當(dāng)年正流數(shù)較凈利潤不足,如以后年度正流數(shù)超過凈利潤,可追溯調(diào)整當(dāng)年兌現(xiàn)系數(shù),補(bǔ)足當(dāng)年績效年薪。

    兌現(xiàn)發(fā)放:凡實行模擬年薪制人員,月度發(fā)放基本年薪,不允許再以其他任何形式發(fā)放薪酬。班子成員績效年薪與二級單位管理班子(個人)考核辦法的考核結(jié)果掛鉤運用。

    基薪系數(shù):各單位執(zhí)行董事、總經(jīng)理按系數(shù)1 執(zhí)行,黨組織負(fù)責(zé)人按1 執(zhí)行,其他副職按0.8 執(zhí)行。班子成員(不含黨組織負(fù)責(zé)人)績效年薪系數(shù)可由該單位執(zhí)行董事/總經(jīng)理視其工作表現(xiàn)在2 一定比例以內(nèi)調(diào)整,副職模擬年薪總額(除黨組織負(fù)責(zé)人)=本單位總經(jīng)理模擬年薪×副職年薪系數(shù)以及副職人數(shù)綜合確定。

    另外針對管理班子團(tuán)隊,還設(shè)置了特別獎勵: 如(1)超高層承接;(2)高級別獎項;(3)科技成果獎項;(4)資質(zhì)提升貢獻(xiàn)獎;(5)經(jīng)公司研究決定的突出貢獻(xiàn)獎勵及其他特別貢獻(xiàn)獎勵。

    對新成立的子公司以三年為一個周期制定考核方案,并按照年度下達(dá)階段性發(fā)展目標(biāo)責(zé)任書,引導(dǎo)周期目標(biāo)達(dá)成。以基本年薪保底,更多采用正向激勵,在三個年度內(nèi)按指標(biāo)完成比例分年度計酬,使指標(biāo)、考核和薪酬有一定彈性。

    對供應(yīng)鏈公司,針對業(yè)務(wù)特點,以保障主業(yè)為基礎(chǔ)確定專項考核指標(biāo),創(chuàng)新思路開拓新業(yè)務(wù),激發(fā)新的增長點。如裝備公司設(shè)定安全生產(chǎn)、鋁合金模板推廣面積等指標(biāo),商業(yè)公司設(shè)定物資租賃、酒店運營、項目零售、餐飲、優(yōu)品經(jīng)銷多元業(yè)務(wù)發(fā)展等指標(biāo),華西寶華公司設(shè)定施工業(yè)務(wù)拓展、資質(zhì)升級等指標(biāo)。

    ●效率優(yōu)先,兼顧差異

    堅持效率優(yōu)先,兼顧公平原則。對外區(qū)單位及專業(yè)類公司分別設(shè)置外區(qū)調(diào)增系數(shù)和專業(yè)調(diào)增系數(shù),用以平衡不同地區(qū)間和不同業(yè)務(wù)類型單位間的差異。

    ●動態(tài)管理,過程監(jiān)督

    每年根據(jù)公司重點工作,動態(tài)調(diào)整管理指標(biāo)及專項考核指標(biāo),適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。同時為及時掌握分子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況,按季度收集指標(biāo)快報數(shù)據(jù),以加強(qiáng)過程督導(dǎo),及時糾偏。

    取得成效

    ●出新見效,釋放內(nèi)生動力

    通過對下屬公司實施競跑排名、培育期績效激勵、專項考核等多種激勵方式,優(yōu)化管理考核指標(biāo),加速釋放下屬公司發(fā)展內(nèi)生動力。

    2022 年度,公司營業(yè)收入180 億元,同比增長26%。D 公司完成國家高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定;獲得3 項國檢報告及住建部科技成果評估,獲中施企協(xié)專利發(fā)明一等獎、科技進(jìn)步一等獎等榮譽6 項;爬架、爬模項目新簽合同額6000 余萬元,同比增長超100%。A 公司完成基地遷移;自購鋁模實現(xiàn)在免預(yù)拼裝體系下首拼平均交板時間3天。B 公司形成“6+1”多元商業(yè)模式,營收同比增長20%。

    ●化繁為簡,提高考核效率

    一是考核方式方面。通過調(diào)整評價主體和權(quán)重,簡化了考核表格,優(yōu)化了考核指標(biāo),提高了考核效率。與此同時,年度考核堅持在公司黨委的領(lǐng)導(dǎo)下開展,結(jié)合年度民主測評會和采用線上組織考核的新形式開展。

    二是考核指標(biāo)方面。X 企業(yè)聚焦關(guān)鍵指標(biāo),將管理指標(biāo)由原來的三十余項簡化為七項,將其他管理指標(biāo)列為部門或?qū)I(yè)系列重點工作??己酥笜?biāo)更加聚焦,考核重點更加突出。

    ●調(diào)節(jié)分配,激發(fā)善建活力

    完善下屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子年度經(jīng)營業(yè)績考核辦法,構(gòu)建符合企業(yè)實際和高質(zhì)量發(fā)展需求的考評體系,確??己藢?dǎo)向精準(zhǔn)。已經(jīng)兌現(xiàn)的2021 年度下屬公司正職薪酬差異倍數(shù)達(dá)4.59,低的只拿到基薪20 多萬元,高的有100 多萬元。

    總結(jié)經(jīng)驗

    盡管X 公司的薪酬管理不能代表所有集團(tuán)企業(yè),但能為部分企業(yè)提供參考價值。薪酬管控既要立足集團(tuán)下屬公司板塊特點,合理設(shè)置指標(biāo),又要注重板塊間的平衡,加快推動考核體系修訂完善,確保最后的考核方案能落實落地,可操作性強(qiáng)。建立統(tǒng)一的薪酬體系是指在集團(tuán)統(tǒng)一的體系內(nèi)設(shè)計整體薪酬結(jié)構(gòu),而不是“一刀切”的薪酬水平。對于個性化的業(yè)務(wù)崗位,個性化設(shè)計還是可以做的,但必須服從整個集團(tuán)的戰(zhàn)略需求。建立兼顧“共性”和“個性”的統(tǒng)一薪酬體系,有助于加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬管理和控制,保證各子系統(tǒng)薪酬管理與集團(tuán)整體薪酬體系框架的一致性,形成協(xié)同,而非相互博弈;另外,也方便了員工的合理流動,保證了文化的一致性,增強(qiáng)了員工的歸屬感。

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