全球價(jià)值鏈下我國隱形冠軍企業(yè)形成過程的多案例研究

賈依帛,蘇敬勤,張雅潔

（大連理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,遼寧 大連 116081）

一、引 言

隱形冠軍企業(yè)憑借卓越的產(chǎn)品服務(wù)、穩(wěn)定的持續(xù)增長能力以及全球視野，在行業(yè)市場以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)中扮演著舉足輕重的作用，為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)（Simon，2012）。改革開放以來，已有一批嵌入全球價(jià)值鏈（Global Value Chains，簡稱GVCs）的本土中小供應(yīng)商，通過一系列舉措來快速提升工藝水平和定制化研發(fā)能力，不僅擺脫了發(fā)展早期所處的微利化、低價(jià)值、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高的“被俘獲”窘境，在特定國際細(xì)分市場中成長為擁有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的隱形冠軍企業(yè)。如鵬鼎控股與寧波華翔（賈依帛等，2022）。基于GVCs背景，對我國隱形冠軍企業(yè)的形成過程開展研究，在扭轉(zhuǎn)學(xué)界長期形成的中小企業(yè)向大型跨國公司學(xué)習(xí)的思維模式與偏見的同時(shí)（Mckiernan和Purg，2008），更可為國內(nèi)其他制造企業(yè)有效應(yīng)對國內(nèi)外激烈競爭的挑戰(zhàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身的高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供有益的路徑選擇。

盡管現(xiàn)有文獻(xiàn)從組織、創(chuàng)新、國際化等視角對隱形冠軍企業(yè)的研究已較為豐富（李森等，2020），但多數(shù)參照Simon的理論框架，基于靜態(tài)視角來探究此類特殊企業(yè)的概念界定、典型特征及成功因素等（Yoon，2013；Voudouris等，2000），而圍繞隱形冠軍企業(yè)的動(dòng)態(tài)形成過程尚未被深入探究（葛寶山和王治國,2020），這使其他本土中小供應(yīng)商難以有效模仿這種獨(dú)特的發(fā)展模式。另外，正如Simon（2012）所述，隱形冠軍企業(yè)現(xiàn)象不僅是德國中小企業(yè)獨(dú)有的，也同樣適用于其他國家。然而，以往研究背景大多基于德國、希臘、瑞典等發(fā)達(dá)國家，對于來自非西方背景的見解卻較少。盡管Van Agtmael（2017）在新興經(jīng)濟(jì)體中識(shí)別出新興隱形冠軍企業(yè)，但既有文獻(xiàn)尚未對我國隱形冠軍企業(yè)給予足夠關(guān)注，正如李森等（2020）提出需基于中國獨(dú)特情境拓展隱形冠軍企業(yè)的異質(zhì)性研究。

事實(shí)上，我國多數(shù)隱形冠軍企業(yè)發(fā)展初期普遍面臨著雙重劣勢的情境限制，即一是面臨著資源稟賦劣勢，即高度資源約束（缺乏豐富的高技能勞動(dòng)力資源、生產(chǎn)知識(shí)等）以及核心技術(shù)能力缺失（Kothari等，2013）；二是在GVCs中處于權(quán)力劣勢地位。這類隱形冠軍企業(yè)發(fā)展早期以廉價(jià)勞動(dòng)力、土地等要素成本優(yōu)勢嵌入至GVCs中（Hennart，2018），由于處于權(quán)力弱勢地位，使得其容易被全球主導(dǎo)企業(yè)長期“俘獲”于低附加值的嵌入環(huán)節(jié)中（胡峰等，2021），甚至面臨著隨時(shí)退出價(jià)值鏈的風(fēng)險(xiǎn)（甄珍和王鳳彬，2020）。詫異的是，這些本土中小供應(yīng)商雖在雙重劣勢的情境限制下，并不利于建立產(chǎn)品或服務(wù)競爭優(yōu)勢以及獲取市場領(lǐng)導(dǎo)地位，但依然能在GVCs中快速形成為隱形冠軍企業(yè)，這與當(dāng)前學(xué)者們大多默認(rèn)“隱形冠軍企業(yè)形成依賴于高級(jí)資源稟賦，即較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力與高素質(zhì)勞動(dòng)力”的前提假設(shè)存在悖論（Buckley和Hashai，2014）。因此，本文聚焦于雙重劣勢情境限制下的隱形冠軍企業(yè)，解析該類型本土中小供應(yīng)商的形成規(guī)律。研究問題如下：面臨雙重劣勢的情境限制，GVCs下本土中小供應(yīng)商如何形成為隱形冠軍企業(yè)？其中關(guān)鍵因素是什么？

基于上述研究問題，本文選取我國3家典型的隱形冠軍企業(yè)，運(yùn)用多案例研究方法開展研究。首先，析出GVCs下影響本土中小供應(yīng)商形成為隱形冠軍企業(yè)的關(guān)鍵因素，并探究不同關(guān)鍵因素的階段性表現(xiàn)特征；其次，通過闡述不同關(guān)鍵因素對企業(yè)形成過程的作用機(jī)理，構(gòu)建GVCs下隱形冠軍企業(yè)形成過程的理論模型。研究結(jié)論不僅豐富了既有隱形冠軍企業(yè)以及全球價(jià)值鏈相關(guān)理論，也為我國其他中小供應(yīng)商在GVCs下中擺脫“低端鎖定”困局，快速形成為具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的隱形冠軍企業(yè)提供了啟示意義。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）隱形冠軍企業(yè)相關(guān)研究

隱形冠軍企業(yè)是Simon（1996）在其著作《隱形冠軍：全球最佳500名公司的成功之道》（Hidden champions：Lessons from the World’s Best Unknown Companies）中首次提出的概念，被稱為在某一狹窄的利基市場中從事低調(diào)的產(chǎn)品交易，賺取高額利潤且可以存活很長時(shí)間，但對自己的成功保持謹(jǐn)慎態(tài)度的一群中小企業(yè)。同時(shí)，Simon（2009）研究發(fā)現(xiàn)，一家公司被視為隱形冠軍企業(yè)需具備三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：全球市場份額排名前三或所在大陸上名列第一；銷售收入低于40億美元；社會(huì)知名度低，不被公眾所熟知。這類企業(yè)的“隱形”并不是在刻意回避公眾，其主要原因在于超2/3的隱形冠軍企業(yè)長期專注于B2B領(lǐng)域，為全球大型制造商提供天窗、吸管、齒輪等中間產(chǎn)品或配套服務(wù)。本文將著重探究這類隱形冠軍企業(yè)的形成過程。

既有研究重點(diǎn)主要集中在利用實(shí)證研究與描述性分析來識(shí)別出隱形冠軍企業(yè)的主要成功因素（Audretsch等，2018）。例如， Yoon（2013）將隱性冠軍企業(yè)描述為高效的技術(shù)創(chuàng)新者和積極的專利申請者。此外，雄心勃勃的目標(biāo)（Simon，2009）、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Voudouris等，2000）、接近客戶（Rant和Cerne，2017），全球化戰(zhàn)略（Ramsey等，2016）、高績效員工（Simon，2009）與良好的組織氛圍（Voudouris等，2000）均是隱性冠軍企業(yè)獲得并保持全球市場領(lǐng)導(dǎo)地位的重要原因。盡管不少學(xué)者對隱形冠軍企業(yè)現(xiàn)象進(jìn)行了深入解析，但關(guān)于隱性冠軍動(dòng)態(tài)性以及演化性的文獻(xiàn)仍然相當(dāng)稀缺，特別是隱性冠軍企業(yè)的形成過程在很大程度上被忽視（賈依帛等，2022），使得不利于挖掘出這類獨(dú)特企業(yè)的發(fā)展軌跡及規(guī)律。

與此同時(shí)，Simon（2009）認(rèn)為新興市場國家也存在著大量來自不同行業(yè)的隱形冠軍企業(yè)，并被Van Agtmael（2007）定義為新興隱形冠軍企業(yè)，且研究發(fā)現(xiàn)，他們正以獨(dú)特的市場競爭力在全球范圍內(nèi)占據(jù)重要地位。特別是近年來，隨著我國隱形冠軍企業(yè)不斷涌現(xiàn)，國內(nèi)不少學(xué)者逐步開始圍繞其技術(shù)創(chuàng)新模式、管理認(rèn)知等方面進(jìn)行了探索性研究（Lei和Wu，2022）。然而，既有研究大多停留于“去情境化”且靜態(tài)視角，導(dǎo)致在有別于西方的情境下，對隱形冠軍企業(yè)過程性研究仍然較為有限且模糊，進(jìn)而難以解釋我國隱形冠軍企業(yè)如何在雙重劣勢情境限制下，在GVCs中仍能快速形成的“迷思”。

（二）GVCs與隱形冠軍企業(yè)形成相關(guān)研究

作為國際商務(wù)領(lǐng)域的重要理論分析工具，GVCs被認(rèn)為是在全球范圍內(nèi)連接研發(fā)設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等過程以實(shí)現(xiàn)商品和勞務(wù)價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)性結(jié)構(gòu)（Gereffi，2014）。其中，升級(jí)與治理作為GVCs分析框架的核心組成部分，與隱形冠軍企業(yè)的形成發(fā)展問題密切相關(guān)。先前研究表明，參與GVCs不僅是本土中小供應(yīng)商融入全球市場的關(guān)鍵手段，而且能為其從全球主導(dǎo)企業(yè)處獲取資源與生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)提供了重要契機(jī)（Cano-Kollmann等，2016），進(jìn)而促使本土中小供應(yīng)商不斷提升知識(shí)儲(chǔ)備與技術(shù)能力，甚至能夠?qū)崿F(xiàn)由低附加值環(huán)節(jié)向高附加值環(huán)節(jié)的攀升，最終形成為隱形冠軍企業(yè)（Choksy等，2017）。

上述文獻(xiàn)試圖回答的基本問題是GVCs如何影響隱形冠軍企業(yè)的形成過程，而最終所呈現(xiàn)的積極結(jié)果通常被稱為升級(jí)（Su等，2021）。盡管在GVCs文獻(xiàn)中，升級(jí)一詞經(jīng)常被用來強(qiáng)調(diào)新興市場國家企業(yè)“向增值階梯上升（value-added ladder）”的路徑（Morrison等,2008），但這些企業(yè)的升級(jí)軌跡以及其中的影響因素仍不夠明確。既有文獻(xiàn)表明，在差異化的國情背景下，新興市場國家企業(yè)的升級(jí)軌跡往往更為復(fù)雜（Giuliani等，2005），被認(rèn)為是在GVCs中不斷獲取生產(chǎn)資源與市場知識(shí)，以實(shí)現(xiàn)建立競爭優(yōu)勢的長期過程（Ponte和Ewert，2009；賈依帛等，2022）。不幸的是，既有文獻(xiàn)圍繞在雙重劣勢情境限制下本土中小供應(yīng)商如何形成為隱形冠軍企業(yè)的過程尚付闕如，這一獨(dú)特的升級(jí)軌跡在GVCs分析框架中沒有得到很好的解釋。

另一方面，在GVCs治理結(jié)構(gòu)中，對于隱形冠軍企業(yè)而言，與全球主導(dǎo)企業(yè)的關(guān)系通常被認(rèn)為是一種戰(zhàn)略資源，以獲得其所缺乏的所有權(quán)優(yōu)勢（Meyer和Peng，2016；Yang和Deng，2017）。同時(shí)，隱形冠軍企業(yè)形成與發(fā)展也往往以他們與全球主導(dǎo)企業(yè)間的關(guān)系為中介所進(jìn)行的（Yeung和Coe，2015）。以上文獻(xiàn)體現(xiàn)出全球主導(dǎo)企業(yè)作為GVCs治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建者，在隱形冠軍企業(yè)的升級(jí)過程中通常發(fā)揮著重要作用（Gereffi和Lee，2016），但在其中所扮演的具體角色卻不十分明確（Giuliani等，2005），以及是否且如何幫助隱形冠軍企業(yè)提升競爭優(yōu)勢所作出的努力，仍存在嚴(yán)重的分歧（Ponte和Ewert，2009；Werner，2012）。另外，隨著內(nèi)部資源存量與能力等關(guān)鍵要素的動(dòng)態(tài)變化，隱形冠軍企業(yè)形成過程中開始逐步承擔(dān)著設(shè)計(jì)、研發(fā)以及安排全球生產(chǎn)等價(jià)值鏈重要職能，進(jìn)而導(dǎo)致GVCs治理結(jié)構(gòu)發(fā)生著顯著變化（Sako和Zylberberg，2019）。然而，隱形冠軍企業(yè)形成過程如何影響GVCs治理結(jié)構(gòu)也同樣尚未得到有效揭示，進(jìn)而導(dǎo)致學(xué)界難以揭示出GVCs治理的高度復(fù)雜性及動(dòng)態(tài)性。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法選擇

本文主要采用多案例研究方法，原因如下：首先，目前關(guān)于隱形冠軍企業(yè)形成過程的研究進(jìn)展仍處于早期起步階段，亟待開展理論建構(gòu)工作，而案例研究方法的核心目的就是擴(kuò)展現(xiàn)有理論并產(chǎn)生新的理論見解（蘇敬勤等，2022），從而有利于本文系統(tǒng)化構(gòu)建理論模型；其次，本文研究主題屬于“如何（how）”與“為什么（why）”型范疇的問題，而案例研究方法則適合于過程與機(jī)理類問題的研究（Eisenhardt，1989），因而與本文研究問題相適配；最后，與單一案例研究相比，盡管多案例研究方法會(huì)一定程度上損失案例的“故事線”，但通過應(yīng)用“逐項(xiàng)復(fù)制邏輯”，不但能使得不同案例素材間重復(fù)佐證，而且也有助于識(shí)別不同類型隱形冠軍企業(yè)形成過程的差異與相似之處，幫助本文設(shè)計(jì)類似準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)邏輯的研究框架，以期最大限度達(dá)到理論飽和且提高案例研究過程的外部效度，使研究結(jié)論更具普適性、穩(wěn)健性和精煉性（Eisenhardt和Graebner，2007）。

（二）案例企業(yè)選擇

鑒于本文研究問題，隱形冠軍企業(yè)樣本選取采用了理論抽樣。這種方法有助于最大限度地發(fā)現(xiàn)構(gòu)念之間的差異，并根據(jù)它們的屬性與維度來強(qiáng)化類別（Eisenhardt和Graebner，2007）。因此，所選擇的隱形冠軍供應(yīng)商需符合兩個(gè)條件：一方面，案例企業(yè)需滿足Simon（2009）對隱形冠軍企業(yè)的概念界定，并且符合我國隱形冠軍企業(yè)實(shí)際銷售收入情況（一般不超過1億歐元）（李森等，2020）。具體來說，（1）全球市場領(lǐng)導(dǎo)者，即所占全球市場份額在行業(yè)中達(dá)到前3位，或在中國市場份額最高；（2） 年收入在20億人民幣以下；（3） 在B2B市場提供中間產(chǎn)品，且這些企業(yè)不為利基市場之外的終端消費(fèi)者所熟知。另一方面，借鑒Sturgeon（2002）的觀點(diǎn)，根據(jù)產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝的標(biāo)準(zhǔn)化程度，選取了三種類型的供應(yīng)商：（1）商品供應(yīng)商，即通過正常的市場關(guān)系提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；（2）專屬供應(yīng)商，使用專為特定買方需求的設(shè)備來生產(chǎn)非標(biāo)產(chǎn)品；（3）交鑰匙供應(yīng)商，為買家生產(chǎn)定制化產(chǎn)品，使用非專用設(shè)備為不同客戶提供全承包服務(wù)。

因此，選取的案例樣本包括義烏市雙童日用品有限公司（簡稱“雙童”）、寧波恒帥微電機(jī)股份有限公司（簡稱“恒帥”）、廣州方邦電子股份有限公司（簡稱“方邦”），這些企業(yè)均是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者。表1提供了3家案例企業(yè)主要特征的比較，并分別顯示了在GVCs中與其合作的全球主導(dǎo)企業(yè)。

表1 案例企業(yè)主要特征

（三）數(shù)據(jù)收集與分析

為增加案例數(shù)據(jù)的豐富性與可靠性，本文采用三角驗(yàn)證的策略，通過多種方式、渠道來收集信息。首先，通過對三家案例企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面對面的半結(jié)構(gòu)化訪談收集一手?jǐn)?shù)據(jù)?？傮w而言，2018年共對3家案例公司的11名包括董事長、各部門經(jīng)理及技術(shù)工程師等高層管理者進(jìn)行了14次訪談，訪談時(shí)長為980分鐘（詳見表2）。訪談遵循開放式訪談協(xié)議，允許受訪者描述他們在開發(fā)過程中的工作經(jīng)驗(yàn)，所有的訪談資料全部錄音且進(jìn)行了及時(shí)轉(zhuǎn)錄；其次，二手?jǐn)?shù)據(jù)主要來源于公司門戶網(wǎng)站、公司內(nèi)部文件與公共媒體報(bào)道，盡可能多地收集3家案例企業(yè)的公開數(shù)據(jù)，如客戶關(guān)系管理、企業(yè)策略調(diào)整、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)等。通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和檔案數(shù)據(jù)同時(shí)收集和驗(yàn)證，能夠有效避免了回溯性解釋、印象管理等嚴(yán)重影響研究信度的問題（Eisenhardt和Graebner，2007）。

表2 訪談情況匯總

在分析數(shù)據(jù)過程中，本文采用了Gioia提出的一種基于扎根思想的數(shù)據(jù)編碼方法（Gioia等，2013），并采用定性研究軟件NVivo11，便于對獲得的大量案例素材進(jìn)行梳理、總結(jié)，以此提煉出能夠揭示研究問題的關(guān)鍵構(gòu)念，為后續(xù)核心內(nèi)涵表達(dá)、構(gòu)念間關(guān)系解釋起到了基礎(chǔ)性作用。具體數(shù)據(jù)處理過程遵循既定的技術(shù)和程序，主要包括三個(gè)步驟。首先，根據(jù)研究主題將受訪者提供的短語、術(shù)語或相關(guān)描述編碼為“樹節(jié)點(diǎn)”，在編碼過程中，被采訪者使用的語言始終被保留，隨后將這些樹節(jié)點(diǎn)以相似的含義聚為更高級(jí)別的節(jié)點(diǎn)，即一階概念；一階概念既是由原始數(shù)據(jù)中忠實(shí)于受訪者的相關(guān)短語或段落經(jīng)過歸類后加貼標(biāo)簽形成的，也是基于數(shù)據(jù)和理論反復(fù)比較的結(jié)果；其次，通過分析一階概念之間的異同，在與相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行迭代基礎(chǔ)上，將同類概念歸納為表示理論內(nèi)涵且具備一定邏輯關(guān)系的“二階主題”。這個(gè)過程正如Eisenhardt（1989）所述，這個(gè)過程是遞歸的而不是線性的。例如，包含訪談人談?wù)摂U(kuò)大生產(chǎn)線或開發(fā)關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備實(shí)例的類別，被歸入了一個(gè)名為“生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)型”的主題；最后，對得到的二級(jí)主題進(jìn)一步提煉，最終產(chǎn)生了一些“聚合維度”。數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)如圖1所示。同時(shí)，將數(shù)據(jù)、概念、主題、維度與現(xiàn)有理論之間不斷循環(huán)，在最大限度保證理論飽和的同時(shí)能夠揭示關(guān)鍵構(gòu)念之間的關(guān)系（Gaur和Kumar，2018）。

圖1 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)

根據(jù)對案例素材的反復(fù)編碼結(jié)果可知，關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度這兩個(gè)核心構(gòu)念被清晰地展現(xiàn)出來，是影響隱形冠軍企業(yè)形成的關(guān)鍵因素。關(guān)于兩類關(guān)鍵因素的內(nèi)涵特征，本文主要依據(jù)數(shù)據(jù)編碼結(jié)果（相對應(yīng)的二階主題），并參考既有文獻(xiàn)進(jìn)行明確。具體而言：嵌入理論曾被廣泛應(yīng)用于企業(yè)國際化的研究中（Johanson和Vahlne，2009），已有學(xué)者指出隱形冠軍企業(yè)最初以要素成本優(yōu)勢嵌入GVCs中有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢以及國際化績效（譚云清和翟森競，2020），其知識(shí)資源獲取、產(chǎn)品競爭力以及技術(shù)能力提升等方面均與全球主導(dǎo)企業(yè)的合作關(guān)系密不可分（甄珍和王鳳彬，2020）。因而，根據(jù)案例數(shù)據(jù)編碼結(jié)果可知，關(guān)系嵌入深度指的是隱形冠軍企業(yè)在GVCs中與全球主導(dǎo)企業(yè)之間緊密程度以及合作領(lǐng)域，反映了企業(yè)的技術(shù)能力和產(chǎn)品競爭力。拓展利基市場廣度則強(qiáng)調(diào)隱形冠軍企業(yè)在全球市場的業(yè)務(wù)覆蓋范圍及所擁有的客戶數(shù)量，從而反映了企業(yè)的全球市場份額與盈利能力。

四、案例分析

本文借鑒組織成長階段模型和生命周期理論（Pettigrew，1997；Van De Ven和Poole，1995），根據(jù)這些變量的變化特征，將隱形冠軍企業(yè)形成過程分為三個(gè)階段：起步生存階段、快速成長階段與穩(wěn)定發(fā)展階段。本文將重點(diǎn)討論隱形冠軍企業(yè)關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度在各發(fā)展階段中的動(dòng)態(tài)變化過程，并重點(diǎn)關(guān)注了全球主導(dǎo)企業(yè)在這一過程中所起到的作用。

（一）起步生存階段

在起步生產(chǎn)階段，由于技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏明顯的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，3家案例企業(yè)在GVCs中尋求與全球主導(dǎo)企業(yè)合作時(shí)主要遇到了兩方面障礙。具體而言，一方面，由于發(fā)展初期企業(yè)在行業(yè)內(nèi)知名度較低，僅有少數(shù)知名跨國公司愿意與其進(jìn)行合作；另一方面，這些全球主導(dǎo)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)通常會(huì)有嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，主要包括質(zhì)量保證、交貨速度和價(jià)格水平。例如，BHflex多次要求方邦以樣品的形式測試屏蔽膜功能的穩(wěn)定性。因此，為順利和全球主導(dǎo)企業(yè)達(dá)成交易，建立初步的客戶關(guān)系，3家案例企業(yè)需嚴(yán)格按照國際標(biāo)準(zhǔn)，按時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，以滿足客戶的生產(chǎn)制造需求。

因此，3家案例公司通過擴(kuò)大生產(chǎn)線且開發(fā)關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備等應(yīng)對策略，來提升工藝水平以及改造生產(chǎn)流程。例如，雙童租用了工業(yè)用地和數(shù)十間民房來擴(kuò)大生產(chǎn)線，到2004年已成為世界上最大的吸管制造商。恒帥引進(jìn)機(jī)械手等設(shè)備，并組建2條自動(dòng)化生產(chǎn)線，4條半自動(dòng)化電機(jī)生產(chǎn)線，使得洗滌泵年生產(chǎn)能力提高到1200萬件。為了最大限度地提高屏蔽膜的性能穩(wěn)定性。方邦要求內(nèi)部技術(shù)人員開發(fā)出精密鍍膜和真空電鍍等關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備，這為其帶來了穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制能力?？傊?，通過生產(chǎn)工藝的改造，提高了3家案例企業(yè)產(chǎn)品的可靠性和穩(wěn)健性，使他們能夠順利與全球主導(dǎo)企業(yè)完成了交易，建立起較為穩(wěn)定的合作關(guān)系。

然而，即使改造了工藝流程，但與各自所在行業(yè)的優(yōu)秀供應(yīng)商相比，3家案例企業(yè)在起步階段的生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)能力仍處于明顯劣勢。特別地，大多數(shù)全球主導(dǎo)企業(yè)并不認(rèn)為案例企業(yè)是其供應(yīng)鏈體系中重要的組成部分，相反更關(guān)心的是這些小型供應(yīng)商是否按照所設(shè)置的認(rèn)證流程與產(chǎn)品基本參數(shù)，包括價(jià)格、質(zhì)量和供給能力等來提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使得雙方交易頻次較低且在生產(chǎn)過程中并無大量協(xié)作與溝通。因此，在起步生產(chǎn)階段，3家案例公司的關(guān)系嵌入深度特征可以被描述為“一般交易型”，這意味著，由于這些企業(yè)現(xiàn)階段技術(shù)水平較低，導(dǎo)致與全球領(lǐng)先公司的合作緊密度較低，且合作領(lǐng)域僅聚焦于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品交易層面。另外，對于全球主導(dǎo)企業(yè)來說，雖這一供貨渠道的喪失對其業(yè)務(wù)并無太大影響，但他們也向提供了一些技術(shù)指導(dǎo)與資金支持，以確保3家案例企業(yè)能夠提供產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。正如恒帥董事長許總解釋的那樣：“在恒帥發(fā)展初期，本田教會(huì)了我們很多質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，并定期專門委派了工程師來幫助我們組建起更為先進(jìn)的自動(dòng)化電機(jī)裝配線?！?/p>

雖然3家案例企業(yè)與少量全球主導(dǎo)企業(yè)建立起合作關(guān)系，但無論是產(chǎn)品還是企業(yè)品牌均未得到業(yè)界的廣泛認(rèn)可，即使經(jīng)常參加技術(shù)交流會(huì)議與行業(yè)供應(yīng)商大會(huì)，可接觸到的潛在合作客戶也非常有限。因此，在起步生存階段，3家案例公司的拓展利基市場廣度呈現(xiàn)出“簡單型”特征，主要體現(xiàn)為客戶數(shù)量較少，全球業(yè)務(wù)覆蓋相對集中。例如，恒帥的客戶（如本田、現(xiàn)代等）與方邦的客戶（如BHflex）主要來自于日本和韓國，雙童雖訂單不斷，但主要集中于沃爾瑪、特易購這兩家大客戶，但隨著內(nèi)部技術(shù)水平的進(jìn)一步提高，這3家案例企業(yè)也陸續(xù)吸引到全球其他國家與地區(qū)潛在客戶的合作興趣。

（二）快速成長階段

隨著與全球主導(dǎo)企業(yè)交易頻率的增加，3家案例企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性與生產(chǎn)能力均有著顯著提升。為承擔(dān)更多生產(chǎn)任務(wù)，在各自利基市場中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，3家案例企業(yè)一方面努力拓展與已有客戶的合作領(lǐng)域，積極嘗試承擔(dān)多樣化的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，另一方面積極開拓全球其他國家及地區(qū)的市場，以快速提升全球市場占有率。然而，不同類型客戶的終端產(chǎn)品種類與應(yīng)用場景的異質(zhì)性，不僅對案例企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)工藝提出了更高的技術(shù)要求，而且在外觀、功能、材質(zhì)等主要參數(shù)的選擇上也存在顯著差異，對案例企業(yè)原有的大批量生產(chǎn)模式和非標(biāo)研發(fā)流程提出了極大的挑戰(zhàn)。因此，為與現(xiàn)有客戶建立更為深入的合作關(guān)系，并從不同國家的潛在客戶處獲得更多的合作機(jī)會(huì)，3家案例公司需開發(fā)和生產(chǎn)出不同品類的產(chǎn)品，以滿足更多客戶的定制化產(chǎn)品需求。

因此，案例公司通過建立柔性化生產(chǎn)模式及產(chǎn)品研發(fā)體系等應(yīng)對策略，來培育研發(fā)能力以及優(yōu)化生產(chǎn)模式。例如，雙童一方面引入ERP管理系統(tǒng)對庫存狀態(tài)和訂單進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，使企業(yè)向“多品種、小批量”的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變，另一方面，根據(jù)客戶對吸管多樣化的風(fēng)格需求，雙童組建了研發(fā)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)出眼鏡吸管、愛情吸管、藝術(shù)吸管等十余種個(gè)性化吸管。恒帥在“微電機(jī)產(chǎn)品規(guī)格數(shù)據(jù)庫”上開發(fā)了不同規(guī)格的洗滌泵模具，該數(shù)據(jù)庫總結(jié)了全球不同整車制造商所涉及的70多種規(guī)格型號(hào)、工藝參數(shù)等。另外，根據(jù)不同的洗滌泵生產(chǎn)要求，恒帥還通過不斷優(yōu)化裝配設(shè)備，建立了14條自動(dòng)化小批量生產(chǎn)線，從而在電機(jī)的振動(dòng)、噪聲、耐溫度和密封方面為客戶提供多種技術(shù)解決方案。通過建立內(nèi)部研發(fā)中心與標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)管理體系，方邦不斷升級(jí)自主研發(fā)設(shè)備參數(shù)和化學(xué)配方，以滿足不同客戶對屏蔽膜的輕度、柔韌性、插入損耗等差異化需求。簡言之，通過研發(fā)能力的提升，使得3家案例企業(yè)能夠像家具和服裝等行業(yè)一樣，為不同客戶提供“量身定制”的個(gè)性化產(chǎn)品及服務(wù)。

能夠承接定制化生產(chǎn)任務(wù)，使得全球主導(dǎo)企業(yè)重新審視3家案例企業(yè)在價(jià)值鏈中的作用，在增加對其信任度與依賴度的同時(shí)，雙方交易頻次與交易額也開始顯著提升。特別是在個(gè)性化產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，產(chǎn)品的技術(shù)特征較為復(fù)雜，因而案例企業(yè)與全球主導(dǎo)企業(yè)開始圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、應(yīng)用模式及生產(chǎn)流程等方面進(jìn)行頻繁的技術(shù)交流，其中包括以派專家駐廠、授課、解決技術(shù)問題等方式對案例企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，并在此過程中達(dá)成了多項(xiàng)具體的合作協(xié)議。同時(shí)，由于案例企業(yè)技術(shù)水平在行業(yè)內(nèi)具有一定的競爭優(yōu)勢，尤其在同類型生產(chǎn)規(guī)模下，能夠開發(fā)出更多不同規(guī)格、不同功能的產(chǎn)品類型，進(jìn)而更容易獲得全球主導(dǎo)企業(yè)明確的前瞻性承諾，雙方開始建立雙向信任、長期緊密的合作關(guān)系。例如，恒帥于2014年被本田評為“優(yōu)秀供應(yīng)商”且雙方制定了明確的長期合作目標(biāo)。因此，在快速成長階段，3家案例企業(yè)的關(guān)系嵌入深度特征可以用“優(yōu)先合作型”進(jìn)行描述，這意味著顯著提升了與全球主導(dǎo)企業(yè)的合作緊密度，且合作領(lǐng)域不僅僅局限于簡單的產(chǎn)品供應(yīng)，還涉及定制化的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。此外，在合作過程中，通過與全球主導(dǎo)企業(yè)的市場信息交流和技術(shù)成果共享，3家案例企業(yè)能夠持續(xù)獲得國際市場知識(shí)，提高技術(shù)能力，更利于從事產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)等高附加值活動(dòng)。

與全球主導(dǎo)企業(yè)較為緊密的合作關(guān)系，對3家案例企業(yè)在GVCs中開拓潛在客戶起到了示范作用，使得其在利基市場的客戶數(shù)量與業(yè)務(wù)覆蓋范圍發(fā)生了顯著變化。例如，恒帥于2012年，已占據(jù)了15%歐洲市場份額與12%美國市場份額，雙童常態(tài)化客戶有3000多家，靜態(tài)客戶達(dá)到1萬家以上。因此，3家案例企業(yè)在快速成長階段的拓展利基市場廣度呈現(xiàn)出“多元型”特征。這意味著，一方面案例企業(yè)在GVCs中與不同類型客戶建立了良好的合作關(guān)系，全球市場份額處于行業(yè)前列，形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，避免了對少數(shù)全球主導(dǎo)客戶的過度依賴；另一方面，業(yè)務(wù)的廣泛覆蓋增加了客戶需求的異質(zhì)性，有利于案例企業(yè)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的持續(xù)積累，進(jìn)一步提高了產(chǎn)品的競爭力與盈利能力。

（三）穩(wěn)定發(fā)展階段

近年來，3家案例公司所在的GVCs終端產(chǎn)品市場（如吸管、手機(jī)、汽車等）呈現(xiàn)出技術(shù)變革快、個(gè)性化程度高及競爭日趨激烈等特征，這些變化增加了全球主導(dǎo)企業(yè)與大型供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新活動(dòng)的意愿，以獲得GVCs中異質(zhì)性、獨(dú)特的知識(shí)資源與人力資本（Schubert等，2018）。在此背景下，為提升價(jià)值鏈整體的及時(shí)響應(yīng)能力及競爭優(yōu)勢，全球主導(dǎo)企業(yè)開始嘗試與3家案例企業(yè)保持戰(zhàn)略協(xié)同來共同參與終端產(chǎn)品的研發(fā)，并要求后者建立專門的聯(lián)合研發(fā)團(tuán)隊(duì)或海外研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量工程與結(jié)構(gòu)工程的快速匹配，快捷高效地推出滿足市場新需求的前沿性創(chuàng)新成果。因此，為滿足客戶的聯(lián)合研發(fā)需求，3家案例企業(yè)需要調(diào)整原有的封閉式研發(fā)模式，設(shè)置更為合理的組織結(jié)構(gòu)。

因此，案例公司通過調(diào)整內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)或組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)等應(yīng)對策略，來調(diào)整內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)以及建立協(xié)同研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。例如，雙童內(nèi)部建立了吸管研發(fā)中心，并聯(lián)合上島咖啡食品有限公司、中國塑料研究所等成立了全國吸管創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，先后開發(fā)出卡通吸管、夫妻吸管、老人專用吸管等40多種新型吸管。為了促進(jìn)與寶馬、特斯拉等國際整車廠商的長期技術(shù)交流，恒帥于2016年成立了北美研發(fā)服務(wù)中心，并與客戶協(xié)同研發(fā)出全球技術(shù)領(lǐng)先的“車用光學(xué)傳感器主動(dòng)清潔裝置”，并在寶馬、特斯拉等客戶的部分車型上得到了廣泛應(yīng)用。方邦與知名品牌手機(jī)廠商（如華為、三星等）及FPC廠商（如BHflex等）共同組建技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在分享各自行業(yè)最新技術(shù)成果的同時(shí)，該團(tuán)隊(duì)開展了“高頻、極低插入損耗電磁屏蔽膜”的研究，其中研發(fā)出的HSFUSB3.1大幅改進(jìn)了原有產(chǎn)品的輕薄度、撓曲性和插入損耗等性能。

3家案例企業(yè)通過與全球主導(dǎo)企業(yè)以不同的組織形式（如研發(fā)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組及研發(fā)中心等）建立起協(xié)同研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，能夠充分利用各自的技術(shù)優(yōu)勢，縮短終端產(chǎn)品研發(fā)周期，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)與成本。這樣一種圍繞新產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)同合作機(jī)制促使案例企業(yè)與全球主導(dǎo)企業(yè)形成了較高的合作緊密度，進(jìn)一步加深雙方的依賴程度，也創(chuàng)造出良好的相互學(xué)習(xí)環(huán)境，其中雙方存在著非常密切的知識(shí)與信息交互（包括各自研發(fā)專長與創(chuàng)新文化等）。在這個(gè)過程中，信息流動(dòng)變得越來越遞歸和雙向，從而促使案例企業(yè)的技術(shù)、品質(zhì)及研發(fā)水平等在GVCs中建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，不斷承接更多高附加值的生產(chǎn)項(xiàng)目，日益成為各自利基市場中的領(lǐng)導(dǎo)者。正如恒帥董事長許總所述，“當(dāng)我們與寶馬等主要客戶合作開發(fā)新型洗滌泵時(shí)，雙方在協(xié)商過程中分別得到了更多的技術(shù)支持，這也使得我們填補(bǔ)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的技術(shù)空白……并且我認(rèn)為這種共生合作關(guān)系讓信息交流更加順暢”。因此，在穩(wěn)步發(fā)展階段，3家案例公司的關(guān)系嵌入深度特征可以用“戰(zhàn)略伙伴型”進(jìn)行描述，這意味著案例企業(yè)與全球主導(dǎo)企業(yè)之間的合作模式從傳統(tǒng)的簡單供應(yīng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛ダ糙A的合作關(guān)系，使得雙方在文化、組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)體系等方面保持戰(zhàn)略協(xié)同，以確保終端產(chǎn)品開發(fā)的效率和質(zhì)量。

隨著產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平在行業(yè)內(nèi)得到普遍認(rèn)可，3家案例企業(yè)的全球市場份額和業(yè)務(wù)覆蓋范圍均達(dá)到了較高水平。例如，雙童占據(jù)了全球30%以上的市場份額，吸管行銷全球180多個(gè)國家及地區(qū)；恒帥在2013—2017年期間，已成為全球41家整車廠商的核心供應(yīng)商且占據(jù)25%的全球市場份額，排名全球微電機(jī)行業(yè)第一。同時(shí)，這些案例企業(yè)在維持原有市場份額的同時(shí)，不斷向行業(yè)其他應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行市場拓展。例如，除了消費(fèi)電子產(chǎn)品，方邦還將電磁屏蔽膜材料應(yīng)用于汽車電子、通信設(shè)備等領(lǐng)域。恒帥以微電機(jī)技術(shù)為核心，不斷應(yīng)用于不同領(lǐng)域的產(chǎn)品，包括后備箱及側(cè)門電機(jī)、風(fēng)扇電機(jī)、ABS電機(jī)等；因此，3家案例公司在穩(wěn)定發(fā)展階段的拓展利基市場廣度呈現(xiàn)出“復(fù)雜型”特征，即客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)一步復(fù)雜化，市場需求變化更加難以預(yù)測，而這也意味著案例企業(yè)仍需要持續(xù)改善生產(chǎn)流程與提升新產(chǎn)品研發(fā)效率，以保持在GVCs中的競爭優(yōu)勢。

就有研究紅樓夢的學(xué)者曾把全書的夢連串起來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只要稍加改動(dòng)，每個(gè)夢就能編排出一部精彩奇異的“聊齋”故事。

借鑒Simon（2009）的研究成果，3家案例企業(yè)憑借在品質(zhì)、創(chuàng)新、服務(wù)以及與客戶的合作緊密度等方面的競爭優(yōu)勢，占據(jù)了行業(yè)較高的全球市場份額，從而成為了各自利基市場中的隱形冠軍企業(yè)。另外，在形成為隱形冠軍企業(yè)后，雖然在具體行動(dòng)上存在差異（如恒帥和方邦都在積極準(zhǔn)備上市），但3家案例公司仍在尋找機(jī)會(huì)持續(xù)增強(qiáng)關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度，以承擔(dān)更多的高附加值生產(chǎn)任務(wù)，從而鞏固他們在GVCs特定生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中的核心供應(yīng)商地位。

五、GVCs下隱形冠軍企業(yè)形成過程理論模型

以上案例分析發(fā)現(xiàn)，關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度是本土中小供應(yīng)商在GVCs中形成為隱形冠軍企業(yè)的關(guān)鍵因素，并在不同發(fā)展階段分別表現(xiàn)出差異化特征，如表3所示。同時(shí)，關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度兩類關(guān)鍵因素分別在隱形冠軍企業(yè)形成過程中發(fā)揮著差異化作用，并據(jù)此提出GVCs下隱形冠軍企業(yè)形成過程理論模型（見圖2），具體如下：

表3 GVCs下隱形冠軍企業(yè)關(guān)鍵因素的階段性特征

圖2 GVCs下隱形冠軍企業(yè)形成過程理論模型

首先，隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展初期面臨著資源稟賦劣勢，為在GVCs特定生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中快速獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，需要通過持續(xù)增強(qiáng)關(guān)系嵌入深度來提升產(chǎn)品競爭力及技術(shù)水平。一方面，受提高績效、增強(qiáng)競爭力的主觀意愿的影響，根據(jù)客戶需求變化而采取適應(yīng)性應(yīng)對策略是隱形冠軍企業(yè)持續(xù)增強(qiáng)關(guān)系嵌入深度的必要條件。對于處在狹小利基市場的隱形冠軍企業(yè)而言，為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與市場領(lǐng)導(dǎo)地位，往往堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向，尤其是對全球主導(dǎo)企業(yè)需求的變化更加敏感（Landau等，2016）。因而，在客戶的生產(chǎn)制造需求、定制化產(chǎn)品需求及聯(lián)合研發(fā)需求的牽引下，隱形冠軍企業(yè)通過及時(shí)采取改造生產(chǎn)流程、獲取研發(fā)能力及建立協(xié)同研發(fā)網(wǎng)絡(luò)等應(yīng)對策略進(jìn)行適配，在順利與客戶達(dá)成交易，增加合作緊密度的同時(shí)，使其有能力承接更多高附加值、高技術(shù)復(fù)雜度的產(chǎn)品生產(chǎn)及研發(fā)任務(wù)，從而進(jìn)一步拓展了與客戶的合作領(lǐng)域，最終不斷增強(qiáng)在GVCs中的關(guān)系嵌入深度。這一研究發(fā)現(xiàn)呼應(yīng)了Rant和Cerne（2017）觀點(diǎn)，即隱形冠軍企業(yè)偏好根據(jù)客戶的需求和偏好進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)活動(dòng)。

另一方面，從三種關(guān)系嵌入深度類型上看，隱形冠軍企業(yè)關(guān)系嵌入深度的持續(xù)增強(qiáng)所引起的與全球主導(dǎo)企業(yè)合作關(guān)系的變化，通過不同的技術(shù)或管理領(lǐng)域知識(shí)溢出形式，來提升企業(yè)的技術(shù)水平與產(chǎn)品競爭力，從而在GVCs特定生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，見表3。具體而言，（1）在一般交易型中，全球主導(dǎo)企業(yè)通過設(shè)置嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證流程與產(chǎn)品基本參數(shù)，倒逼隱形冠軍企業(yè)生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量的提升。另外，全球主導(dǎo)企業(yè)也會(huì)提供相應(yīng)的資金支持，以確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致性；（2）在優(yōu)先合作型中，全球主導(dǎo)企業(yè)通過現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)與人員培訓(xùn)等形式，開始與隱形冠軍企業(yè)進(jìn)行大量的技術(shù)交流來分享市場信息與技術(shù)成果，使其獲得了國際市場知識(shí)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)知識(shí)，進(jìn)而有能力從事高附加值的活動(dòng)，如個(gè)性化產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)等；（3）在戰(zhàn)略伙伴型中，隱形冠軍企業(yè)與全球主導(dǎo)企業(yè)建立起的協(xié)同研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，使雙方以信任與互惠為基礎(chǔ)在產(chǎn)品開發(fā)、信息交流、資源獲取等領(lǐng)域發(fā)生多頻次互動(dòng)。雙方合作關(guān)系的深化提升了其中知識(shí)流動(dòng)的頻率與便捷性（范雅楠和云樂鑫，2021），從而更有助于提升隱形冠軍企業(yè)獲取前沿性技術(shù)范式與研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)的效率與準(zhǔn)確性，進(jìn)一步增強(qiáng)行業(yè)技術(shù)壁壘與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。綜上得到以下命題：

命題1：關(guān)系嵌入深度是隱形冠軍企業(yè)在GVCs特定生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

其次，為了在利基市場中快速獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，隱形冠軍企業(yè)也需要通過在GVCs中持續(xù)拓展利基市場廣度，來提升全球市場份額與盈利能力。具體而言，一方面，由于奉行專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，隱形冠軍企業(yè)通常需要通過全球化戰(zhàn)略來突破利基市場狹隘，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)（Yoon，2013），因而驅(qū)動(dòng)企業(yè)在全球市場中積極與更多的客戶群體建立合作關(guān)系，擴(kuò)大業(yè)務(wù)全球覆蓋范圍，使拓展利基市場廣度的特征從“簡單型”到“多元型”，再到“復(fù)雜型”不斷變化，以此快速提升全球市場份額；另一方面，在全球范圍內(nèi)廣泛的業(yè)務(wù)覆蓋，特別是與更多不同類型客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，為隱形冠軍企業(yè)帶來了較高的知名度與影響力，進(jìn)一步增加了企業(yè)可替代的客戶數(shù)量。這有助于其減少對少數(shù)全球主導(dǎo)企業(yè)的過度依賴，增強(qiáng)了經(jīng)營自主權(quán)，促使隱形冠軍企業(yè)逐步具備了與不同客戶談判時(shí)的主動(dòng)權(quán)以及在關(guān)系租金等方面的協(xié)商能力，從而能夠從日常生產(chǎn)活動(dòng)中獲取較高的產(chǎn)品附加值。例如，在雙童案例中，由于吸管的高替代性，企業(yè)很容易受到一些全球主導(dǎo)公司（如沃爾瑪、麥當(dāng)勞等）的價(jià)格掠奪。“生產(chǎn)一根吸管只能賺8毫錢，也就是0.0008元，”雙童董事長樓總講道。因此，雙童開始在日本與國內(nèi)等不同地區(qū)開發(fā)大量訂單少但利潤更高的中高端客戶群體，促使企業(yè)從2004年到2014年的產(chǎn)值增長了4.2倍，一年能夠創(chuàng)造出2000多萬的利潤。綜上得到以下命題：

命題2：拓展利基市場廣度是隱形冠軍企業(yè)在利基市場中獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素。

最后，關(guān)系嵌入深度和拓展利基市場廣度的循環(huán)促進(jìn)機(jī)制為隱形冠軍企業(yè)在GVCs中不斷升級(jí)發(fā)展提供可持續(xù)動(dòng)力，而這也是本土中小供應(yīng)商在GVCs中實(shí)現(xiàn)快速升級(jí)的新軌跡，這與傳統(tǒng)觀點(diǎn)，即“向增值階梯上升”是新興市場國家企業(yè)在GVCs中實(shí)現(xiàn)升級(jí)的關(guān)鍵路徑（Morrison等，2008）存在差異。具體而言，關(guān)系嵌入深度的持續(xù)增強(qiáng)幫助企業(yè)獲取了必要的知識(shí)資源且增強(qiáng)了技術(shù)水平，使得隱形冠軍企業(yè)有能力承擔(dān)更為復(fù)雜且高附加值的定制化產(chǎn)品生產(chǎn)及設(shè)計(jì)項(xiàng)目，進(jìn)而在利基市場中形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，為其在全球范圍內(nèi)接觸到更多客戶群體，持續(xù)拓展利基市場廣度提供基礎(chǔ)。反過來，持續(xù)拓展利基市場廣度不僅有利于占據(jù)較高全球市場份額，更易于獲取全球獨(dú)特的、分散的知識(shí)資源，如多樣化的市場信息、客戶需求等，為促使隱形冠軍企業(yè)進(jìn)一步提升產(chǎn)品品質(zhì)、功能以及研發(fā)水平來拓展與全球主導(dǎo)企業(yè)的合作領(lǐng)域，以持續(xù)增強(qiáng)關(guān)系嵌入深度提供支撐。總體而言，這種循環(huán)促進(jìn)機(jī)制推動(dòng)隱形冠軍企業(yè)更好地滿足全球范圍內(nèi)不同客戶的多樣化需求，最終為企業(yè)保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢與市場領(lǐng)導(dǎo)地位提供可持續(xù)動(dòng)力。綜上得到以下命題：

命題3：關(guān)系嵌入深度和拓展利基市場廣度的循環(huán)促進(jìn)機(jī)制為隱形冠軍企業(yè)在GVCs中不斷升級(jí)發(fā)展提供可持續(xù)動(dòng)力。

命題4：雙重劣勢、龐大的國內(nèi)市場容量以及對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮氖熘缺就联?dú)特情境特征是關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度能夠產(chǎn)生的根本原因。

命題4a：雙重劣勢對關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度產(chǎn)生起到了驅(qū)動(dòng)作用。

命題4b：龐大的國內(nèi)市場容量與對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮氖熘獙ν卣估袌鰪V度產(chǎn)生起到了支撐作用。

六、結(jié)論與展望

盡管Simon的隱性冠軍企業(yè)概念已經(jīng)在新興市場國家得到了驗(yàn)證，但關(guān)于面臨雙重劣勢的情境限制，全球價(jià)值鏈下本土中小供應(yīng)商如何形成為隱形冠軍企業(yè)等問題尚付闕如。因此，為了填補(bǔ)這一理論空白，本文聚焦于雙重劣勢情境限制下的隱形冠軍企業(yè)，通過采用多案例研究方法，挖掘出了關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度這兩個(gè)關(guān)鍵因素，并以此構(gòu)建出GVCs下隱形冠軍企業(yè)形成過程理論模型。研究結(jié)論具有一定的理論意義與實(shí)踐啟示。

首先，通過探究雙重劣勢情境限制下隱形冠軍企業(yè)在GVCs中的形成過程，彌補(bǔ)了既有成果多基于靜態(tài)視角所造成的隱形冠軍企業(yè)動(dòng)態(tài)性上的理論缺口。盡管近年來國內(nèi)外學(xué)者圍繞隱形冠軍企業(yè)現(xiàn)象，主要從概念界定、典型特征及成功因素等方面進(jìn)行了研究（Yoon，2013；Voudouris等，2000），但大多停留于“去情境化”且靜態(tài)視角進(jìn)行探討，導(dǎo)致難以有效解釋我國隱形冠軍企業(yè)在雙重劣勢情境限制下，在GVCs中仍能快速形成的“迷思”。與此不同，本文立足于雙重劣勢這一本土獨(dú)特情境，創(chuàng)造性地提出了關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度是GVCs下隱形冠軍企業(yè)形成過程中的關(guān)鍵因素，并解析出其在不同發(fā)展階段如何通過持續(xù)增強(qiáng)兩類因素，來快速獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢以及市場領(lǐng)導(dǎo)地位的動(dòng)態(tài)過程。同時(shí)，通過明晰本土獨(dú)特情境特征對兩類關(guān)鍵因素能夠產(chǎn)生的影響作用，更為清晰地展示了不同國家情境下隱形冠軍企業(yè)形成過程的獨(dú)特性。研究結(jié)論挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)假設(shè)，即隱形冠軍企業(yè)形成依賴于高級(jí)資源稟賦，特別是較強(qiáng)的創(chuàng)新能力與高素質(zhì)勞動(dòng)力（Buckley和Hashai，2014），并回應(yīng)了對李森對基于中國獨(dú)特情境開展本土隱形冠軍供應(yīng)商的異質(zhì)性研究的呼吁（李森等，2020）。

其次，通過分別揭示全球主導(dǎo)企業(yè)與隱形冠軍企業(yè)對GVCs治理結(jié)構(gòu)所發(fā)揮的作用，有利于揭示出GVCs治理的動(dòng)態(tài)性及高度復(fù)雜性，以此深化GVCs治理相關(guān)理論。盡管全球主導(dǎo)企業(yè)在構(gòu)建與協(xié)調(diào)價(jià)值鏈上發(fā)揮著核心作用（Gereffi和Lee，2016），但既有文獻(xiàn)對其在支持與幫助隱形冠軍企業(yè)形成過程中所發(fā)揮的具體功能仍存在爭議（Ponte和Ewert，2009），反過來也鮮有揭示隱形冠軍企業(yè)形成對GVCs治理結(jié)構(gòu)所帶來的影響。與此不同，本文在探究隱形冠軍企業(yè)在GVCs中形成過程的同時(shí)，重點(diǎn)揭示了全球主導(dǎo)企業(yè)在其中扮演的具體作用。一方面，為保持GVCs長期可持續(xù)性與效率，全球主導(dǎo)企業(yè)通常通過管理或技術(shù)相關(guān)活動(dòng)幫助隱形冠軍企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率與研發(fā)能力；另一方面，全球主導(dǎo)企業(yè)通過與隱形冠軍企業(yè)建立長期、可持續(xù)的合作關(guān)系，從而在戰(zhàn)略制定、信息交流、資源獲取等方面實(shí)現(xiàn)多重互動(dòng)。同時(shí)，本文還發(fā)現(xiàn)了隱形冠軍企業(yè)形成過程使全球主導(dǎo)企業(yè)持續(xù)受益于其能力提升與產(chǎn)品升級(jí)，進(jìn)而有利于共同促進(jìn)終端產(chǎn)品的國際競爭力與盈利能力。研究結(jié)論一定程度上回應(yīng)了學(xué)界關(guān)于重新審視隱形冠軍企業(yè)在GVCs治理結(jié)構(gòu)中所發(fā)揮出的作用的呼吁（Sako和Zylberberg，2019）。

最后，通過揭示隱形冠軍企業(yè)在GVCs中實(shí)現(xiàn)快速形成與升級(jí)的路徑，為未來探索更復(fù)雜的新興國家企業(yè)升級(jí)軌跡提供了有益借鑒。既有GVCs文獻(xiàn)遵循傳統(tǒng)假設(shè)，即“向增值階梯上升”是GVCs中快速升級(jí)的關(guān)鍵路徑（Morrison等，2008），但忽視了不同國情背景下，新興市場國家企業(yè)升級(jí)軌跡的復(fù)雜性與獨(dú)特性。與此不同，本文發(fā)現(xiàn)在雙重劣勢這一本土獨(dú)特情境下，關(guān)系嵌入深度與拓展利基市場廣度的循環(huán)促進(jìn)機(jī)制是隱形冠軍企業(yè)在GVCs中的關(guān)鍵升級(jí)軌跡。特別是，這種循環(huán)促進(jìn)機(jī)制強(qiáng)調(diào)是以更好地滿足全球范圍內(nèi)不同客戶的多樣化需求為根本動(dòng)力，以此推動(dòng)隱形冠軍企業(yè)不斷獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢與市場領(lǐng)導(dǎo)地位，深化了Ponte和Ewert（2019）提出的關(guān)于客戶需求與企業(yè)升級(jí)間的關(guān)系，有利于學(xué)界更為深刻地理解新興市場國家企業(yè)獨(dú)特的升級(jí)模式。

本文為我國其他中小供應(yīng)商在GVCs中快速形成為具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的隱形冠軍企業(yè)提供了若干啟示。首先，中小供應(yīng)商應(yīng)更加專注于所在的細(xì)分市場，對客戶需求變化保持戰(zhàn)略敏銳性，以此及時(shí)提升生產(chǎn)技能與研發(fā)能力進(jìn)行適配，進(jìn)而為在GVCs中獲得升級(jí)機(jī)會(huì)與空間奠定基礎(chǔ)；其次，中小供應(yīng)商應(yīng)以增強(qiáng)關(guān)系嵌入深度為核心目標(biāo)，積極與全球主導(dǎo)企業(yè)保持長期緊密的合作關(guān)系，在保證訂單與合作項(xiàng)目的同時(shí)，充分利用技術(shù)擴(kuò)散的外溢效應(yīng)來不斷吸收先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)與生產(chǎn)工藝以此在利基市場中獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢；再次，中小供應(yīng)商還應(yīng)持續(xù)拓展利基市場廣度，以更加開放的姿態(tài)在全球市場中與更多的客戶群體建立合作關(guān)系，在快速搶占全球市場份額的同時(shí)，減少對全球主導(dǎo)企業(yè)的過度依賴，以此增強(qiáng)其經(jīng)營自主權(quán)與盈利水平；最后，中小供應(yīng)商既要有全球視野，更要利用好我國超大規(guī)模市場和內(nèi)需潛力的比較優(yōu)勢，在新產(chǎn)品研發(fā)過程中充分考慮到本土客戶的個(gè)性化需求與用戶體驗(yàn)，提供更為優(yōu)質(zhì)且貼合本土需求的產(chǎn)品供給，以此快速搶占國內(nèi)市場份額，最終實(shí)現(xiàn)“本土優(yōu)勢”轉(zhuǎn)化為“國際競爭優(yōu)勢”。

本文仍存在一些不足之處有待完善。首先，本文聚焦于面臨雙重劣勢情境限制的隱形冠軍企業(yè)，未來將進(jìn)一步探究處于其他情境（如在資源稟賦或GVCs權(quán)力地位存在優(yōu)勢等）的隱形冠軍企業(yè)發(fā)展過程；其次，本文重點(diǎn)關(guān)注GVCs中全球主導(dǎo)企業(yè)對隱性冠軍企業(yè)形成過程中所發(fā)揮的作用，而沒有過多涉及鏈上其他參與者之間的相互關(guān)系。事實(shí)上，不同GVCs治理結(jié)構(gòu)中參與者之間的關(guān)系呈現(xiàn)出從松散到緊密的變化態(tài)勢，這極大地影響了本土中小供應(yīng)商的升級(jí)機(jī)會(huì)與形成軌跡（Humphrey和Schmitz，2001）。未來研究應(yīng)探討不同GVCs治理結(jié)構(gòu)下隱性冠軍企業(yè)的形成規(guī)律；最后，為了開拓全球各地市場，消除文化、語言和思維框架的障礙一直是隱形冠軍企業(yè)持續(xù)占據(jù)高市場份額的關(guān)鍵所在。許多訪談顯示，獨(dú)特的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和戰(zhàn)略敏捷性在這一過程中發(fā)揮了重要作用（Xing和Liu，2015）。因此，未來研究應(yīng)該沿著這條線索，對我國隱性冠軍企業(yè)的形成過程進(jìn)行更為系統(tǒng)地探究。