任正非，從“術(shù)”走向“道”

☉堯七

任正非

究竟是一位怎樣的掌舵人，才能讓一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)成長為通信巨頭？為什么他能在人們爭先恐后玩資本游戲時，毫不猶豫地選擇科研攻堅？為什么說他不僅是一位企業(yè)家，還是一位商業(yè)思想家？

這是一門屬于任正非的哲學。身處這瞬息萬變的世界，他說：“唯有惶者才能生存?！?/p>

你要學，不要隨大流

1944 年，任正非出生于貴州安順的一個教師家庭，是家中長子。父親任木生在新中國成立前夕輾轉(zhuǎn)各地擔任中學教師，母親程遠昭有高中學歷，通過努力自學，成為一名數(shù)學老師。

任家兄妹共七人，在他們成長的早期，每人每學期兩三元的學費，已經(jīng)壓得這個家庭喘不過氣來。那時候，為了讓每個孩子都能活下來，不至于餓死，任家每一餐飯都嚴格實行分配制。他們家裝糧食的瓦缸并沒有上鎖，但任正非從不敢去抓一把來吃，他想，若是他吃了，也許就有一兩個弟妹活不成了。

但在當時，為任正非的人格奠定基礎(chǔ)的，并不只有艱苦的物質(zhì)條件，還有難能可貴的教育。

他的父親任木生曾給予他最重要的告誡：“孩子，記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！?/p>

大學時，任正非自學了電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等，讀了很多邏輯學、哲學方面的書，還先后自學了三門外語?？梢哉f，艱苦的物質(zhì)生活和心靈的磨難鍛造了任正非無私、堅強的性格，而知識的力量，改變了他的一生。

1968 年，任正非大學畢業(yè)，被分配到成立于1966 年的基建工程兵隊伍里，成為一名軍人，負責技術(shù)工作。在此后14 年的軍旅生涯里，他從技術(shù)員做到工程師，最后成為副團級干部。

進入20 世紀80 年代，國內(nèi)大規(guī)模裁軍。技術(shù)骨干任正非人至中年，卻還是被時代的大浪卷起來，拋向了市場經(jīng)濟改革的前沿。1983年，任正非南下深圳。

起初，他進入中國南海石油后勤服務(wù)基地工作，4 年后，在南油集團下屬的一家電子公司任副總經(jīng)理。在進行一筆數(shù)額達200 萬元的交易時，他被買方騙走貨物，沒能收到貨款。為此，任正非被解除職務(wù)，并丟掉了工作。

1987 年，在走投無路的情況下，任正非游說幾個朋友入伙，東拼西湊了2.1 萬元錢，以生存為目的建立了華為。那時候的任正非沒有什么遠大的理想，他對這家小小的公司唯一的期望是：活下去。

未來的世界是知識的世界

當時，華為只能算一家“皮包公司”，什么賺錢做什么，他賣過火災(zāi)警報器和氣浮儀，也賣過保健品和減肥藥。

1988 年，一個熟人介紹任正非做代理銷售小型程控交換機。此時的中國正處于通信事業(yè)爆發(fā)式發(fā)展的前夜，國內(nèi)尚沒有能力自主生產(chǎn)程控交換機，只能依賴進口。

任正非得到難能可貴的代理機會，但沒有能力負擔天價的供貨費用。最終，他說盡了好話，得到對方2000 萬元的賒貨，可以先提貨，賣出去后再付款。正是通過這場合作，華為積攢了創(chuàng)業(yè)路上的第一桶金。也正是這個契機，使華為開啟了在通信行業(yè)的漫長耕耘。

代理之路是走不遠的，任正非決心要讓華為進行自主研發(fā)。1990 年，第一款由華為自己制造的用戶交換機通過了郵電部的驗收，取得正式的入網(wǎng)許可。

其實，這款產(chǎn)品更多的是模仿。如何做出真正自主研發(fā)的性能更強的產(chǎn)品？

說到這里，必須提及任正非與當時的華中理工大學（現(xiàn)為華中科技大學）的淵源。1988年，任正非帶著40 臺交換機到武漢聯(lián)系客戶，順便拜訪了華中理工大學的一位研究程控交換機的專家，向他咨詢國內(nèi)發(fā)展程控交換機的市場前景。此行還有另一個更加重要的目的。這位專家有個名叫郭平的學生，這一年正好研究生畢業(yè)，原本要留校任教，但任正非看中他的才華，要把他帶到深圳去。

郭平加入華為后不久，便游說自己的老朋友鄭寶用也前來助華為一臂之力。郭平和鄭寶用的到來，徹底改變了華為的研發(fā)格局。1991年年底，由郭平任項目經(jīng)理、鄭寶用任總工程師設(shè)計的新型程控交換機正式推出。在方興未艾的電信市場上，華為憑借自主研發(fā)的產(chǎn)品異軍突起，一年后，這家公司的銷售額首次突破1 億元。

1993 年年初，華為在深圳蛇口一個小禮堂內(nèi)舉辦年會，年近50 的任正非站在一個由幾張桌子拼起來的臺子上說：“我們活下來了！”說完，他淚流滿面。

在這樣一場慶功會上，任正非卻宣布，暫且不能把賺來的錢作為獎金，而要馬上投入一款大型產(chǎn)品的研發(fā)。

任母和任家七兄妹

他決心從面向小單位的用戶交換機開發(fā)，走向面向各級電信運營商的大型局用交換機研發(fā)。這種產(chǎn)品要能夠承載上萬名用戶的使用，它的研發(fā)消耗的成本與精力之大，以至于任正非后來跟員工說，若是這次研發(fā)不成功，“我只有從樓上跳下去”。

任正非的這一決定也標志著華為正式進入電信設(shè)備供應(yīng)商的行列。

20 世紀90 年代，正是深圳房地產(chǎn)事業(yè)蓬勃發(fā)展的時期，有人想拉任正非做房地產(chǎn)，卻被他回絕了。他想成為企業(yè)家，而非大富翁。他認為，未來的世界是知識的世界。

一個更加廣大的世界

進入21 世紀，華為迎來戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵節(jié)點，這個節(jié)點的核心在于，要不要發(fā)展以CDMA95 標準為代表的2G 系統(tǒng)，要不要搶占小靈通市場？

任正非認為，彼時的中國聯(lián)通在短期內(nèi)難以推動CDMA 項目上馬，而CDMA95 標準相對落后，等中國聯(lián)通開始招標時，這項技術(shù)或許已經(jīng)不合時宜。因此，他選擇發(fā)展技術(shù)更為先進的CDMA2000，以應(yīng)對迅疾發(fā)展的市場。至于小靈通，任正非認為它的技術(shù)比較落后，不出5年就會被淘汰，最終選擇了放棄。

不料，中國聯(lián)通很快就進行招標，選用的正是華為放棄的CDMA95 加強版標準。與此同時，小靈通也在國內(nèi)迅速風靡。

任正非推動著更加先進的技術(shù)，卻沒辦法得到及時的回報。對一家發(fā)展中的企業(yè)而言，這是萬分兇險的。在這種情況下，任正非決定帶著自己的先進技術(shù)去開辟國際市場，以國際市場的發(fā)展帶動國內(nèi)技術(shù)的迭代。

任正非經(jīng)常用“獅子和羚羊”的比喻來形容華為在市場中的角色?！盀榱瞬蛔尓{子吃掉，羚羊必須跑得比獅子快；為了不餓肚子，獅子又必須比羚羊跑得快?！彼J為，華為要同時具備這雙重身份，在國內(nèi)市場做“獅子”，在國際市場做“羚羊”。

2005 年冬天，一位記者在一場電信展會上問任正非，華為未來的發(fā)展重點是什么，任正非說：“我不知道，但我可以告訴你，客戶指到哪兒，我們就打到哪兒。”

國際化策略其實不僅為華為帶來了市場和財富，更重要的是，它倒逼華為向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型。

在英國，華為必須先獲取當?shù)刈罹咛栒倭脱邪l(fā)實力企業(yè)的認可，才能夠進一步得到民眾的信任。當時，要數(shù)英國電信集團最具實力。英國電信的考核程序極其嚴苛，要審查包括產(chǎn)品質(zhì)量、公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系等在內(nèi)的12個項目。

考核時，英國專家問：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為將高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶的亟待解決的5個問題是什么？”在場的人沒有一個答得上來。

任正非成立了專門的認證工作小組，將相關(guān)產(chǎn)品送到英國檢測，力圖獲得英國電信的供應(yīng)商認證。在費盡千辛萬苦被納入英國電信“21 世紀網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)商招標名單后，華為又針對客戶需求，制訂了明確的商業(yè)計劃，且在英國設(shè)立了歐洲地區(qū)總部和服務(wù)中心，以保障工程交付后的技術(shù)支持。

2005 年，華為終于得到英國電信的認可，與另外幾家國際品牌一起成為英國電信的“21世紀網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)商，這標志著華為真正走上了國際化的道路。也正是在這一年，華為的海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

此時的任正非已年過六旬，但他的眼光比絕大多數(shù)人都深遠。他知道，要想成為一流的企業(yè)，就得先接受一流企業(yè)的審視，學會和一流的企業(yè)過招。

贏得尊敬

由于長期背對媒體，外界對任正非有諸多猜測，也給他扣上各種華麗的“帽子”。他似乎很不樂意，回應(yīng)說：“媒體記者總喜歡將成績扣到企業(yè)老總一個人頭上，這是以虛擬的方法塑造一個虛化的人，總而言之，我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力?！?/p>

但如果沒有任正非，華為真的會呈現(xiàn)如今的面貌嗎？他的確不是產(chǎn)品真正的創(chuàng)造者，也不是大權(quán)獨攬的管理者。但不可否認，創(chuàng)始人的觀念與視野，決定了企業(yè)的氣質(zhì)與格局。

1997 年，任正非帶領(lǐng)團隊前往美國，參觀哈佛校園和硅谷，走訪了IBM 等公司。此次美國之行，任正非最大的收獲就是IBM 的管理經(jīng)驗。

20 世紀80 年代是IBM 的黃金時期，它曾經(jīng)是世界上盈利最多的公司。但龍頭地位也帶來了惰性，公司隨后進入胡亂搞開發(fā)、不重視客戶服務(wù)、濫用手段打壓競爭對手的階段，一度瀕臨解體。

為了應(yīng)對生存危機，IBM 引進新的首席執(zhí)行官（CEO），進行了大刀闊斧的內(nèi)部管理改革。他們付出超過80 億美元的行政改革費用，在5年時間內(nèi)裁掉了1/3，約15 萬員工，重組各個部門。改革后，IBM 重煥生機，市值增長了4倍。

任正非決定聘請這家公司的咨詢團隊為華為提供支持。為此，華為付出了20 億元的天價咨詢費用。

任正非對管理改革的重視，甚至引發(fā)了IBM 對中國市場的誤判。1999 年，IBM 的前供應(yīng)鏈咨詢專家約瑟夫·史密斯看到中國的開放，也看到華為在管理改革上付出的努力。他誤以為，中國企業(yè)對管理經(jīng)驗的需求將形成一個巨大的市場，但事實是，“只有華為才有這種思維方式。那時候中國的很多企業(yè)都不愿有任何外國公司介入，但任正非說，我們需要系統(tǒng)架構(gòu)，我們需要改變我們的體系，我們需要引進我們沒有的知識”。

任正非并不準備完全照搬西方的經(jīng)驗，他自己也可以成為經(jīng)驗的創(chuàng)造者。

2004 年，任正非邀請美國美世咨詢公司來為華為提供有關(guān)決策機制的咨詢服務(wù)。這家公司在研究華為的決策架構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，華為缺乏中樞機構(gòu)，建議他們建立經(jīng)營管理團隊聯(lián)席會議，由任正非出任主席，即首席運營官（COO）一職。

任正非因身體抱恙，沒有接受這個提議。不過，這給了任正非新的啟發(fā)：為什么COO只能由一人擔任？如果由華為的幾名高管輪流擔任，會不會更好？

從此，華為的高管輪流出任COO，每人任期6 個月。這樣的管理模式最終有效地平衡了華為內(nèi)部各部門的利益，淡化了矛盾，提升了決策的科學性。2011 年，首席執(zhí)行官（CEO）的職位也開始進行輪值，同樣是6 個月輪換一次。

如果將任正非的管理哲學濃縮起來，就會變成一部《華為基本法》。這部耗時3 年才編訂完成的華為內(nèi)部文件，起源于任正非的一個困惑——華為成立幾年后，他突然發(fā)現(xiàn)自己不知道公司的企業(yè)文化是什么。為了回答這個問題，他發(fā)動員工進行討論，還邀請專家組來制訂這份綱領(lǐng)性的文件。

一開始，專家組在這份文件中編寫了華為公司的價值觀體系、管理政策和制度系統(tǒng)等基本框架。任正非看過后并不滿意，他認為這里面只寫到企業(yè)管理的規(guī)則，僅限于提供方法論。他說：“這不是我要的精神綱領(lǐng)！”

任正非要的到底是什么精神綱領(lǐng)？對這位中年下海、一窮二白起家的企業(yè)家而言，從最開始，華為還是一家微不足道的小公司時，他就能夠招攬像郭平、鄭寶用這樣的高精尖人才，憑靠的根本不是金錢和規(guī)則，而是觀念與視野。

他能夠?qū)€人的命運與一個更加宏大的背景聯(lián)系起來。擁有這種能力的人是很少的。

在曾經(jīng)孤注一擲開發(fā)局用交換機的時刻，他用來動員大家的是這樣一番話：“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上地發(fā)展，絕不后退低頭……一切都是為了國家與民族的振興?！?/p>

在闡述5G 的功用時，他描繪的不是關(guān)于財富的夢想，而是它的社會價值：“等到全域5G化后，信息傳播的成本就會降下來。這樣，農(nóng)村的孩子、貧窮的孩子就有機會通過網(wǎng)絡(luò)了解世界。這會提高他們的素養(yǎng)，增強他們?yōu)槿祟悇?chuàng)造財富的能力。”

他在通信科技領(lǐng)域深耕，依據(jù)的是這樣一番判斷：“虛擬經(jīng)濟是實體經(jīng)濟的工具，不能因為虛擬經(jīng)濟可以帶來真金白銀就去追逐它，這是錯誤的。中國還是要搞實體經(jīng)濟，沒有實體經(jīng)濟，怎么解決就業(yè)問題？”

他渴求的是從“術(shù)”的層面走向“道”的層面。

對一家企業(yè)而言，“術(shù)”能讓它獲取市場，但只有“道”，才能讓它最終贏得尊敬。