商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

賈晉

(深圳壹賬通智能科技有限公司 北京 100020)

2023年政府工作報(bào)告明確公布了我國(guó)GDP增長(zhǎng)目標(biāo)為5%，連續(xù)幾年下調(diào)GDP增長(zhǎng)目標(biāo)預(yù)示著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，在經(jīng)濟(jì)低增速、利率市場(chǎng)化改革加速、金融脫媒更加明顯的新時(shí)期，銀行的利潤(rùn)空間逐漸收窄。同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)金融迅速崛起的當(dāng)下，銀行零售業(yè)務(wù)受到一定沖擊，快節(jié)奏的生活使人們更傾向于使用第三方支付，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)較為單一的銷售渠道在某種程度上限制其自身發(fā)展[1]。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)發(fā)展零售業(yè)務(wù)成為各家銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重心，如何快速發(fā)展零售業(yè)務(wù)成了各家銀行重點(diǎn)研究的方向。

1 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)內(nèi)涵及特點(diǎn)

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行為個(gè)人、家庭或小微企業(yè)客戶提供儲(chǔ)蓄、信貸、信用卡、支付結(jié)算、財(cái)富管理等各項(xiàng)金融服務(wù)的業(yè)務(wù)行為，從業(yè)務(wù)角度可以概括為負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)三大類。零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的重要組成部分，銀行通過(guò)為客戶提供金融服務(wù)，促成金融產(chǎn)品銷售，提高客戶滿意度，增加零售業(yè)務(wù)的收入，零售業(yè)務(wù)在銀行的貢獻(xiàn)占比越來(lái)越高。

近年來(lái)各大銀行都在著力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)主要面對(duì)個(gè)人，所以具有風(fēng)險(xiǎn)分散、需求較多等特點(diǎn)，具有很大的發(fā)展?jié)摿2]。具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：第一，業(yè)務(wù)范圍廣。由于個(gè)人客戶群體較大，人數(shù)較多，客戶對(duì)金融產(chǎn)品的需求較多，導(dǎo)致商業(yè)銀行必須覆蓋較廣的業(yè)務(wù)范圍才能更好地滿足客戶需求。負(fù)債業(yè)務(wù)包括活期存款、普通定期存款、大額存款、通知存款等業(yè)務(wù)。資產(chǎn)業(yè)務(wù)包括消費(fèi)信貸、經(jīng)營(yíng)信貸、住房按揭、信用卡等業(yè)務(wù)。中間業(yè)務(wù)包括投資理財(cái)、代銷基金、保險(xiǎn)、信托、資管、貴金屬，以及支付結(jié)算和托管業(yè)務(wù)等；第二，風(fēng)險(xiǎn)分散。零售業(yè)務(wù)相對(duì)公司業(yè)務(wù)授信規(guī)模較小，對(duì)銀行的資產(chǎn)占用率較低，受經(jīng)濟(jì)周期影響較小，客戶個(gè)人違約風(fēng)險(xiǎn)較低；第三，科技創(chuàng)新要求高。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，客戶的消費(fèi)習(xí)慣正在發(fā)生改變，商業(yè)銀行對(duì)客戶提供金融服務(wù)的渠道不僅有線下網(wǎng)點(diǎn)，線上渠道的重要性甚至超過(guò)線下網(wǎng)點(diǎn)。在客戶營(yíng)銷、業(yè)務(wù)辦理、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部管理等各個(gè)方面，數(shù)字化程度的快慢決定了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。

2 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展環(huán)境及趨勢(shì)

2.1 宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入后疫情的“新常態(tài)”

在新冠疫情的巨大沖擊下，世界經(jīng)濟(jì)陷入低迷，國(guó)際經(jīng)貿(mào)摩擦加劇，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中樞下行，多行業(yè)增長(zhǎng)受阻，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整加劇，不良資產(chǎn)加速暴露。疫情加劇了小微企業(yè)的生存壓力，銀行紛紛順應(yīng)國(guó)家政策導(dǎo)向，推出小微企業(yè)專項(xiàng)貸款，步伐較快的銀行增設(shè)線上無(wú)接觸業(yè)務(wù)辦理服務(wù)，迅速?gòu)浹a(bǔ)銀行線上營(yíng)銷和服務(wù)客戶的短板。

2.2 科技創(chuàng)新引領(lǐng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)應(yīng)用不斷增加，客戶獲取金融服務(wù)的方式逐步轉(zhuǎn)到線上，創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式迅速崛起，為商業(yè)銀行在科技賦能業(yè)務(wù)方面提供了更多參考。在當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)期，零售業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型升級(jí)以應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)模式變化[3]。

2.3 金融競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇

互聯(lián)網(wǎng)巨頭等異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在擠壓銀行市場(chǎng)份額和改變銀行業(yè)務(wù)模式及服務(wù)客戶的方式，民營(yíng)銀行正在積極嘗試多領(lǐng)域的跨界業(yè)務(wù)模式，商業(yè)銀行也需要探索新興領(lǐng)域，把握新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和機(jī)遇?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，線上零售業(yè)務(wù)成為主要業(yè)務(wù)渠道，第三方支付和掃碼技術(shù)的發(fā)展更促進(jìn)了線上業(yè)務(wù)的辦理，傳統(tǒng)粗放的管理模式正逐漸被取代[4]。

2.4 金融監(jiān)管變革深入

利率市場(chǎng)化進(jìn)程加速，LPR貸款利率報(bào)價(jià)機(jī)制下加速銀行利差縮窄，銀行盈利下滑，且監(jiān)管趨緊對(duì)資本指標(biāo)提出了更高的要求，商業(yè)銀行遭遇融資瓶頸，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、提升定價(jià)能力，做大低成本負(fù)債和高收益資產(chǎn)是商業(yè)銀行的必然之路。

2.5 居民財(cái)富增長(zhǎng)迅速

居民財(cái)富日益增長(zhǎng)，財(cái)富管理需求凸顯，金融資產(chǎn)從儲(chǔ)蓄向其他資產(chǎn)類別發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，個(gè)人客戶開始關(guān)注綜合服務(wù)和便捷的體驗(yàn)，對(duì)商業(yè)銀行的財(cái)富管理和客戶服務(wù)提出了更高的要求。

3 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題

由于商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)具有風(fēng)險(xiǎn)分散、收益穩(wěn)定等特點(diǎn)，而且隨著金融科技水平提升，不少發(fā)展較快的銀行零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)也逐漸增加，如招商銀行、平安銀行等零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)已經(jīng)超過(guò)一半。但大部分銀行在零售業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中也普遍遇到如下問(wèn)題。

3.1 客戶經(jīng)營(yíng)缺體系

客戶是銀行的立行之本，客戶是根本，抓住客戶就抓住了零售業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的“命門”[5]，而且各家銀行都建立了“以客戶為中心”的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念。在新獲客方面，大部分銀行獲客渠道相對(duì)單一，仍停留在線下網(wǎng)點(diǎn)獲客和人脈關(guān)系營(yíng)銷獲客，缺乏線上、線下融合的多渠道獲客模式，批量獲客模式比較傳統(tǒng)，未能讓場(chǎng)景批量獲客融入零售業(yè)務(wù)中。在存量客戶經(jīng)營(yíng)方面，未能搭建完善的客戶管理體系，客戶管戶機(jī)制不明確，客戶經(jīng)理體系缺乏專業(yè)分工，部分銀行網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理身兼數(shù)職，兼顧零售財(cái)富、零售信貸及對(duì)公業(yè)務(wù)，無(wú)法做到客戶專業(yè)維護(hù)。各家銀行基本都有客戶分層的概念，但在客戶分群經(jīng)營(yíng)方面比較欠缺，尤其是大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷方面好多銀行均處于空白。在客戶體驗(yàn)方面，缺少提升客戶體驗(yàn)的舉措和方法，在客戶業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中仍存在不少體驗(yàn)不佳的地方，業(yè)務(wù)流程仍有很大優(yōu)化空間。此外，客戶體驗(yàn)的監(jiān)測(cè)機(jī)制的不健全也導(dǎo)致無(wú)法有效衡量客戶體驗(yàn)的改善效果。

3.2 產(chǎn)品體系不完善

產(chǎn)品是銀行滿足客戶金融需求的主要來(lái)源，產(chǎn)品欠缺將無(wú)法滿足客戶的金融需求，也會(huì)導(dǎo)致客戶流失。目前，各家銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化較高，特別是中小型商業(yè)銀行，產(chǎn)品同質(zhì)化對(duì)商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力有很大影響[6]。大部分中小銀行零售產(chǎn)品仍停留在傳統(tǒng)的存款、貸款產(chǎn)品上，代銷類產(chǎn)品嚴(yán)重缺失，財(cái)富業(yè)務(wù)對(duì)客戶缺乏針對(duì)性的產(chǎn)品組合，信貸業(yè)務(wù)缺乏特色的拳頭產(chǎn)品，信用卡業(yè)務(wù)停留在初期經(jīng)營(yíng)階段。產(chǎn)品數(shù)字化程度不高，產(chǎn)品購(gòu)買流程煩冗，線上產(chǎn)品相對(duì)較少，線下業(yè)務(wù)辦理效率又低。在產(chǎn)品管理方面，缺失數(shù)字化的產(chǎn)品貨架，導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)行效率低，管理質(zhì)量差。

3.3 渠道建設(shè)缺創(chuàng)新

渠道是服務(wù)客戶的重要手段。渠道建設(shè)的好壞直接影響客戶體驗(yàn)，渠道建設(shè)的完善程度也是各家銀行在零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的重要發(fā)展方向。線下渠道建設(shè)方面，主要以網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)為主，大部分銀行網(wǎng)點(diǎn)智能化設(shè)施不夠完善，客戶排隊(duì)等候時(shí)間較長(zhǎng)，客戶體驗(yàn)不佳。線上渠道建設(shè)方面，各家銀行基本都具備手機(jī)銀行，但大多以提供基礎(chǔ)功能為主，沒(méi)有與生活場(chǎng)景打通，為客戶提供更多便捷操作，而且線上線下的融合程度不高。

3.4 考核激勵(lì)機(jī)制不健全

考核是業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮棒，對(duì)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展具有導(dǎo)向作用，激勵(lì)能夠提升管理人員和營(yíng)銷人員的銷售積極性，可以幫助其更好地完成任務(wù)目標(biāo)。各家銀行均有自行的考核激勵(lì)機(jī)制，但機(jī)制的精細(xì)化程度不高，穿透性不強(qiáng)，在落地執(zhí)行過(guò)程中打折現(xiàn)象較為嚴(yán)重。對(duì)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的考核中，考核維度不夠全面。機(jī)構(gòu)考核中，僅重視部分規(guī)模類的重點(diǎn)指標(biāo)，對(duì)客戶類指標(biāo)關(guān)注不夠。個(gè)人考核中，更注重業(yè)績(jī)結(jié)果指標(biāo)，忽視了過(guò)程類指標(biāo)的重要性。激勵(lì)方面存在“吃大鍋飯”等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了能力突出員工的營(yíng)銷積極性。

4 零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施建議

4.1 完善客戶經(jīng)營(yíng)體系

4.1.1 全渠道多場(chǎng)景的批量獲客

在傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)獲客的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮線上渠道獲客、公私聯(lián)動(dòng)獲客、社交裂變獲客等各類渠道優(yōu)勢(shì)。另外就是通過(guò)自建及合作，拓寬傳統(tǒng)金融場(chǎng)景外的生活服務(wù)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)從用戶到客戶的獲客及經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化。還可通過(guò)AI、遠(yuǎn)程座席等輕量化、智能化服務(wù)渠道，對(duì)潛在客戶進(jìn)行觸達(dá)及篩選，實(shí)現(xiàn)潛在客戶轉(zhuǎn)化為正式客戶。通過(guò)多元的獲客模式，快速增長(zhǎng)零售客戶數(shù)量，為零售業(yè)務(wù)開發(fā)奠定客戶基礎(chǔ)。

4.1.2 搭建存量客戶經(jīng)營(yíng)體系

總行要構(gòu)建專業(yè)的客戶經(jīng)理維護(hù)體系，設(shè)置專業(yè)的客戶維護(hù)人，對(duì)于個(gè)人財(cái)富客戶建立專業(yè)的理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于個(gè)人信貸客戶建立專業(yè)的零售信貸客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，明確各崗位的崗位職責(zé)，進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的專業(yè)化分工。明確全行零售客戶分配機(jī)制，按照客戶的賬戶歸屬機(jī)構(gòu)，明確客戶歸屬機(jī)構(gòu)，在歸屬機(jī)構(gòu)內(nèi)部根據(jù)不同客戶價(jià)值層級(jí)分配對(duì)應(yīng)的崗位維護(hù)，如私行、鉆石級(jí)的客戶分配給私鉆理財(cái)經(jīng)理維護(hù)，白金級(jí)財(cái)富客戶分配給財(cái)富理財(cái)經(jīng)理維護(hù)，金卡客戶分配到廳堂服務(wù)經(jīng)理維護(hù)等。有了明確的管戶機(jī)制，就需要制定重點(diǎn)客群經(jīng)營(yíng)策略，通過(guò)數(shù)據(jù)畫像，精準(zhǔn)分析重點(diǎn)客群需求，匹配相適應(yīng)的客戶經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品策略、活動(dòng)策略、渠道策略、觸發(fā)事件等，借助大數(shù)據(jù)建模分析能力建立存量客戶精細(xì)化經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)存量客戶價(jià)值提升、防流，挽回流失客戶。

4.1.3 重塑客戶旅程及體驗(yàn)

端到端梳理客戶辦理業(yè)務(wù)的各項(xiàng)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，發(fā)展全新的業(yè)務(wù)模式，提供優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)。建立客戶體驗(yàn)儀表盤，完善監(jiān)測(cè)體系，形成高管、旅程、前線三個(gè)層面的客戶體驗(yàn)儀表板，同時(shí)結(jié)合漏損分析，充分捕捉并呈現(xiàn)客戶需求。

4.2 打造特色產(chǎn)品體系

4.2.1 創(chuàng)新存款產(chǎn)品

存款作為銀行的立行產(chǎn)品，是銀行穩(wěn)固的根基，在各家銀行存款產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的情況下，需要對(duì)存款產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)。建立模塊化的存款產(chǎn)品，持續(xù)推出定制化、線上化、場(chǎng)景化、可捆綁交叉的存款產(chǎn)品，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從定價(jià)、渠道、場(chǎng)景、產(chǎn)品組合等方面進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提供更多滿足客戶需求的存款產(chǎn)品。定價(jià)方面，根據(jù)客戶的資產(chǎn)情況、產(chǎn)品購(gòu)買記錄等提供一對(duì)一的差異化定價(jià)，建立多維計(jì)息模式，實(shí)時(shí)更新收益情況。渠道方面，全面實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線上化購(gòu)買，在手機(jī)銀行明確購(gòu)買操作流程，提升產(chǎn)品購(gòu)買率；場(chǎng)景方面，根據(jù)客戶不同的人生階段，設(shè)計(jì)不同的目標(biāo)額度與事件相結(jié)合，提升客戶儲(chǔ)蓄積極性。產(chǎn)品組合方面，根據(jù)現(xiàn)已持有產(chǎn)品情況，給出下一步購(gòu)買存款產(chǎn)品建議，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品相互組合。

4.2.2 升級(jí)信貸產(chǎn)品體系

在傳統(tǒng)線下貸款的基礎(chǔ)上，豐富線上貸款產(chǎn)品種類，針對(duì)零售信貸產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)高效、便捷的線上辦理，優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程，形成高度數(shù)字化的集中信貸流程，降本增效。圍繞信貸產(chǎn)品及渠道建立立體化、多渠道的獲客模式，引入信貸工廠業(yè)務(wù)模式，促進(jìn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)專業(yè)化、集約化，解放前端營(yíng)銷產(chǎn)能，提升后端流程效率，建立完善的貸款業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，為產(chǎn)品、風(fēng)控、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)建立常態(tài)化的項(xiàng)目落地運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。

4.2.3 提升資產(chǎn)配置能力

資產(chǎn)配置能力是銀行服務(wù)零售高價(jià)值客戶的重要體現(xiàn)，也是客戶經(jīng)理維護(hù)過(guò)程中的重要抓手，是挽留高端客戶的重要手段。從總行層面加強(qiáng)投研投顧能力，建立專業(yè)的財(cái)富機(jī)構(gòu)研究團(tuán)隊(duì)，定期分析全球和地區(qū)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。基于市場(chǎng)洞見，提出年度資產(chǎn)配置建議，并根據(jù)不同風(fēng)險(xiǎn)偏好客群制定模擬投資組合，進(jìn)行季度調(diào)整。在分行層面組建專家投顧團(tuán)隊(duì)，貫徹顧問(wèn)式營(yíng)銷，滿足高凈值人群實(shí)際需求，并支持賦能一線理財(cái)經(jīng)理。對(duì)傳統(tǒng)投資顧問(wèn)服務(wù)進(jìn)行渠道、投策和管理流程上的數(shù)字化改造，重點(diǎn)建立智能投顧平臺(tái)、規(guī)范化產(chǎn)品平臺(tái)和資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行模塊，提供面向大眾市場(chǎng)的智能化財(cái)富管理。

4.3 創(chuàng)新全渠道建設(shè)

4.3.1 線下網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

首先，增加無(wú)感化交易，豐富交易模式，根據(jù)客群特點(diǎn)對(duì)服務(wù)器具進(jìn)行定制化、場(chǎng)景化配置，確保網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的不同觸點(diǎn)、地點(diǎn)、人員均可提供便利服務(wù)。并加強(qiáng)無(wú)感交易體驗(yàn)，通過(guò)智能化器具自動(dòng)識(shí)別身份，零等待、無(wú)感化完成客戶交易需求；其次，開展無(wú)邊界營(yíng)銷，運(yùn)營(yíng)人員走出柜臺(tái)，全員服務(wù)客戶，邀約網(wǎng)點(diǎn)周邊客戶向外拓展?fàn)I銷。邀約客戶來(lái)網(wǎng)點(diǎn)，舉辦場(chǎng)景化的主題沙龍，同時(shí)對(duì)線上渠道的潛客開展主動(dòng)外呼聯(lián)絡(luò)；最后，建立無(wú)縫式服務(wù)，制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程、完善管理規(guī)范，形成全行可推廣的管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并精準(zhǔn)識(shí)別營(yíng)銷機(jī)會(huì)，智能分配客戶經(jīng)理，凸顯線下服務(wù)的優(yōu)勢(shì)和差異。

4.3.2 線上渠道促活

通過(guò)手機(jī)銀行功能多樣化、服務(wù)個(gè)性化、場(chǎng)景本地化，全面提升手機(jī)銀行MAU。(1)功能多樣化：打造綜合性服務(wù)平臺(tái)，建設(shè)活動(dòng)、內(nèi)容、資訊等模塊，完善業(yè)務(wù)功能，力爭(zhēng)將手機(jī)銀行打造成綜合性服務(wù)平臺(tái)，增加客戶使用的場(chǎng)景及頻次；(2)服務(wù)個(gè)性化：提供個(gè)性化服務(wù)體驗(yàn)，利用人臉識(shí)別、大數(shù)據(jù)等技術(shù)對(duì)客戶需求習(xí)慣進(jìn)行分析，智能推薦針對(duì)性的產(chǎn)品及服務(wù)，提升客戶使用體驗(yàn)；(3)場(chǎng)景本地化：構(gòu)建本地化服務(wù)場(chǎng)景，在為本地商家提供線上流量的同時(shí)，為用戶提供更加豐富的App餐飲、娛樂(lè)、旅游等生活場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)共贏，提升客戶歸屬感。

4.3.3 線上線下渠道融合

建立埋點(diǎn)數(shù)據(jù)分析及洞見輸出舉措，實(shí)現(xiàn)線上線下有機(jī)融合及雙向賦能。通過(guò)線上渠道埋點(diǎn)設(shè)置及線下網(wǎng)點(diǎn)客戶留痕，實(shí)現(xiàn)客戶行為數(shù)據(jù)積累，手機(jī)銀行線上埋點(diǎn)設(shè)置包括點(diǎn)擊次數(shù)、停留時(shí)間等，線下網(wǎng)點(diǎn)多維數(shù)據(jù)收集包括設(shè)備等待客戶時(shí)間及客戶等待設(shè)備時(shí)間等。通過(guò)線上線下數(shù)據(jù)收集、識(shí)別、清洗、加工，形成價(jià)值商機(jī)洞見。線上預(yù)約線下辦理，中斷操作隨時(shí)接續(xù)，手機(jī)銀行通過(guò)智能營(yíng)銷方式覆蓋客戶，提升客戶經(jīng)理營(yíng)銷效率。

4.4 健全考核激勵(lì)機(jī)制

4.4.1 優(yōu)化考核機(jī)制

從對(duì)機(jī)構(gòu)的考核和對(duì)個(gè)人的考核兩個(gè)方面優(yōu)化考核機(jī)制。在對(duì)機(jī)構(gòu)的考核中，構(gòu)建以營(yíng)業(yè)收入和AUM增長(zhǎng)為核心的考核體系，關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，增加零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指標(biāo)，提升對(duì)客戶類指標(biāo)的考核比重，注重發(fā)展過(guò)程和發(fā)展質(zhì)量，為銀行的良好發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在對(duì)個(gè)人的考核中，注重結(jié)果類指標(biāo)的同時(shí)，增加過(guò)程類考核指標(biāo)，如活動(dòng)量完成率、商機(jī)處理率、客戶聯(lián)絡(luò)覆蓋率等過(guò)程類指標(biāo)，強(qiáng)化過(guò)程管理。

4.4.2 優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

建立統(tǒng)一、公開、透明的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品買單價(jià)格，明確業(yè)績(jī)認(rèn)定規(guī)則，設(shè)計(jì)清晰的轉(zhuǎn)介機(jī)制，鼓勵(lì)各崗位積極開展協(xié)同與交叉銷售。在常態(tài)化激勵(lì)的基礎(chǔ)上，可以階段性開展不同主題類型的營(yíng)銷競(jìng)賽活動(dòng)，設(shè)置差異化的競(jìng)賽規(guī)則，充分激發(fā)一線的營(yíng)銷潛能。

5 零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織保障

5.1 組織人才保障

零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型離不開組織和人才。只有合理的組織架構(gòu)才能保障戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型。通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整，可以解決板塊、部門間的信息不對(duì)稱問(wèn)題，能夠自上而下從總行、分行到支行建立協(xié)同工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有效傳導(dǎo)，方案落地執(zhí)行不打折扣。將支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的中后臺(tái)部門職能嵌入零售條線中，如財(cái)務(wù)、人力、科技等，讓零售條線在資源分配方面具有更多的主動(dòng)權(quán)和選擇權(quán)，能夠?qū)崿F(xiàn)資源對(duì)轉(zhuǎn)型的支撐保障。在人才建設(shè)方面建立市場(chǎng)化人才管理機(jī)制，通過(guò)人才引入、培養(yǎng)、退出，提升零售團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化能力。通過(guò)社招引入先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)專業(yè)人才，通過(guò)校招培養(yǎng)零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)人才，建立完善的人員培訓(xùn)體系，設(shè)計(jì)各崗位學(xué)習(xí)地圖，保障在零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中人才供給充足。通過(guò)員工分類培養(yǎng)、樹立優(yōu)秀標(biāo)桿、整合搭建知識(shí)庫(kù)的方式建立全方位的員工培養(yǎng)體系。針對(duì)剛?cè)肼毜男聠T工通過(guò)戶外拓展，進(jìn)行員工關(guān)系破冰，在一周入職培訓(xùn)中，進(jìn)行企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)管理、零售產(chǎn)品及跨條線產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，構(gòu)建基本知識(shí)框架；對(duì)正式員工，通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)區(qū)分績(jī)優(yōu)員工和績(jī)差員工，對(duì)績(jī)優(yōu)員工樹立標(biāo)桿，評(píng)選綜合業(yè)務(wù)明星等，組織全行經(jīng)驗(yàn)宣傳等。對(duì)績(jī)差員工，協(xié)助員工補(bǔ)短板，績(jī)差業(yè)務(wù)專項(xiàng)培訓(xùn)，管理人員與績(jī)差人員“一對(duì)一”幫扶，給資源、找方法，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)趕超。

5.2 科技支撐保障

銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展離不開金融科技的支撐。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能的快速發(fā)展，銀行的對(duì)客服務(wù)、對(duì)內(nèi)管理等方面都需要科技系統(tǒng)提升客戶體驗(yàn)、提高管理效率。在客戶經(jīng)營(yíng)方面，應(yīng)充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)人工智能技術(shù)，建設(shè)各種精準(zhǔn)營(yíng)銷模型，搭建精準(zhǔn)營(yíng)銷平臺(tái)，為一線銷售人員提供營(yíng)銷支持，優(yōu)化再造核心客戶旅程，建設(shè)客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)；在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，建設(shè)數(shù)字化產(chǎn)品管理平臺(tái)，搭建產(chǎn)品貨架，完善智能化信貸工廠；在渠道建設(shè)方面，打造輕量化、智能化網(wǎng)點(diǎn)，建設(shè)開放銀行，打造線上線下融合的生態(tài)圈；在業(yè)務(wù)管理方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，打造線上管理一體化平臺(tái)，將目標(biāo)管理、過(guò)程管理、團(tuán)隊(duì)管理集中到同一平臺(tái)，使銷售人員實(shí)現(xiàn)識(shí)客戶、曉商機(jī)、能觸達(dá)、易銷售，管理人員實(shí)現(xiàn)知目標(biāo)、善經(jīng)營(yíng)、能追蹤、慧檢視。全面實(shí)現(xiàn)科技賦能網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

5.3 檢視機(jī)制保障

建立標(biāo)準(zhǔn)化的銷售檢視督導(dǎo)機(jī)制，保障條線內(nèi)總、分、支行目標(biāo)一致。通過(guò)月、周、日的例會(huì)機(jī)制進(jìn)行常態(tài)化銷售業(yè)績(jī)檢視，檢視內(nèi)容包括目標(biāo)檢視、過(guò)程檢視、經(jīng)驗(yàn)分享及領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)等。目標(biāo)檢視主要對(duì)各項(xiàng)零售指標(biāo)完成情況進(jìn)行通報(bào)和對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)較上周、較上月的變化趨勢(shì)進(jìn)行分析，對(duì)機(jī)構(gòu)及個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況進(jìn)行通報(bào)，協(xié)助下級(jí)機(jī)構(gòu)和員工及時(shí)制定相應(yīng)舉措。過(guò)程檢視包括對(duì)各項(xiàng)管理要求中明確的過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行通報(bào)檢視，數(shù)據(jù)穿透到各級(jí)機(jī)構(gòu)及個(gè)人，并展示變化趨勢(shì)，幫助分行分析原因。經(jīng)驗(yàn)分享即每月組織1～2家業(yè)績(jī)優(yōu)秀機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行借鑒，網(wǎng)點(diǎn)在每日的晨夕會(huì)組織1名優(yōu)秀員工進(jìn)行成功經(jīng)驗(yàn)分享。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)，鼓勵(lì)先進(jìn)，督導(dǎo)落后，形成比拼氛圍。

6 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)通過(guò)轉(zhuǎn)型打造新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)引擎。在從“以產(chǎn)品為中心”到“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變過(guò)程中必然會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，需通過(guò)制定清晰的轉(zhuǎn)型發(fā)展思路，明確戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，圍繞服務(wù)客戶為核心，打造多元化的產(chǎn)品和渠道，建立完善的管理機(jī)制，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中不斷分析問(wèn)題和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)問(wèn)題制定不同的解決策略，在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的正確性，走出一條符合商業(yè)銀行自身的零售業(yè)務(wù)發(fā)展道路。