多元化經(jīng)營企業(yè)集團內(nèi)部控制體系優(yōu)化探討

林雪婷

（云南太古可口可樂飲料有限公司，昆明 650000）

引 言

多元化經(jīng)營企業(yè)集團面臨的市場競爭較為激烈，若想占據(jù)更多的市場份額不僅需要提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，也需要做好內(nèi)部管理工作。但多元化經(jīng)營企業(yè)集團的管理難度較大，只有做好內(nèi)部控制工作才能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，所以需要在現(xiàn)有研究結(jié)果的基礎(chǔ)上分析如何優(yōu)化內(nèi)部控制體系。

一、相關(guān)概念

（一）多元化經(jīng)營

多元化經(jīng)營指的是企業(yè)經(jīng)營不局限于某一個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，而是跨行業(yè)、跨產(chǎn)品經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，主要包括同心型、水平型、垂直型及整體型。其中：同心型即集中型，指的是企業(yè)利用原有生產(chǎn)技術(shù)條件制造與原產(chǎn)品用途不相同的產(chǎn)品；水平型即橫向型，指企業(yè)為原市場的顧客提供新產(chǎn)品；垂直型即縱向型，包括前向一體化與后向一體化等類型；整體型即混合型，指企業(yè)向與原技術(shù)、產(chǎn)品無關(guān)的范圍擴展。加強多元化經(jīng)營有利于分散風(fēng)險，增強經(jīng)營安全性，提高企業(yè)資源利用率，促進企業(yè)向前景較好的行業(yè)發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制即企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標、增強資產(chǎn)安全、保障會計信息完整而采取的調(diào)整、約束、評價與控制等方法與手段。內(nèi)部控制主要是由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素構(gòu)成的，在開展內(nèi)部控制工作時需要堅持合法性、整體性、針對性、一貫性、適應(yīng)性、經(jīng)濟性及發(fā)展性等原則，且需要做好事前防范、事中控制及事后監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)的工作。

二、多元化經(jīng)營企業(yè)集團內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

（一）公司概況

某多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營范圍較廣，主要包括紀念品、包裝材料及飲料的生產(chǎn)與銷售。該企業(yè)成立較早，發(fā)展規(guī)模較大，且不斷對生產(chǎn)線進行改造。

（二）現(xiàn)狀分析

在市場競爭愈加激烈的背景下，該企業(yè)不僅實施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也加大了內(nèi)部管理力度。在這一過程中，該企業(yè)構(gòu)建了內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了內(nèi)部控制制度，對生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各個方面進行了相應(yīng)的控制，在一定程度上提高了管理質(zhì)量。但在市場環(huán)境不斷變化、政策不斷調(diào)整等因素的影響下，該企業(yè)的內(nèi)部控制仍然存在一些問題，如沒有充分了解內(nèi)部控制環(huán)境，也沒有結(jié)合運營情況調(diào)整內(nèi)部控制體系，降低了內(nèi)部控制的實效性。

三、多元化經(jīng)營企業(yè)集團內(nèi)部控制體系存在的問題

（一）崗位與權(quán)限設(shè)置存在的問題

多元化經(jīng)營企業(yè)集團中有大量的崗位，不同崗位的工作任務(wù)不同，但企業(yè)集團沒有科學(xué)設(shè)置崗位與權(quán)限，影響到了內(nèi)部控制體系的構(gòu)建。

首先，企業(yè)集團管理者的理念較為落后，沒有對行政管理結(jié)構(gòu)進行簡化，導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，不僅導(dǎo)致各項工作的流程都十分煩瑣，也減少了不同部門之間的溝通。其次，企業(yè)集團沒有明確總經(jīng)理等崗位的具體權(quán)限，甚至在無形中擴大了其權(quán)限。例如，沒有對總經(jīng)理的工作內(nèi)容與權(quán)限進行明確規(guī)定，導(dǎo)致總經(jīng)理在實際工作中有較高的權(quán)限，可以直接干預(yù)企業(yè)各個崗位的工作甚至改變企業(yè)的經(jīng)營計劃，影響到了其他管理人員的工作，也降低了企業(yè)經(jīng)營效率。此外，從多元化經(jīng)營的角度來看，每一個項目的特點都不同，應(yīng)根據(jù)實際要求安排專業(yè)的管理人員。但企業(yè)集團沒有明確相應(yīng)的崗位及權(quán)限，加大了管理成本。

（二）資金管理存在的問題

資金是企業(yè)發(fā)展的核心，只有提高資金利用率、保障資金安全才能夠增強企業(yè)運行的穩(wěn)定性。但多元化經(jīng)營企業(yè)集團對資金監(jiān)管的認知較為片面，導(dǎo)致實際工作中出現(xiàn)了諸多問題。首先，企業(yè)集團沒有全面分析資金管理的重要性及重難點，沒有針對資金管理需求設(shè)置獨立的資金管理部門，只是安排各個分支機構(gòu)自行開展資金管理工作。在這種情況下，集團總部只能通過各個分支機構(gòu)上交的資金報表了解資金狀況。而各個分支機構(gòu)在編制資金報表時可能會出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假等問題，導(dǎo)致集團總部無法了解真實的資金往來情況，降低了資金利用率。其次，資金管理至關(guān)重要，但難度較大，需要相關(guān)制度的約束。但企業(yè)集團沒有制定完善的資金管理制度，沒有針對資金監(jiān)管目標、方法、流程等各個方面提出更嚴格的要求，增強了資金監(jiān)管的盲目性與隨意性。

（三）企業(yè)監(jiān)督存在的問題

多元化經(jīng)營企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)模較大，內(nèi)部控制要點較多，加強監(jiān)督有利于及時發(fā)現(xiàn)各項工作中的不足與漏洞，為后續(xù)工作的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。但在理念落后等因素的影響下，企業(yè)集團的監(jiān)督工作不到位。一方面，企業(yè)集團沒有結(jié)合自身需求構(gòu)建完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作缺乏監(jiān)督。例如，企業(yè)集團制定的內(nèi)部控制監(jiān)督機制存在諸多漏洞，無法讓各個分支結(jié)構(gòu)及部門信服，加大了監(jiān)督難度。同時，企業(yè)集團沒有構(gòu)建完善的內(nèi)部審計機制，也沒有對內(nèi)部控制過程及結(jié)果進行績效考核，降低了對內(nèi)部控制的約束力。另一方面，企業(yè)集團沒有對人力資源控制進行嚴格監(jiān)督，降低了集團核心競爭力。這一問題主要體現(xiàn)在企業(yè)集團沒有做好人員聘用控制的監(jiān)督工作，導(dǎo)致所聘用的人員無法達到崗位要求；沒有做好人員培訓(xùn)控制的監(jiān)督工作，無法充分彰顯培訓(xùn)價值，影響到了職工與集團的未來發(fā)展；沒有做好人員考核控制的監(jiān)督工作，降低了績效考核的公平性與透明性。

（四）信息共享存在的問題

在信息化時代中，企業(yè)集團在開展各項工作時都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，只有實現(xiàn)信息共享才能夠為內(nèi)部控制提供有效支持。多元化經(jīng)營企業(yè)集團雖然進行了信息化改造，但在信息共享方面仍然存在問題，可能會導(dǎo)致企業(yè)集團面臨經(jīng)營風(fēng)險。首先，多元化經(jīng)營企業(yè)集團主要是在ERP 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開展內(nèi)部管理與控制工作的，但ERP 系統(tǒng)并不完全符合企業(yè)集團的經(jīng)營需求。且企業(yè)集團應(yīng)用信息化系統(tǒng)的能力較弱，無法充分發(fā)揮各種功能模塊的作用，也無法將各種新業(yè)務(wù)及時添加到系統(tǒng)中，影響到了各個分支結(jié)構(gòu)及部門的信息共享。其次，多元化經(jīng)營企業(yè)集團的ERP 系統(tǒng)有大量的子系統(tǒng)，如質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程管理、生產(chǎn)管理等子系統(tǒng)，但這些子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口并不統(tǒng)一，導(dǎo)致各個部門無法獲取其他信息，增加了企業(yè)集團的風(fēng)險隱患。

四、多元化經(jīng)營企業(yè)集團內(nèi)部控制體系優(yōu)化設(shè)計

（一）明確崗位與權(quán)限設(shè)置

科學(xué)設(shè)置崗位與權(quán)限有利于增強企業(yè)集團管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化性與清晰性，為內(nèi)部控制奠定基礎(chǔ)，所以多元化經(jīng)營企業(yè)集團需要結(jié)合自身情況明確崗位與權(quán)限設(shè)置。第一，優(yōu)化行政管理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團可以將傳統(tǒng)的橫向管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榇怪惫芾斫Y(jié)構(gòu)，為崗位與權(quán)限設(shè)置奠定基礎(chǔ)。第二，加大不相容崗位分離控制力度。企業(yè)集團在設(shè)置崗位時應(yīng)堅持不相容職務(wù)分離原則，明確劃分具有管理性質(zhì)的崗位、具有審核性質(zhì)的崗位，避免由同一人兼任兩個重要的崗位，從而降低出現(xiàn)以權(quán)謀私等問題的概率。例如，企業(yè)集團可以將授權(quán)批準、會計記錄、財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦及稽核檢查等崗位區(qū)別開來并安排不同的人擔(dān)任這些崗位，從而形成相互制衡的機制。第三，優(yōu)化權(quán)限設(shè)置。權(quán)限指的是為了保障職責(zé)的有效履行，任職者應(yīng)具備的對某事項進行決策的范圍與程度。優(yōu)化權(quán)限設(shè)置有利于約束管理層及職工行為，避免出現(xiàn)越權(quán)等情況。為此，企業(yè)集團需要適當(dāng)削弱總經(jīng)理的權(quán)限，避免總經(jīng)理隨意干涉其他事務(wù)與決定。且需要明確每一個部門及崗位的具體權(quán)限與責(zé)任，讓各個崗位的人員在權(quán)限允許范圍內(nèi)開展工作并承擔(dān)責(zé)任，增強職工的職責(zé)意識。

（二）實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理指的是對企業(yè)一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等各個方面進行的總體預(yù)測與管理，加強全面預(yù)算管理有利于強化資金監(jiān)管，提高資金利用率，因此企業(yè)集團應(yīng)通過有效手段實施全面預(yù)算管理。

第一，完善全面預(yù)算管理組織體系。完善組織體系可以為全面預(yù)算管理提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境，增強預(yù)算管理的科學(xué)性。所以，企業(yè)集團需要在堅持科學(xué)規(guī)范、高效有力、簡繁適度、全面系統(tǒng)及權(quán)責(zé)明確等原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)建集決策機構(gòu)、工作機構(gòu)及執(zhí)行機構(gòu)于一體的組織體系，通過決策機構(gòu)對全面預(yù)算管理進行頂層設(shè)計與全局規(guī)劃；通過工作機構(gòu)開展全面預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制及考核等各項工作；通過執(zhí)行機構(gòu)落實預(yù)算執(zhí)行。例如，企業(yè)集團可以將股東大會及董事會劃分為決策機構(gòu)，將全面預(yù)算管理委員會與編制委員會劃分為工作機構(gòu)，將投資中心與利潤中心等預(yù)算責(zé)任單位劃分為執(zhí)行機構(gòu)。

第二，優(yōu)化全面預(yù)算管理流程。企業(yè)集團需要結(jié)合經(jīng)營狀況優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，增強流程可行性。例如，企業(yè)集團可以將流程設(shè)置為：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)置全面預(yù)算目標→對全面預(yù)算目標進行層層分解→根據(jù)目標編制預(yù)算方案→明確各責(zé)任單位需要完成的預(yù)算任務(wù)→對各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行嚴格監(jiān)督→對各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行效益進行考核→加強經(jīng)驗總結(jié)，明確預(yù)算執(zhí)行中的問題。

第三，加大資金集中管理與收支雙線管理力度。在進行全面預(yù)算管理時需要調(diào)整資金管理策略，通過集中管理、收支雙線管理等手段增強資金管理合理性，防范企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險。首先，企業(yè)集團可以根據(jù)內(nèi)部控制理論構(gòu)建資金結(jié)算中心并通過董事會選擇中心負責(zé)人，增強資金管理的獨立性。同時應(yīng)設(shè)置資金池，將各個分支機構(gòu)的資金集中到資金池中，對資金進行集中管理。其次，企業(yè)集團需要加強收支雙線管理，優(yōu)化對外付款與對外收款控制。例如，在進行對外付款時需要由各分支機構(gòu)提交付款申請→由資金結(jié)算中心撥款→分支結(jié)構(gòu)向供應(yīng)商付款。

第四，加大監(jiān)督預(yù)警力度。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建資金往來監(jiān)督預(yù)警機制，通過信息系統(tǒng)對每一筆資金的往來情況進行實時監(jiān)控，判斷是否存在異常收支等情況。

（三）增設(shè)績效考核環(huán)節(jié)

績效考核是根據(jù)工作目標與績效標準利用科學(xué)合理的考核方法判斷工作任務(wù)的完成度及責(zé)任履行度是否達到標準。加大績效考核力度有利于強化內(nèi)部控制監(jiān)督，企業(yè)集團應(yīng)積極開展績效考核工作并增強績效考核的公平公正與公開性。

第一，對內(nèi)部控制進行績效考核。在這一過程中，企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建完善的內(nèi)部控制考核機制，明確內(nèi)部考核目的、指標。例如，企業(yè)集團可以將明確內(nèi)部控制中是否存在問題、內(nèi)部控制效果是否達到預(yù)期效果當(dāng)作考核目的，將能力指標、態(tài)度指標及業(yè)績指標當(dāng)作考核指標。同時，企業(yè)集團需要利用合適的方法進行績效考核。常用的績效考核方法有圖尺度考核法、交替排序法、配對比較法等。其中：圖尺度考核法較為簡單，主要是利用圖尺度表進行打分評價；交替排序法較為特殊，可以通過績效排序表進行考核；配對比較法較為細致，可以通過每一個考核要素對被考核人員進行對比。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)實際情況選擇考核方法，增強考核結(jié)果的客觀性。

第二，對人力資源控制進行績效考核。企業(yè)集團需要在應(yīng)用平衡計分卡等管理工具的基礎(chǔ)上構(gòu)建人力資源控制考核體系，增強考核指標的全面性、考核目標的綜合性及考核對象的多元性。且需要細化考核指標，如設(shè)計KPI 指標并詳細區(qū)分不同部門、不同層級職工的KPI 值。

（四）完善信息共享機制

加強信息共享是優(yōu)化內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵手段，企業(yè)集團應(yīng)通過優(yōu)化ERP 系統(tǒng)、構(gòu)建項目管理模塊等手段完善信息共享機制，為內(nèi)部控制提供數(shù)據(jù)信息支持。

第一，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)。ERP 系統(tǒng)的功能較為完善，企業(yè)集團應(yīng)深入研究系統(tǒng)，明確系統(tǒng)中各個功能模塊的具體作用與操作方法，避免造成功能模塊閑置。但現(xiàn)有系統(tǒng)并不完全符合企業(yè)集團的需求，可能會導(dǎo)致企業(yè)集團無法有效開展具體工作，所以企業(yè)集團需要對ERP 系統(tǒng)進行相應(yīng)的調(diào)整，如在系統(tǒng)中添加獨立的預(yù)算管理與績效管理模塊，使職工直接通過預(yù)算管理模塊進行預(yù)算編制，通過績效管理模塊進行績效考核。同時，企業(yè)集團應(yīng)優(yōu)化ERP 系統(tǒng)各個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一并將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合起來，降低出現(xiàn)信息不對稱等問題的概率。

第二，構(gòu)建項目管理模塊。企業(yè)集團應(yīng)指導(dǎo)各個分支機構(gòu)設(shè)置項目管理模塊，對各個項目進行全過程控制，充分了解各個項目的成本與效益。

結(jié) 語

在多元化經(jīng)營企業(yè)集團中加強內(nèi)部控制具有重要意義，如可以推動企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型升級、促進企業(yè)良性發(fā)展。但部分企業(yè)集團的內(nèi)部控制體系存在一些問題，如崗位與權(quán)限設(shè)置不合理、資金監(jiān)管不到位、監(jiān)督力度小、信息共享程度低等，影響到了內(nèi)部控制的具體作用。因此需要樹立先進的內(nèi)部控制理念，不斷調(diào)整崗位與權(quán)限設(shè)置，加大全面預(yù)算管理力度，增設(shè)績效考核并完善信息共享機制，將內(nèi)部控制貫徹落實在各個環(huán)節(jié)中。