探析企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式

王金強(qiáng) 北京安達(dá)維爾科技股份有限公司

引言

企業(yè)的預(yù)算管理是指通過制定、執(zhí)行和監(jiān)控預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)并優(yōu)化資源利用的一種管理方法。全面預(yù)算管理是在傳統(tǒng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，更加注重企業(yè)各個(gè)層面的協(xié)同與整合，涵蓋了財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算等多個(gè)方面，以實(shí)現(xiàn)全面、系統(tǒng)的資源規(guī)劃與控制。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性，企業(yè)在管理方面面臨著更高的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理往往過于注重財(cái)務(wù)層面的控制，缺乏對(duì)其他關(guān)鍵要素的充分考慮，如市場(chǎng)需求、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源等。這種片面的預(yù)算管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理中積極滲透應(yīng)用全面預(yù)算管理模式，將預(yù)算制定和執(zhí)行與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)管理等緊密結(jié)合，通過全方位的數(shù)據(jù)收集、分析和預(yù)測(cè)，為企業(yè)提供更準(zhǔn)確的決策支持。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的特征

（一）全方位管理

全面預(yù)算管理不僅關(guān)注財(cái)務(wù)層面的預(yù)算，還考慮市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)創(chuàng)新等多個(gè)維度的需求。通過全面收集和分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的數(shù)據(jù)，結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等因素，制定全面的預(yù)算計(jì)劃。通過此種方式，有助于保障預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，充分考慮不同部門和功能之間的關(guān)聯(lián)性與協(xié)同效應(yīng)。

（二）系統(tǒng)性執(zhí)行

全面預(yù)算管理要求建立一套完整的預(yù)算執(zhí)行過程，具體包括預(yù)算目標(biāo)的明確、預(yù)算分解的合理性、預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定和分配等內(nèi)容。通過制定明確的預(yù)算計(jì)劃，并將其分解到各個(gè)部門和項(xiàng)目，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都有具體的責(zé)任和執(zhí)行措施。

（三）協(xié)調(diào)性配合

全面預(yù)算管理要求各部門之間的協(xié)調(diào)配合，不同部門在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，需要相互配合，確保各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成。例如，生產(chǎn)部門需要與銷售部門密切合作，根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃；財(cái)務(wù)部門需要與各部門對(duì)接，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況并提供支持[1]。協(xié)調(diào)性配合可以提高預(yù)算的整體效能和績(jī)效。

（四）控制性監(jiān)督

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督和控制，通過建立有效的監(jiān)控機(jī)制，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和問題，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整。監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行可以幫助管理層了解預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成情況，及時(shí)采取糾正措施，保持預(yù)算的有效性和準(zhǔn)確性。

（五）指示性戰(zhàn)略

全面預(yù)算管理要求將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算計(jì)劃相結(jié)合，預(yù)算不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)工具，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體指引。在制定預(yù)算時(shí)，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)納入考慮，確保預(yù)算的指示性和戰(zhàn)略性[2]。而后期預(yù)算的執(zhí)行也需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略要求。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理模式分析

（一）現(xiàn)金流量型預(yù)算模式

現(xiàn)金流量型預(yù)算模式是企業(yè)全面預(yù)算管理中的一種重要模式，主要以現(xiàn)金流量為核心，通過對(duì)現(xiàn)金流入和流出的預(yù)測(cè)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)健康和可持續(xù)發(fā)展。首先，現(xiàn)金流量型預(yù)算模式首先進(jìn)行現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。通過對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的現(xiàn)金流入和流出進(jìn)行估算，包括銷售收入、成本支出、投資支出、融資活動(dòng)等，制定現(xiàn)金流量計(jì)劃。這樣可以幫助企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)合理安排資金，避免出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂和資金短缺的情況。其次，現(xiàn)金流量型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控和控制[3]。企業(yè)需要建立相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)跟蹤現(xiàn)金流入和流出的情況，與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析。如果出現(xiàn)現(xiàn)金流量偏差或風(fēng)險(xiǎn)，需要及時(shí)采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整和控制，以確?，F(xiàn)金流量的穩(wěn)定和可控[4]。再次，現(xiàn)金流量型預(yù)算模式注重現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和管理，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、資金成本風(fēng)險(xiǎn)等。通過制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和預(yù)案，減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)現(xiàn)金流量的影響，并提高企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的能力。最后，現(xiàn)金流量型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)金流量績(jī)效的評(píng)估。企業(yè)需要設(shè)定現(xiàn)金流量指標(biāo)和目標(biāo)，對(duì)實(shí)際現(xiàn)金流量與預(yù)算進(jìn)行比較和評(píng)估。通過分析差異和原因，識(shí)別現(xiàn)金流量績(jī)效的優(yōu)勢(shì)和不足之處，以及可能的改進(jìn)措施和優(yōu)化方向[5]。

（二）成本控制型預(yù)算模式

成本控制型預(yù)算模式是企業(yè)全面預(yù)算管理中的一種重要模式，強(qiáng)調(diào)通過有效的成本控制和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置和運(yùn)營(yíng)成本的控制。首先，成本控制型預(yù)算模式進(jìn)行成本的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。通過對(duì)企業(yè)各項(xiàng)成本的預(yù)估和估算，包括直接成本、間接成本、固定成本、可變成本等，制定成本預(yù)算計(jì)劃。這樣可以幫助企業(yè)合理規(guī)劃和安排資源，確保成本的有效控制和管理。其次，成本控制型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)對(duì)成本的監(jiān)控和控制[6]。企業(yè)需要建立相應(yīng)的成本監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)跟蹤和分析各項(xiàng)成本的實(shí)際發(fā)生情況，并與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析。如果出現(xiàn)成本偏差或風(fēng)險(xiǎn)，需要及時(shí)采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整和控制，以確保成本控制在可接受的范圍內(nèi)。再次，成本控制型預(yù)算模式注重對(duì)成本效益的分析和評(píng)估。企業(yè)需要對(duì)各項(xiàng)成本投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系進(jìn)行評(píng)估，包括成本效益比、投資回報(bào)率、利潤(rùn)率等指標(biāo)。通過分析成本效益，可以確定成本的合理性和優(yōu)化方向，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和盈利能力。最后，成本控制型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)制定和實(shí)施成本控制策略。企業(yè)需要針對(duì)不同成本項(xiàng)目和環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的控制策略，例如供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)策略、生產(chǎn)成本控制、人力資源成本控制等。通過優(yōu)化流程、提高效率和降低成本，實(shí)現(xiàn)成本的控制和節(jié)約。

（三）資本支出型預(yù)算模式

資本支出型預(yù)算模式是企業(yè)全面預(yù)算管理中的一種重要模式，重點(diǎn)關(guān)注對(duì)企業(yè)資本支出進(jìn)行有效的規(guī)劃、管理和控制，以確保資本投資的合理性和效益。首先，資本支出型預(yù)算模式進(jìn)行資本支出的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。企業(yè)需要對(duì)未來一段時(shí)間內(nèi)的資本投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和篩選，制定資本支出計(jì)劃。這樣可以幫助企業(yè)合理規(guī)劃和安排資金，確保資本投資的適度和有效性[7]。其次，資本支出型預(yù)算模式注重對(duì)資本支出項(xiàng)目的評(píng)估和分析。企業(yè)需要對(duì)不同的資本支出項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性、市場(chǎng)性等方面的評(píng)估，包括投資回報(bào)率、現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等。通過評(píng)估和分析，確定資本投資的優(yōu)先級(jí)和合理性，避免不必要的資本浪費(fèi)。再次，資本支出型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)對(duì)資本支出的控制和監(jiān)督。企業(yè)需要建立相應(yīng)的控制機(jī)制，對(duì)資本支出項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，確保資本支出符合預(yù)算和計(jì)劃。如果出現(xiàn)超支或變更，需要及時(shí)采取控制措施，以確保資本支出的合理控制和預(yù)算執(zhí)行。最后，資本支出型預(yù)算模式注重對(duì)資本支出效益的評(píng)估和分析。企業(yè)需要對(duì)資本支出項(xiàng)目的效益進(jìn)行定量和定性的評(píng)估，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)地位改善、技術(shù)創(chuàng)新等方面。通過評(píng)估和分析，確定資本投資的效益和貢獻(xiàn)，為企業(yè)未來發(fā)展提供參考和決策依據(jù)[8]。

（四）銷售主導(dǎo)型預(yù)算模式

銷售主導(dǎo)型預(yù)算模式是企業(yè)全面預(yù)算管理中的一種重要模式，以銷售額為核心，通過銷售目標(biāo)和銷售預(yù)測(cè)來驅(qū)動(dòng)預(yù)算制定和管理，以確保企業(yè)銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。首先，銷售主導(dǎo)型預(yù)算模式設(shè)定銷售目標(biāo)。企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)戰(zhàn)略定位，制定合理的銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)應(yīng)該具體、可衡量、可達(dá)成，并與企業(yè)整體目標(biāo)和戰(zhàn)略一致。其次，銷售主導(dǎo)型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃的制定。通過市場(chǎng)調(diào)研、銷售趨勢(shì)分析和歷史數(shù)據(jù)分析等方法，預(yù)測(cè)未來銷售額的變化趨勢(shì)，并制定相應(yīng)的銷售計(jì)劃。銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃可以幫助企業(yè)合理安排資源和制定銷售策略，以實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。再次，銷售主導(dǎo)型預(yù)算模式注重銷售績(jī)效的監(jiān)控和評(píng)估[9]。企業(yè)需要建立有效的績(jī)效評(píng)估體系，跟蹤和分析銷售業(yè)績(jī)的實(shí)際表現(xiàn)，并與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析。通過績(jī)效評(píng)估，可以識(shí)別銷售績(jī)效的優(yōu)勢(shì)和不足之處，及時(shí)調(diào)整銷售策略和采取改進(jìn)措施。最后，銷售主導(dǎo)型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)銷售激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的建立。企業(yè)可以設(shè)定激勵(lì)措施和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力，提高銷售業(yè)績(jī)。激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)可以基于銷售額的達(dá)成情況、銷售增長(zhǎng)率、客戶滿意度等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，以促進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)的持續(xù)努力和成果。

（五）生命周期型預(yù)算模式

生命周期型預(yù)算模式是企業(yè)全面預(yù)算管理中的一種重要模式，以產(chǎn)品或項(xiàng)目的生命周期為基礎(chǔ)，通過對(duì)不同階段的預(yù)算制定和管理，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置和業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。首先，生命周期型預(yù)算模式根據(jù)產(chǎn)品或項(xiàng)目的生命周期階段，制定相應(yīng)的預(yù)算規(guī)劃[10]。根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等不同階段的需求和特點(diǎn)，確定相應(yīng)的預(yù)算金額和分配方向。這樣可以幫助企業(yè)在不同階段合理規(guī)劃和分配資源，確保各個(gè)階段的運(yùn)作順利進(jìn)行。其次，生命周期型預(yù)算模式注重對(duì)不同階段預(yù)算的控制和監(jiān)督。企業(yè)需要建立相應(yīng)的控制機(jī)制，對(duì)每個(gè)階段的預(yù)算進(jìn)行跟蹤和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算偏差和風(fēng)險(xiǎn)。通過控制預(yù)算，確保各個(gè)階段的成本和效益可控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目或產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展。再次，生命周期型預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)對(duì)每個(gè)階段的績(jī)效評(píng)估。企業(yè)需要設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)和評(píng)估方法，對(duì)不同階段的業(yè)績(jī)進(jìn)行定量和定性的評(píng)估。通過有效的績(jī)效評(píng)估，便于了解各個(gè)階段的績(jī)效表現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整策略和資源配置，優(yōu)化預(yù)算管理，提高項(xiàng)目或產(chǎn)品的整體績(jī)效。最后，生命周期型預(yù)算模式注重對(duì)不同階段的風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)需要識(shí)別和評(píng)估每個(gè)階段可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施和預(yù)算準(zhǔn)備。通過風(fēng)險(xiǎn)管理，可以降低不確定性帶來的影響，保障項(xiàng)目或產(chǎn)品的順利進(jìn)行。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理模式應(yīng)用對(duì)策

（一）提升全面預(yù)算管理認(rèn)知

在企業(yè)全面預(yù)算管理中，提升全面預(yù)算管理認(rèn)知是一項(xiàng)關(guān)鍵對(duì)策，可以幫助企業(yè)更好地理解和應(yīng)用全面預(yù)算管理模式，提高預(yù)算管理的效果和成效。企業(yè)可以通過培訓(xùn)和教育活動(dòng)，向管理層和預(yù)算執(zhí)行者傳授全面預(yù)算管理的理論知識(shí)和實(shí)踐技能。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括預(yù)算制定原則、預(yù)算管理工具和方法、預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)等方面，以增強(qiáng)員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知和理解。建立暢通的溝通渠道，促進(jìn)預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的信息共享[11]。定期組織會(huì)議、工作坊或團(tuán)隊(duì)討論，讓相關(guān)人員了解預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算流程和各自責(zé)任，并提供反饋和意見。有效的溝通和信息共享可以提高全面預(yù)算管理的整體認(rèn)知水平和協(xié)同效能。通過案例學(xué)習(xí)和分享經(jīng)驗(yàn)的方式，促進(jìn)全面預(yù)算管理認(rèn)知的提升。組織內(nèi)部或外部的案例研究和分享會(huì)，讓員工了解成功的全面預(yù)算管理實(shí)踐案例，分析其關(guān)鍵成功因素和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從中汲取啟示，提升對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知和應(yīng)用能力。

（二）建立完善的全面預(yù)算管控機(jī)制

為了提升全面預(yù)算管理成效，需要依托于企業(yè)實(shí)際情況，建立完善的全面預(yù)算管控機(jī)制，首先需要設(shè)定明確的預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具體、可衡量、可達(dá)成，并與企業(yè)整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致，并且制定相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)，以便監(jiān)控和評(píng)估預(yù)算的執(zhí)行情況。制定詳細(xì)的預(yù)算編制和審核流程，明確各個(gè)部門和崗位的責(zé)任和權(quán)限。確保預(yù)算編制的程序規(guī)范和透明，避免人為偏差和不當(dāng)操作。同時(shí)，設(shè)置預(yù)算審核的環(huán)節(jié)，進(jìn)行合理性和可行性的評(píng)估，提高預(yù)算質(zhì)量和準(zhǔn)確性。建立全面的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控機(jī)制，確保預(yù)算的有效執(zhí)行和控制。設(shè)定預(yù)算執(zhí)行的具體要求和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，監(jiān)控實(shí)際支出和收入的情況，并與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析。及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和異常情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整和糾正。

結(jié)語

綜上所述，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)全面落到實(shí)處，能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，現(xiàn)代企業(yè)要加深全面預(yù)算管理認(rèn)知和重視，選擇最佳的全面預(yù)算管理模式，賦予企業(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便于推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。