務(wù)實觸點

簡約之美

專注是達(dá)成經(jīng)營成果的關(guān)鍵。至今沒有什么比將專注作為基本原則更為有效的方法。我們的座右銘是，所有的事情，讓我們只做一點點。

——現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得?德魯克

解釋需要耗費大量時間，以身作則快速而有效。

——古羅馬哲學(xué)家 塞內(nèi)卡

商品管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，迫使公司建立新的采購和銷售分析系統(tǒng)。你不能簡單地將這些數(shù)據(jù)扔在部門主管的辦公桌上。這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)過加工處理，才能在實踐中變得有用。

——麥肯錫董事 彼得?巴倫斯坦

組織的目的是將不必要的溝通和協(xié)調(diào)減到最少。因此，組織能夠徹底解決溝通方面的問題。

——計算機科學(xué)家 弗雷德里克?布魯克斯

持續(xù)改進(jìn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于遲到的完善。

——美國小說家、演說家 馬克?吐溫

只有不知道自己想要什么的人，才需要大批助手幫助自己寫下想要的東西。因此，我們應(yīng)該思考某些部門：“你是來幫助我們解決問題的，還是制造麻煩的？”有太多“專家”只是在精確地分析為什么一切如此糟糕，卻對改進(jìn)的建議和方法只字不提。

——雀巢公司前CEO 赫爾穆特?毛赫爾

洞察之眼

大衛(wèi)?威爾金斯（迪必艾美國公司合伙人）：流程是文化的根源

文化是很難定義的，但正如我們所熟知的一個定義：文化只是周圍事情的完成方式。組織的文化根源是什么？組織的做事方式源自哪里？文化是管理者選擇用來管理組織流程的結(jié)果。正是這些流程為事情的完成奠定了基礎(chǔ)。

因此，如果管理層想要在組織中營造某種文化，就必須選擇這樣的流程：能夠促使員工的行為產(chǎn)生所倡導(dǎo)的文化的結(jié)果。組織的文化是管理層選擇用來管理業(yè)務(wù)流程的結(jié)果。之所以如此，是因為流程提供了一種通用語言，可用于更有效地處理業(yè)務(wù)問題。正如語言是一個國家音樂、文學(xué)和戲劇的根基一樣，共同的思維流程也是一個組織獲得更好的決策、戰(zhàn)略和機會的根源。

如果管理層希望營造一種良好的戰(zhàn)略思維文化，那么他們必須選擇一種他們希望員工應(yīng)用的戰(zhàn)略思維流程。同樣，如果管理層希望營造一種創(chuàng)新文化，那么他們必須選擇希望員工應(yīng)用的創(chuàng)新流程。換言之，管理層的職責(zé)是確定其員工在作為組織的一分子開展業(yè)務(wù)時使用什么“語言”。

管理層最重要的職責(zé)是將這些流程制度化，使之成為組織結(jié)構(gòu)和文化的一部分。然而，這一步說起來容易做起來難。

組織中存在著兩種流程，即有形流程和無形流程。有形流程是指生產(chǎn)、財務(wù)、招聘、營銷、薪酬和資本支出等顯性的流程；無形流程在本質(zhì)上更為微妙，是人們用來管理業(yè)務(wù)的思維流程，需要的輸入是使用者的相關(guān)數(shù)據(jù)、專業(yè)知識和經(jīng)驗，輸出是從集體見解得出的出色商業(yè)判斷，這些流程迅速地融合成卓越的業(yè)務(wù)流程。

與改善組織的有形流程相比，改善無形流程更加困難，因為我們處理的不是類似ERP 軟件之類的可見系統(tǒng)，而是頭腦中的無形流程。一個組織的流程如果是不可見又未經(jīng)編碼的，就很難將其固化并傳遞給他人。如果組織想要成功，就必須將其關(guān)鍵的思維流程進(jìn)行編碼整理，以便傳遞給更多的員工，并確保它們被持續(xù)使用。

陳明（華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人）：3B 原則助創(chuàng)業(yè)公司選用人才

隨著公司業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提升，管理必須跟上公司發(fā)展的腳步。此時，通常有兩條路徑被用來解決復(fù)雜度提升帶來的問題：一是加強流程制度的建設(shè)，二是提升人才密度。

我們都知道復(fù)雜的流程是效率的絆腳石，同時還會增加管理的成本。所以，在解決復(fù)雜度帶來的問題這一層面，提升人才密度是現(xiàn)代企業(yè)或組織首要選擇的路徑。這就要求企業(yè)要選擇和引入優(yōu)秀的、有自驅(qū)力的人才。

明晰了問題解決路徑后，接下來要做的就是人才鑒別或人才判斷。

回到這個問題上，有一個企業(yè)人才發(fā)展3B 原則，指的是3 種不同的方法：內(nèi)部培養(yǎng)（Build）、外部招募（Buy）、外部借用（Borrow）。其中外部借用是今天這個快速變化的時代特別好的人才應(yīng)用模式。優(yōu)秀的人才未必一定要雇傭過來，我們要學(xué)會多使用外部人才。朋友、老師、同學(xué)以及以前的同事，包括行業(yè)內(nèi)認(rèn)識的、尊敬的人，都可以成為我們的人才資源支持，而不必局限于雇主用工一種模式。

此外，初創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會的另一件事則是在開展新業(yè)務(wù)時，將新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)在組織體系上隔離開來，在組織內(nèi)部杜絕“大哥”（老業(yè)務(wù)）殺“小弟”（新業(yè)務(wù)）的問題。

在這個問題上，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在做Kindle電子書時的方法值得借鑒。針對Kindle 這項新業(yè)務(wù)，貝索斯建立了一支全新的團(tuán)隊，并跟原來的團(tuán)隊在區(qū)域上隔離開來，新團(tuán)隊直接向CEO匯報，同時具有相對獨立的決策權(quán)、財務(wù)權(quán)和人事權(quán)，這樣就避免了創(chuàng)新業(yè)務(wù)在早期探索期被企業(yè)原有的績效考核機制和人才標(biāo)準(zhǔn)機制所束縛。而Kindle 最終大獲成功也證明了這一方法的有效性。

策之以道

古德史密斯美國人力資源研究院院士

如今，用傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的方法對待員工已經(jīng)行不通了。在員工面前吊著獎金這根胡蘿卜，或者用減薪的大棒已經(jīng)無法迫使他們做出改變。那種“管理者比其他人更擅長所有工作”的時代已經(jīng)過去了。彼得?德魯克之所以預(yù)測“未來的管理者是那些知道該如何提問的人”，就是因為他清楚地知道，在未來，知識工人所掌握的技能比任何人都多。如今，這樣的時代已經(jīng)到來了，聰明的管理者需要知道，如何放下那種自以為無所不知的自信。這種無知的自信會影響員工的技能發(fā)揮和工作熱情，并最終動搖自己的地位。

杰克?韋爾奇 通用電氣前董事長

大家都想把所有能想到的數(shù)據(jù)羅列出來，我的觀點是，盡量簡化它。溝通非常重要，而不能依靠紙上的數(shù)據(jù)。我們既沒有辦法對大量信息進(jìn)行權(quán)衡，也不可能吸收全部信息，所以無法對其進(jìn)行取舍。而這些數(shù)據(jù)對大多數(shù)底層員工沒有任何幫助。他們需要知道的是，自己必須回答哪些戰(zhàn)略問題？有哪些不同的解決辦法？人們總是高估了經(jīng)營的復(fù)雜性，要知道，我們不是在研究火箭科學(xué)。

迪特爾?布蘭德斯 ALDI 北方公司董事總經(jīng)理

“5W”在豐田公司代表同樣的問題重復(fù)五次：“為什么？為什么？為什么？為什么？”以及“為什么？”反復(fù)問“為什么”，事情就會變得明了。問題被問得越頻繁，答案就會變得越簡單明了。公司往往過于重視“怎么辦”，而不是“為什么”。在“怎么辦”方面，主要負(fù)責(zé)人是技術(shù)專家和工程師，雖然“怎么辦”也是重要問題，但它應(yīng)該排在第二而非首要位置。“為什么”更加重要，應(yīng)當(dāng)排在第一位。

約翰?科特 科特國際管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人

大型組織要以必要的速度應(yīng)對各種變革障礙，但又不會激發(fā)過度的求生反應(yīng)，這就需要全體員工主動參與變革。如果不能激活大多數(shù)人的求興意識以及興奮、激情和愿望，就不可能創(chuàng)造和維持廣泛的參與、投入和領(lǐng)導(dǎo)力。如果沒有大多數(shù)人的全身心參與，沒有大量敏銳的眼睛（尋找機會的雷達(dá)），就不可能發(fā)現(xiàn)市場、員工、金融、社區(qū)以及關(guān)鍵的政府部門正在發(fā)生的新變化。如果沒有足夠多的人充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，就不可能及時克服現(xiàn)代組織內(nèi)部戰(zhàn)略變革的各種障礙。

說之以理

哈茨堡模型

位于巴德哈茨堡的商業(yè)領(lǐng)袖學(xué)院，由創(chuàng)始人賴因哈德?霍恩教授領(lǐng)導(dǎo)，是一家多年來在德國從事高管培訓(xùn)和專門教育的領(lǐng)先機構(gòu)。這家卓有聲望的學(xué)院，開發(fā)了一個被稱作“哈茨堡模型”的綜合領(lǐng)導(dǎo)模型。

模型的核心是廣泛授權(quán)原則。這意味著有三個因素需要被同時平等地下放：職責(zé)，履行職責(zé)所需的權(quán)力，對執(zhí)行和結(jié)果負(fù)責(zé)。

以下事情需要授權(quán)：別人可以完成得更好的事情；別人完成的成本可以更低的事情；可能使員工的工作變得更加有趣的事情；增加員工責(zé)任心的事情。這類事務(wù)還有以下作用：對員工來說既是挑戰(zhàn)，也是擴(kuò)展資歷的機會；使管理者解脫出來，從而專注于他們的核心任務(wù)；避免管理者陷入不必要的緊迫情況。

此外，還需要應(yīng)用以下原則：該任務(wù)只被授權(quán)給負(fù)責(zé)執(zhí)行該任務(wù)的員工；領(lǐng)導(dǎo)層將自身職責(zé)范圍限定于制定整體性指導(dǎo)方針和經(jīng)營目標(biāo)方面；避免單獨發(fā)布指示或命令；用隨機抽樣和結(jié)果評估的方式對績效進(jìn)行管控；不允許逆向授權(quán)。

只有所有條件都齊備了，該模式才能發(fā)揮作用。職責(zé)和權(quán)限一起被設(shè)定，構(gòu)成職位描述中總體目標(biāo)的組成部分。管理人員的職責(zé)，是履行自己作為主管的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，并且確保員工能夠履行職位描述中規(guī)定的職責(zé)。許多公司的管理者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)方面存在困難，主要是因為與員工的交流實在太少。

要堅決杜絕試圖控制過程的想法，最重要的是杜絕那種并非基于信任員工能力的控制行為。沒有充分的信任，很難進(jìn)行成功的授權(quán)；在缺乏信任的情況下，授權(quán)將變得荒謬可笑。

管理者經(jīng)過深思熟慮，選擇員工擔(dān)任指定的職位，賦予他們所需的權(quán)力，并且要求他們承擔(dān)全部責(zé)任。員工通常只有在感受并能夠確認(rèn)他們擁有上級的信任時，才能發(fā)揮出最佳水平。

時刻待命型管理者

傳統(tǒng)觀念告訴我們，管理者給員工提供反饋和指導(dǎo)越多越好。這造就了眾多“時刻待命型管理者”——隨時等待員工提出問題，自己則在多種技能上提供持續(xù)、高頻的指導(dǎo)，以推動員工的發(fā)展。

時刻待命型管理者專注于團(tuán)隊，投入大量的時間和精力為團(tuán)隊提供建議和指導(dǎo)，但團(tuán)隊成員有著多元化且截然不同的技能組合，其中一些已經(jīng)超出了管理者的能力范圍。研究表明，近年來，由于技能不斷迭代，時刻待命型管理者不僅不能提升員工績效，反而導(dǎo)致員工績效下降。換言之，由于時刻待命型管理者在自己不擅長的領(lǐng)域給出建議，他們的指導(dǎo)恰恰可能是錯誤的，導(dǎo)致員工的效率和工作參與度下降。

同時，時刻待命型管理者抓住每一個機會提供指導(dǎo)，這會造成一種緊張氣氛，讓員工感覺自己要么是錯的，要么曲解了老板的意圖，最終壓制員工的創(chuàng)造性、想象力和潛能。更令人沮喪的是，花更多時間用于指導(dǎo)員工不僅沒有明顯地提升員工的績效，反而起到了負(fù)面作用。大多數(shù)時刻待命型管理者不太可能在員工擅長的事情上進(jìn)行引導(dǎo)，而是強調(diào)員工的短板或者需要提升的方面。這種矯正性的反饋使員工喪失信心，甚至給員工帶來抑郁和焦慮等意想不到的后果，從而限制員工提高能力、發(fā)揮潛能。

此外，時刻待命型管理者對員工的工作流程缺乏一致或完整的認(rèn)知，他們并不清楚員工在做什么，這使得他們主要依靠猜測和主觀判斷來進(jìn)行管理。如果你不了解員工的工作，又怎么能提供有效的見解、建議和改進(jìn)措施呢？