文/李雪梅
美國(guó)第一資本CEO 曾說(shuō),大多數(shù)公司中人們僅用2%的精力招聘,卻用75%的精力來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)初的招聘失誤。招聘本就是一項(xiàng)很考驗(yàn)?zāi)托牡氖虑?,不花時(shí)間,不花精力,很難找到符合崗位需要的人才。招聘如此重要,因此企業(yè)應(yīng)提前規(guī)劃,掌握招聘方法。有道是知己知彼,方能百戰(zhàn)百勝。招到適合企業(yè)發(fā)展的人才不是一句空談,企業(yè)要清楚地了解當(dāng)前的發(fā)展階段,再去尋找人才。中國(guó)古代講六十甲子,循環(huán)一次就是一個(gè)周期。一個(gè)周期分為回升、繁榮、衰退、蕭條四個(gè)階段。目前,管理學(xué)界一般將企業(yè)的生命周期分為初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段/再成長(zhǎng)階段四個(gè)階段。處在不同生命周期的企業(yè),需要的人才也是不盡相同的。
錢(qián)德勒的研究表明,企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小,一般由掌握整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的老板和老板信任的一兩個(gè)人管理企業(yè)的全部大小事務(wù),這些事務(wù)包括經(jīng)營(yíng)的和管理的、企業(yè)的和企業(yè)家個(gè)人的。此時(shí)的企業(yè)對(duì)人才一般屬于剛性需求,要注重團(tuán)隊(duì)的人才素質(zhì)和合作默契,也需要對(duì)未來(lái)走向的把控。在這個(gè)過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)諸葛亮般的角色。初創(chuàng)期的企業(yè)人少事多,管理者不可能對(duì)細(xì)節(jié)規(guī)劃和管理過(guò)程進(jìn)行全面掌控。通過(guò)一首《隆中對(duì)》,我們知道諸葛亮最大的特點(diǎn)是擅長(zhǎng)分析外部形勢(shì),提出解決問(wèn)題的策略,使得企業(yè)可以站在更高的戰(zhàn)略制高點(diǎn),把握未來(lái)的發(fā)展方向。那么,對(duì)于既不多金,又前途渺茫的初創(chuàng)期企業(yè)而言,如何招聘到諸葛亮式的人才呢?
劉備三顧茅廬是家喻戶曉的故事,它講的是誠(chéng)心誠(chéng)意,一再邀請(qǐng)、拜訪有專長(zhǎng)的賢才,流傳至今,成為世間美談。古代沒(méi)有手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng),招聘的渠道和手段相對(duì)較少。像劉備這樣的“初創(chuàng)公司”,典型的三無(wú)企業(yè)(一無(wú)資金,二無(wú)市場(chǎng),三無(wú)品牌),內(nèi)部培養(yǎng)來(lái)不及,外部招聘找不到,因此選人必須另辟蹊徑,而他的招聘定位也十分準(zhǔn)確:一是打著劉皇叔的旗號(hào):在這個(gè)兵荒馬亂的年月,要成大業(yè),必須要有一塊像模像樣的牌子;二是主動(dòng)出擊:初創(chuàng)型企業(yè)如果守株待兔,人才主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的概率是很低的。所以劉備就采取熟人推薦、挖別人墻腳兩種方式來(lái)主動(dòng)網(wǎng)羅人才;三是樹(shù)立雇主品牌:劉備三顧茅廬中的種種細(xì)節(jié),體現(xiàn)了他對(duì)人才的尊重。
處在初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)在做招聘時(shí),要抓大放小。管理者沒(méi)有時(shí)間和精力把人力資源的各個(gè)模塊都深入展開(kāi)。比如這段時(shí)間就是大量招聘新人,那么所有的工作都要圍繞這個(gè)目標(biāo)開(kāi)展。招聘渠道也要精選,能讓老板直接拍板的,就不要再拘泥于流程管理。招聘的每個(gè)環(huán)節(jié),以扁平化為主,效率為王。
當(dāng)企業(yè)正處于不斷完善體制、著手積累資金、為后期全面發(fā)展及開(kāi)闊市場(chǎng)做準(zhǔn)備的階段,即成長(zhǎng)階段時(shí),企業(yè)需招聘“教練”型人才來(lái)為企業(yè)搭建整個(gè)運(yùn)行體系,為下一步做準(zhǔn)備。就像球場(chǎng)上的教練,他們不上場(chǎng),但會(huì)把握比賽節(jié)奏和方向,不斷給球員提供指導(dǎo)和反饋。這種人才是稀缺的,內(nèi)部選拔是一個(gè)很好的選擇。
西漢初年,社會(huì)進(jìn)入恢復(fù)休養(yǎng)時(shí)期,經(jīng)過(guò)幾十年的時(shí)間,到漢武帝劉徹登基時(shí),社會(huì)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)一片繁榮景象,國(guó)家實(shí)力日益增強(qiáng)。劉徹親政后,不滿足于守舊,開(kāi)始推行一系列新的政策措施。然而,振興漢朝基業(yè)需要大量有用的人才,劉徹也很清楚,要實(shí)現(xiàn)這一理想,必須要選賢任能。他通過(guò)察舉、征召、公車上書(shū)、太學(xué)、貲選等方式選拔人才。像察舉之制,雖然早在文景時(shí)期就已實(shí)行,但劉徹將其制度化,成為選拔人才最主要的途徑。征召則是去民間尋找有才能的人,吸收進(jìn)入朝中,以為輔佐之用。而上書(shū)則是下層賢士自我舉薦的一種方式,主父偃就因?yàn)橹苯由蠒?shū)而受到任用的。至于教育,則是指太學(xué)的興辦,這成為養(yǎng)士的重要手段。除了這些已經(jīng)成為定制的方法外,劉徹還特別注重發(fā)現(xiàn)人才,一旦找到賢才,便授予官職。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段,就需要能夠縱觀全局、運(yùn)籌帷幄、高瞻遠(yuǎn)矚及能領(lǐng)導(dǎo)將士的帥才。因?yàn)檫@一階段企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)已趨近完善,各方面的積累已完成。此時(shí)的企業(yè)需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行縱深變革,這種變革不僅是業(yè)務(wù)的變革,還有背后組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革。新的業(yè)務(wù),新的領(lǐng)域,意味著企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行升級(jí),這時(shí)從外面聘請(qǐng)高管就比較重要了,外部招聘高管可以補(bǔ)充企業(yè)缺失的商業(yè)基因和知識(shí)結(jié)構(gòu)。
外部選拔可選擇范圍廣,可以吸納各種不同條件和不同年齡層次的求職人員,以滿足企業(yè)發(fā)展需求。打開(kāi)歷史的卷軸,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),每一個(gè)朝代在興盛時(shí)期,都會(huì)格外注重科舉考試。國(guó)家希望通過(guò)科舉考試,納天下英才而用之。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言,從外部招募員工意味著新思想、新經(jīng)營(yíng)理念也隨之而來(lái)。外部招聘對(duì)于想要變革的企業(yè)來(lái)說(shuō),有利于抑制組織內(nèi)部人員可能會(huì)形成的“論資排輩”和“熬年頭”思想,同時(shí),招聘過(guò)程也是向外界宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì),企業(yè)可借機(jī)擴(kuò)大影響力和知名度。
龐大的組織規(guī)模已經(jīng)使企業(yè)變得十分臃腫笨重,與企業(yè)規(guī)模不相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)和文化使企業(yè)行動(dòng)緩慢從而錯(cuò)失良機(jī),衰落幾乎不可避免。企業(yè)此時(shí)需要做的是擺脫享有特權(quán)的人的困擾,減少內(nèi)部權(quán)術(shù)的運(yùn)用和博弈。辯證地看,衰退期對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)再成長(zhǎng)的時(shí)間,雖然招聘人員在企業(yè)衰退時(shí)期面臨著各種各樣的難題,但也有一些機(jī)遇,應(yīng)該在這段混亂時(shí)期加以利用。在衰退期,招聘更加重要,因?yàn)槠髽I(yè)需要一切競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)渡過(guò)難關(guān),為成功做好準(zhǔn)備。在經(jīng)濟(jì)衰退期間,招聘數(shù)量的減少會(huì)讓招聘人員更關(guān)注質(zhì)量。更少的招聘需求會(huì)讓招聘人員花更多時(shí)間在最優(yōu)秀的求職者身上,此時(shí)企業(yè)只有制度和流程還不夠,還要建立制度體系,從原來(lái)的粗獷式管理升級(jí)到精細(xì)化管理。從原來(lái)的年度計(jì)劃發(fā)展為三五年規(guī)劃或十年長(zhǎng)期規(guī)劃,這樣企業(yè)就有了清晰的目標(biāo)和方向。這個(gè)時(shí)期除了體系建設(shè),企業(yè)還要對(duì)各板塊的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合。
在企業(yè)衰退期時(shí),工作量越少,企業(yè)與招聘部門(mén)和候選人建立的關(guān)系就越好。此時(shí),企業(yè)最好的招聘方法就是內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘有利于提升員工滿意度,有利于通過(guò)員工在組織內(nèi)部的流動(dòng),優(yōu)化員工與職位之間的匹配,使員工的成長(zhǎng)與組織的成長(zhǎng)同步。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的磨合,員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價(jià)值觀,員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高,招聘風(fēng)險(xiǎn)小。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,直接成本較低,效率較高。
通過(guò)周期理論以及人崗適配理論我們發(fā)現(xiàn),無(wú)論是初創(chuàng)期還是衰退期,企業(yè)在招聘時(shí),都要秉承一些共性的招聘理念和工具,再結(jié)合不同時(shí)期的發(fā)展,進(jìn)行招聘工作。
●制定科學(xué)系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)行人力資源需求和供給的預(yù)測(cè),制定科學(xué)系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃和招聘計(jì)劃。一方面要摸清企業(yè)當(dāng)前人才的需求數(shù)量及類型,對(duì)招聘崗位進(jìn)行精準(zhǔn)畫(huà)像,制定現(xiàn)階段的招聘計(jì)劃。另一方面,要根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃,對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人才類型及需求情況進(jìn)行謀劃,提前調(diào)整人員結(jié)構(gòu),儲(chǔ)備需求人才。
●選擇合適的招聘渠道。拓展招聘渠道,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、內(nèi)部推薦、人才招聘會(huì)、獵頭等多措并舉開(kāi)展招聘工作。對(duì)急需的緊缺專業(yè)人才和高層次人才不拘泥于筆試和面試的形式,采取評(píng)價(jià)推薦或競(jìng)爭(zhēng)上崗等“柔性引才”招聘渠道招引人才。
●提高招聘人員的專業(yè)化、職業(yè)化程度。招聘人員的專業(yè)程度,直接影響了招聘效果,因此企業(yè)應(yīng)注重對(duì)招聘人員的培訓(xùn),對(duì)招聘人員的面試技巧進(jìn)行細(xì)化指導(dǎo),防止招聘人員的判斷過(guò)于主觀,產(chǎn)生“首因效應(yīng)”和“暈輪效果”。
●加大招聘后期跟蹤評(píng)估。加強(qiáng)新員工入職培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃管理,穩(wěn)定職工隊(duì)伍,降低人才流失。對(duì)于選拔出的人員設(shè)定試用期,試用期結(jié)束仍不能適應(yīng)新崗位或與新崗位不能匹配的,延長(zhǎng)試用或放棄正式錄用。建立系統(tǒng)的招聘效果評(píng)估體系,對(duì)招聘效果進(jìn)行綜合評(píng)估,及時(shí)發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的失誤并加以改進(jìn)。對(duì)暫未錄取的優(yōu)秀人才建立人才儲(chǔ)備庫(kù),一旦出現(xiàn)職位空缺或發(fā)展需要時(shí)及時(shí)聯(lián)系,這樣既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。
其實(shí),在看似復(fù)雜的背后,蘊(yùn)含的是簡(jiǎn)單質(zhì)樸的理念,招聘的過(guò)程,不僅僅是滿足企業(yè)用人需求的過(guò)程,更是一個(gè)了解自身、洞察市場(chǎng)、宣傳品牌的過(guò)程。每一個(gè)模塊,都值得從業(yè)者深挖。