三對矛盾下的識人攻略

文/何欣

《宋史·丁度傳》中記載了這么一個場景：皇帝曾問丁度，任用人才時，資歷與才能優(yōu)先考慮哪一樣？丁度回答：“天下太平時應任用資歷深的人，國家邊境未安定時應任用有才能的人?！薄吨芤住は缔o下》有云：“德不配位，必有災殃；德薄而位尊，智小而謀大，力小而任重，鮮不及矣?！钡屡c才，到底孰先孰后？

上海某企業(yè)在進行內(nèi)部人才提拔時，需要對人才做出評價。在比較兩位“種子選手”時，對他們進行了業(yè)績、潛力雙維度的評價。得分上，其中一位業(yè)績A、潛力B，另一位業(yè)績B、潛力A。由于內(nèi)部職位安排，公司當下只能提拔一個人，該提拔誰？蘇州某企業(yè)在進行后備人才選拔時遇到一個難題：張三、李四兩名員工，經(jīng)組織評價發(fā)現(xiàn)，兩人的能力、業(yè)績得分完全一樣，但公司只能提拔一個人，該提拔誰呢？

曾有HR 同行問我：“有的時候我聽到領(lǐng)導提到‘銷售是關(guān)鍵崗位，銷售人員是關(guān)鍵人才’，要我們努力留住他們、發(fā)展和激勵他們。但是公司里總共一千多個銷售人員，行業(yè)流動率又極高，是不是要努力保留和發(fā)展他們每一個人？‘關(guān)鍵崗位’與‘關(guān)鍵人才’是不是同一回事？”

以上引文和事例都向我們提出了同一個問題：當企業(yè)面對德與才、業(yè)績與潛力、關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才這三對人才標準矛盾時，如何區(qū)分，如何取舍？

對德不配位者的判斷與處理

在職場中，身居高位而德行低下、能力淺薄卻指手畫腳，都會被人指責為“德不配位”。那么，我們怎樣去判斷一個人德不配位，又該怎么對待德不配位的管理者？以下提出我的看法。

●德不配位的三種具體表現(xiàn)

按照《周易》的說法，德不配位有三種表現(xiàn)：第一，德薄而位尊：一個人的道德、人品、技能的高度都與其所處的位置不成正比，難以服眾，團隊管理極易出問題。第二，智小而謀大：一個人的思想或智慧本來很淺薄，但卻懷有很大的野心，目標與能力不匹配，盲目行動必致失敗。這在一些“貪欲”太大的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，以及不具備經(jīng)驗卻貿(mào)然出手的管理者身上比較常見。第三，力小而任重：一個人的力量很小，卻背負重任前行。這一方面說明上級授權(quán)不當，沒有選對人；另一方面說明負重者急功近利，急于通過某個大項目來證明自身能力。

●多維度評判德與位的匹配度

對于能力角度的問題，績效考核是個明確的手段。對管理者，重點看其組織績效評價，包括其業(yè)績完成、組織能力建設等綜合評價。對于道德人品角度的問題，必須使用360 評估等進行多維評價，考察其整體評價趨勢，避免某一方、某個人的主觀判斷。除了內(nèi)部評價之外，前臺部門還可以通過外部客戶、合作方給予評價；后臺部門則可以通過內(nèi)部協(xié)同客戶進行評價。此外，還可以通過公司的總經(jīng)理信箱、干部座談會，廣泛傾聽市場、基層一線的聲音。

●對德不配位者的處理方式

對于德薄而位尊之人，如只是格局、心胸或管理意識不夠，忠誠度及品行尚端正，可以靈活處理。畢竟，忠誠度也是能力的一部分。這方面有如下建議：

職務不等于職責。某創(chuàng)業(yè)公司元老擔任分公司總經(jīng)理，但思維意識、格局不夠，導致員工頗有微詞。公司研究決定，保留其職務、待遇，讓其只負責自己擅長的營銷工作，將設計、行政、財務等職責交給三位年輕副總，直接向董事長匯報。就是說，總經(jīng)理不一定管全盤，職務大、職責小，既保障了創(chuàng)業(yè)元老的權(quán)益，同時也鍛煉出一批新人。

崗位合理輪換。建立內(nèi)部人才交流機制，讓一些德不配位的老臣進行崗位輪換，一方面幫其培養(yǎng)出新的崗位能力，另一方面讓其看到新的工作挑戰(zhàn)、更優(yōu)秀的人，激發(fā)其提升自我的意愿。

管理者帶教。對于新提拔或能力發(fā)展滯后的管理者，可以安排比較成熟的管理者擔任導師，定期座談或交流，讓其從經(jīng)驗更豐富的人身上看到自身的不足，找到提升的方向。

優(yōu)勝劣汰制。德不配位必然拉低組織績效，故組織內(nèi)部應根據(jù)績效考核制度定期對管理人員進行評價，嚴格執(zhí)行優(yōu)勝劣汰；或組織干部競聘，公開評議打分，讓優(yōu)秀者有機會晉升，排名靠后者退居二線或從事維穩(wěn)、保障類工作。

個人貢獻者。打造職業(yè)發(fā)展雙通道，讓管理與專業(yè)分開。有些管理者專業(yè)能力不錯，但情商、管理意識不足，且本人沒有改變的意愿，那么職業(yè)發(fā)展雙通道就可以使其成為專家，走個人貢獻者的道路—只需關(guān)注自身產(chǎn)出，不影響其他人，這樣別人自然沒有微詞。

對于智小而謀大、力小而任重者，如其身份是企業(yè)創(chuàng)始人或管理者，控制盲動欲望、合理制定戰(zhàn)略是極其重要的；必要時應群策群力、聽取外部專家的意見，或進行同行業(yè)對標分析。創(chuàng)業(yè)需要膽識，更需要理性，無論外部環(huán)境如何，創(chuàng)業(yè)者都執(zhí)意挑戰(zhàn)更高難度的目標，那么在確定戰(zhàn)略的同時就必須抓緊布局專業(yè)團隊來彌補自己的短板，通過組織的智慧、集體的力量來“謀大”“任重”。如果是中基層職業(yè)經(jīng)理人，老板或管理團隊在授權(quán)時必須對其進行必要的評價，盡量選擇“能崗匹配”或具備相關(guān)經(jīng)驗者；如果在火線上提拔忠誠度高但能力不全面者，必須為其配備補短板的專業(yè)團隊、智囊團隊，避免其決策和執(zhí)行有失；同時，不能只聽人拍胸脯、談概念，要看具體執(zhí)行，從細節(jié)中找盲點、風險點。

能力與價值觀的抉擇

北京某科技公司負責人曾向我講述了他的經(jīng)歷：為了搞定幾個投標項目，公司特意托獵頭從同行企業(yè)挖來一位高手。此人操盤過本地幾個大項目，經(jīng)驗豐富、人脈通達。但共事一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)這位牛人個性極強，性格固執(zhí)，喜歡在開會時或公開場合表達不同的觀點；不僅下班到點就走，而且經(jīng)?！笆?lián)”。對這位牛人，話說輕了不當回事，話說重了又怕引發(fā)矛盾。由于多個項目還得依靠此人，一時半會還沒人能取代他，故而他在拿捏分寸時頗為小心。

末了他問我：“這人能力確實不錯，但工作風格和個性我真的不太認可，哪怕有時候他的想法確實有道理，但態(tài)度卻讓我不爽。這應該就是雙方的價值觀不同。既然價值觀可以一票否決，我是不是應該考慮淘汰他？”

這是一個典型的“才德迷思”：牛人才華出眾，攻堅克難唯此英雄，但個性卻讓人難以見容。

世上德才兼?zhèn)湔卟欢唷９芾碚咴谠u價人才的時候，如遇到才德之間的沖突，一方面要“就事論事”，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要來判斷與使用人才；另一方面則需要分清楚到底什么是“價值觀一票否決”原則。

先生存，才能有發(fā)展；先保持希望，才能找到機會。對那位北京公司的負責人而言，當下急著用“才”解決問題，這是他引進這位高手的原因。那么當然要“唯才是用”，根本談不到“淘汰”這一步—一旦淘汰，事情誰來做？那么，價值觀一票否決原則難道不該堅持？答案是，應該堅持，但要確認對方的確觸及了“底線原則”。

在企業(yè)的價值觀標準中，其實只有很少的部分是“底線原則”，大部分屬于要求遵守、對應獎懲的原則。比如某企業(yè)的價值觀強調(diào)“誠信、務實、奉獻、奮斗”，實際上只有“誠信”是底線原則——一旦發(fā)生貪腐、潛規(guī)則、泄露商業(yè)機密等行為，必須一票否決；而其他部分則屬于對員工的自律性要求。因此，當企業(yè)要打硬仗的時候，就要適度降低對人才的“道德潔癖”，提高容忍度，堅守住價值觀底線原則即可，這才是“唯才是用”。北京這家公司所引進的“高手”只是按時下班、個性鮮明，并沒有違背價值觀的“底線原則”，而且人家能力不錯，自然不屬于“一票否決”的范疇。

這就是一條重要的人才判斷原則：戰(zhàn)時用才，常時用德。當企業(yè)處于戰(zhàn)時階段，用人以才為先，同時堅持價值觀“底線原則”；當企業(yè)處于常時階段，用人以德為先，同時快速提升普通人才的能力。

再來說說哪些行為是觸及了“底線原則”。杭州某電商企業(yè)一名員工在和客戶接觸時，向客戶承諾回扣；廣東某房企員工私印公章，虛假承諾。這些都是觸碰了底線，必須“一票否決”。常時狀態(tài)下，公司用人一定是“德才兼?zhèn)?，以德為先”?！暗拙€原則”一票否決，不能姑息養(yǎng)奸，這也是為了避免對其他員工帶來錯誤示范。

漢武帝劉徹的《求茂才異等詔》中表明鮮明的人才觀：要建立不同一般的事業(yè)，必須依靠特殊的人才。有的馬奔跑踢人，卻能行千里；有的人受到世俗譏諷，卻能建立功業(yè)。這些不受駕馭的馬和放縱不羈的人，只在于如何駕馭他們罷了。漢武帝強調(diào)了建設國家與發(fā)掘人才的密切關(guān)系，提出了“大行不避細節(jié)”的選拔原則，既表現(xiàn)了漢朝恢宏的風范和招攬賢良之急切，也體現(xiàn)了愛才的胸襟—對人才不必求全責備，只要是千里馬，偶爾踢人也無妨。從這個角度來說，戰(zhàn)時用才恰好是考驗管理者管理能力的時候。

在使用這一原則時需要注意：同心者才能同路，即便是“戰(zhàn)時用才”，也要考慮由于牛人與 “非底線”價值觀或領(lǐng)導的個性不一致所帶來的沖突。通俗點講，如果一個牛人長期跟領(lǐng)導不對付，是沒法久留的。因此，管理者一定要清楚：付給牛人的工資其實是“學費”。戰(zhàn)時引進牛人之后，如果不能確保其與你同心同路，那就要以明確的物質(zhì)、發(fā)展手段鼓勵其擔任師傅，盡快把經(jīng)驗復制出來，或干脆放開過程管理，只聚焦結(jié)果，只要他能夠解決當下的棘手問題，短期內(nèi)依然可用；同時，一定要考慮后備人才的培養(yǎng)，通過“走出去，送進來”的方式向外“偷師”，確保培養(yǎng)出來的人才“德才兼?zhèn)洹薄?/p>

潛力股與績優(yōu)股的兩難選擇

在人才領(lǐng)域，潛力股是什么？做一個類比，潛力股就是發(fā)達前的馬云，到處上門推銷黃頁，被人當作傳銷騙子趕出去；潛力股就是當年求著雷軍收購的馬化騰，估計雷軍也沒想到騰訊能做這么大；還有“肯德基爺爺”，在他年輕時，誰能想到他以后會將肯德基開遍全球？

鑒別潛力股不僅是人才難題、金融難題、投資難題，更是一個人生難題。從投資專家的視角而言，投資股票、找對績優(yōu)股無疑成功了80%。一個明顯的事實是，“績優(yōu)股”的現(xiàn)實基礎更好，未來成功的概率高于“潛力股”。同時，“績優(yōu)股”已經(jīng)做出成績，而“潛力股”只是預測可能產(chǎn)生的成績。如果你愿意搏一把不確定性，做出選擇后無論出現(xiàn)什么情況都不后悔，那么你可以選“潛力股”；如果時不我待，必須當下做出抉擇，那么選擇績優(yōu)股的安全系數(shù)大于潛力股。

因此，如果企業(yè)必須做出當下、唯一的用人選擇，那么除非對方是即將退休或不打算繼續(xù)發(fā)展的人才，只要是待發(fā)展的后備人才，當出現(xiàn)“業(yè)績高、潛力低”和“業(yè)績低、潛力高”這兩種情況時，應該優(yōu)選前者。除非企業(yè)愿意以時間成本來交換未來成功的可能性。

從人力資源的專業(yè)角度來看，潛力要依靠測評、觀察、分析等手段來判斷，而所得結(jié)論的真實性、精準性都有待商榷，這也極大地增加了潛力股的不確定性。

主觀性比較強。潛力是一種主觀評價，與銷售額、合格率、到崗率等業(yè)績指標相比，學習力、敬業(yè)度、忠誠度這類指標無法定量，只能定性；而定性評價必然帶有主觀性。同時，參與測評者的態(tài)度也不確定，不少人可能出于人際關(guān)系、參與度等因素作出不精準的判斷。有的企業(yè)甚至把即將退休之人作為潛力測試的對象，失去了測試的意義。所以，潛力測試必須是在同一階段、同一目標崗位的待發(fā)展員工、后起之秀中進行，才有一定意義。

未來不確定性。一方面，以大環(huán)境而言，有的企業(yè)今天利好、明天利虧。比如，2019 年年底某線上零售企業(yè)計劃將版圖延展到線下，戰(zhàn)略性布局4 個區(qū)域、30 家門店，2020 年初受新冠肺炎疫情影響，公司不得不大幅縮減線下計劃，很多線下運營人才也失去了用武之地。另一方面，即便是千里馬，也需要有識馬的伯樂和施展本領(lǐng)的平臺；企業(yè)在評測出“潛力股”之后，如果沒辦法為其提供一定的平臺施展抱負，那么“潛力”也只是一份測評報告而已。

人是會改變的。有的員工本來忠誠度很高，結(jié)果突然家里有事需要用錢，外面又及時遞來一個籌碼更高的“橄欖枝”，在這種情況下，員工極有可能突然 “叛逃”；有的員工平時愛崗敬業(yè)，結(jié)果忽然換了一個和他不對付的領(lǐng)導，于是他忽然變得牢騷滿腹；有的員工執(zhí)行力極強、使命必達，卻因為一次加薪被忽略，變得效率低下拖拉推諉……人才測評是基于當下進行的，對未來只能做出有限的預測，而只要是預測，必然與真實情況有出入。

依據(jù)的有限性。一個潛力標準如果要變成評價項，就必須通過行為體現(xiàn)出來，而對應的行為實際上是難以窮盡的。比如“奮斗心”，可能涉及不計較加班時間、樂于奉獻、樂于推動組織、對高業(yè)績孜孜以求、對客戶鍥而不舍、樂于幫助同事等等多種不同的行為。而企業(yè)在評價潛力的時候，無法把對應的所有行為都羅列出來，只能選擇某一項典型行為，否則是無法得出明確的趨勢性結(jié)論的。于是“奮斗心”就可能被單純解讀為“加班文化”。

對業(yè)績、潛力同優(yōu)者的選擇

關(guān)于選擇的痛苦有兩個，一個是劣品太多沒得選，一個是良品太多只能選一個。沒得選，只能“矮子里面拔將軍”；選擇太多，魚與熊掌不可兼得。

關(guān)于第一種痛苦，心理學中有一個霍布森選擇效應—只能在劣馬中選擇馬匹。管理學家西蒙把這種沒有余地的“選擇”譏諷為“霍布森選擇”。

要破解霍布森選擇的困局，方法很簡單：擴大圈層、增加信息透明度，盡量讓自己由“沒得選”變成“有得選”。組織在挑選人才時，如果只在自己的小圈子里挑來選去，再怎么公平、公正，選項也十分有限。必須廣開人才渠道，內(nèi)外結(jié)合、線上線下結(jié)合、自薦他薦圈層結(jié)合，才能選拔出真正的人才。

關(guān)于第二種痛苦，營銷心理學上有一個經(jīng)典案例：兩條街上都賣巧克力，一條街上有24 種口味可供選擇，另一條街上只有6 種口味可供選擇，結(jié)果成交最多的是只有6 種口味的那條街。因為在有24 種口味可選擇的時候，購買者眼花繚亂。為了避免機會性損失，他們更可能放棄購買。有選擇權(quán)能提高決策的有效性，但選項太多則會增加決策時間與過程中的焦慮感，使人重新失去獲得感。

優(yōu)秀人才不止一個，對于企業(yè)來說，如何做到優(yōu)中選優(yōu)？

華為在甄選人才的時候會提出一道選擇題：“請問你是否服從全球調(diào)動？”從本質(zhì)上來說，服從調(diào)動的人不一定忠誠度就高—也許是小孩大了、家庭穩(wěn)定了，想出去走走而已。我認為這道題目考察的是除了人才業(yè)績、潛力之外的第三個要素—差異化的比較要素。

“差異化的比較要素”是指在人才潛力、能力等常規(guī)項得分一致的時候，用于區(qū)別性選拔人才的其他要素。比如A、B 兩位員工能力、潛力都很優(yōu)秀，如果只能提拔一個，那么誰服從分配？A 服從，B 不服從，那就提拔A，因為在同樣的能力范圍內(nèi)，A 的使用范圍更大，這就是“差異化”。如果兩位都服從分配怎么辦？很簡單，繼續(xù)以其他“差異化的比較要素”來做決定。比如，誰是985 或211大學畢業(yè)的？如果A 不是，B 是，那就提拔B。如果都是，那么誰在營銷部門輪過崗？以此類推，在公司工作時間長短、是否獲得過某些榮譽稱號、是否有跨行業(yè)工作經(jīng)歷、是否做過某類產(chǎn)品等要素，都可以成為“差異化的比較要素”，成為更適合某項工作或崗位的影響要素，讓多個人才中的某一個脫穎而出。

因此，在組織內(nèi)部進行績效考核、人才甄選、干部評價的時候，如果某位管理者說自己的團隊成員“都一樣優(yōu)秀”，就意味著他沒有找出“差異化的比較要素”，是對管理工作的“懶政”。

當然，在尋找“差異化的比較要素”時，這種“差異化”對評價對象應該是一致的，不能專門為某人“量身定制”。管理者需要思考組織內(nèi)部除了業(yè)績、潛力之外的其他人才評價要素，將其列為“差異化的比較要素”范圍，同時一視同仁地比較、評價人才。

關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才的識別

部分管理者混淆了關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才。崗位是單數(shù)，人才是復數(shù)，一個崗位可能有多個人才，其中能力強、業(yè)績優(yōu)者才會成為該崗位的關(guān)鍵人才。90%的情況下，公司是因崗用人，有了關(guān)鍵崗位才會產(chǎn)生關(guān)鍵人才。而剩下10%的情況，如果某個人特別厲害，獨占技術(shù)或資源，那么公司可以專門為其設置一個崗位，即“因人設崗”—不論崗位如何，他都是關(guān)鍵人才。同時，不同企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務不同，關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵人才也是有明顯區(qū)別的。

假設有兩家做皮具的企業(yè)，A 公司走高端路線，主打奢侈品戰(zhàn)略；B 公司走中低端路線，做“民牌產(chǎn)品”，主打性價比戰(zhàn)略。對于A 公司來說，奢侈品主要針對高端客戶，一個包賣到上萬塊，品牌營銷及公共關(guān)系、客戶服務崗位對于產(chǎn)品溢價起到重要作用。比如可能花巨資請國際巨星做營銷，以彰顯產(chǎn)品調(diào)性；在服務上，提供類似“專屬客服經(jīng)理”“貴賓服務通道”“24 小時響應”之類的高端服務。而B 公司的戰(zhàn)略主要針對普通消費者，一個包也許只賣一百多元，但一定要結(jié)實、耐用，那么如何通過招采、成本管理崗位控制好成本，通過生產(chǎn)及品控崗位管好質(zhì)量就構(gòu)成了打造性價比能力的核心。對比之下，B 公司完全沒必要花巨資請國際巨星。對于A 公司來說，品牌營銷、公共關(guān)系、客戶服務類崗位屬于其奢侈品戰(zhàn)略導向下的關(guān)鍵崗位；對于B 公司來說，招采、成本、生產(chǎn)、品控類崗位是其性價比戰(zhàn)略導向下的關(guān)鍵崗位。公司的所有部門都很重要，但只有一部分是關(guān)鍵崗位。比如，在以設計和創(chuàng)新為導向的蘋果公司，設計研發(fā)部門是關(guān)鍵崗位，而生產(chǎn)制造則可以外包出去，因為那不是其戰(zhàn)略導向下所需要的關(guān)鍵能力。

《人力資本》一書的作者貝爾克提出了“A 類崗位”的概念，認為“A 類崗位”往往具有兩個特征：一是戰(zhàn)略影響，極少數(shù)能夠直接增強公司戰(zhàn)略能力的崗位，在企業(yè)崗位群中一般占比不超過15%；二是績效波動，是指某個崗位中低績效和高績效員工之間的差距。A 類崗位差距很大，其他崗位差距略小。企業(yè)管理者在A 類崗位一旦用錯人，代價會非常高，20 倍甚至更高的差距都是很常見的。

結(jié)合大量的企業(yè)實踐經(jīng)驗，我們能夠明確“關(guān)鍵崗位”的標準。所謂關(guān)鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績效達成、起到至關(guān)重要作用的管理類及專業(yè)管控類崗位的總和。這些崗位或承擔業(yè)績責任、管理職責，或?qū)I(yè)把關(guān)。值得注意的是，它包含了管理及專業(yè)兩個類別。

后臺（管控）關(guān)鍵崗位：中層及以上的管理崗位，負有團隊管理職責，決定組織績效對戰(zhàn)略的承接，以及各條線員工的管理落地。企業(yè)內(nèi)部中層以上的業(yè)務、職能類部門及板塊，都屬于關(guān)鍵崗位，人力資源、財務、信息化等部門及板塊也包括在內(nèi)。

前臺（業(yè)務）關(guān)鍵崗位：通常情況下，關(guān)鍵業(yè)務崗位的范圍主要看兩方面。第一，產(chǎn)品是怎么來的，主要包括設計、研發(fā)、生產(chǎn)等類別；第二，利潤是怎么實現(xiàn)的，主要包括投資、營銷、商務合作等類別。在此范圍內(nèi)，考慮公司的戰(zhàn)略偏好，如成本導向的公司，成本管理崗位就很關(guān)鍵；客戶導向的公司，客服崗位就很關(guān)鍵；高周轉(zhuǎn)導向的公司，營銷、運營崗位就很關(guān)鍵。

但是，處于關(guān)鍵崗位的員工不一定都是“關(guān)鍵人才”。假設銷售崗對公司很重要，就能確認公司幾百位銷售人員都是關(guān)鍵人才嗎？當然不能。有的大型企業(yè)銷售人員成千上萬，不可能把這么多人都作為關(guān)鍵人才進行管理，畢竟銷售人員的高流動率擺在那里。所以，只有達到一定銷售業(yè)績、經(jīng)驗豐富的銷冠才是此關(guān)鍵崗位中的“關(guān)鍵人才”。因此，要判斷關(guān)鍵人才的標準，還需要考慮人才的“可替代性”的問題。

通常來說，一個人才的可替代性低會具有三個特點。難取代：掌握獨特技術(shù)、資源，其他人難以取代，或需要相當長時間才能掌握相關(guān)技能和資源；供給低：這類人才市場供給量不高，企業(yè)招聘難度相對比較大，比如銷冠、技術(shù)牛人等；能力高：業(yè)績、潛力高。從個人層面來說，要想實力出眾，必須具有獨特性，掌握特定的技術(shù)或資源。而獨特性的形成，又進一步造成該人才的“稀缺性”。因此，從結(jié)果上看，在關(guān)鍵崗位中能力出眾者當屬“關(guān)鍵人才”。

這三個特點，前兩個屬于表現(xiàn)，第三個屬于結(jié)果。在操盤層面，首先要清晰公司的戰(zhàn)略導向，緊接著要找到戰(zhàn)略導向下的關(guān)鍵崗位，即“經(jīng)營核心”，再根據(jù)上述原則劃定一批關(guān)鍵人才，完成戰(zhàn)略、崗位、人才的操盤鏈條。

回到文章開篇，上海那家公司的老板說，“今后銷售、財務、分公司總經(jīng)理都是我們的關(guān)鍵人才”，指的是銷售崗、財務崗、分公司總經(jīng)理崗都是該公司的關(guān)鍵崗位（經(jīng)營核心）—當然，這是一個人為的判斷。如果我們以這個判斷為基礎往下操盤人才管理動作，就需要通過業(yè)績、潛力的評價手段找到這三類“關(guān)鍵崗位”當中的關(guān)鍵人才，為其建檔、列入人才庫，后續(xù)再做好保留、激勵、梯隊建設工作?！胺碴P(guān)鍵崗位必有梯隊建設”的本意其實是“凡關(guān)鍵崗位的人才必有梯隊建設”—崗位不可能流失、離職，也沒辦法傳承，而人才的經(jīng)驗則可以傳承下去。