關(guān)于國有企業(yè)薪酬改革的一些思考

趙穎博 張彧滔

（天津大學(xué)建筑設(shè)計規(guī)劃研究總院有限公司，天津 300073）

0. 引言

為激發(fā)國有企業(yè)發(fā)展活力，構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才隊伍，發(fā)揮薪酬的激勵作用，隨著國有企業(yè)改革的逐漸推進(jìn)，故當(dāng)前國有企業(yè)的薪酬制度改革恰逢其時。薪酬內(nèi)容是人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)引人和留人的核心，是提升市場競爭力的關(guān)鍵。同時，薪酬管理體系是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，對于企業(yè)的運(yùn)行效率和員工的積極性起到直接的調(diào)節(jié)作用。故此，構(gòu)建科學(xué)的薪酬體系對于提升現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控管理水平、完善績效管理體系、建設(shè)多條員工職業(yè)發(fā)展通道等方面提供基礎(chǔ)保障。

1. 薪酬改革背景

國有企業(yè)薪酬需要改革，是內(nèi)外部綜合多重因素的結(jié)果。在外部，競爭日益激烈的市場變化，要求企業(yè)能夠提供更具備“外部競爭性、內(nèi)部公平性”的薪酬分配體系。內(nèi)部，則是為了對標(biāo)更高的現(xiàn)代企業(yè)管理要求，要求薪酬制度要與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應(yīng)，對標(biāo)行業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行薪酬分配，發(fā)揮主動激勵和適度約束的作用，激發(fā)員工積極性[1]。原有的參照事業(yè)單位薪酬體系，已經(jīng)從“能用”變?yōu)椤安荒苡谩?，從“好用”變成“不好用”。薪酬的有效激勵，體現(xiàn)在以員工績效為導(dǎo)向，落實(shí)“按勞分配”，促使員工做出更高績效[2]。員工績效的提升會使企業(yè)獲得更多的利潤，從而有能力給予員工更多的薪酬，這樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)?？傊茖W(xué)合理的薪酬體系對員工隊伍具有激勵作用，調(diào)動員工的執(zhí)行力和積極性；相反，扼殺員工的工作積極性和擾亂員工隊伍的穩(wěn)定性，勢必帶來人才流失的問題，威脅企業(yè)的穩(wěn)續(xù)發(fā)展。因此，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，建立適應(yīng)市場競爭的薪酬體系，對于企業(yè)找人、留人、發(fā)展人具有十分重要的意義。

2. 薪酬制度存在的問題

2.1 外部市場競爭力有所降低

從外部來看，隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅猛發(fā)展，國有企業(yè)薪酬體系的市場競爭力有所降低，薪酬福利的優(yōu)越性不再明顯。激勵效果不盡如人意，形式較單一，中長期激勵機(jī)制沒有體現(xiàn)，沒有體現(xiàn)員工成長與企業(yè)發(fā)展的同頻共振、工資與經(jīng)濟(jì)效益匹配的增長機(jī)制。

2.2 “大鍋飯”現(xiàn)象依然存在

國有企業(yè)的薪酬分配比較注重公平性，多數(shù)情況與資歷、職稱相掛鉤，行政職務(wù)、技術(shù)職務(wù)與工作年限決定了員工薪酬崗級。更為重要的是，薪酬制度已與外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)。這樣的薪酬分配制度，缺乏激勵性，容易讓員工對工作崗位產(chǎn)生懈怠的想法，打擊員工的工作主動性和創(chuàng)造性，掩蓋了崗位價值和業(yè)績貢獻(xiàn)的體現(xiàn)。

2.3 員工績效考核不科學(xué)

企業(yè)通過將績效考核反映于薪酬分配中或者引入以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制這兩種辦法，使得薪酬與績效充分聯(lián)動閉合。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，為員工設(shè)置合理的工作目標(biāo)，以此制定考核標(biāo)準(zhǔn)，通過考核評價出每位員工業(yè)績情況，反映到薪酬分配上。所以，從績效管理的角度來說，正確區(qū)分不同員工的績效考核結(jié)果至關(guān)重要。然而，因國有企業(yè)的管理基礎(chǔ)和人資管理水平，尤其是績效管理存在差距和不足，企業(yè)難以科學(xué)評估不同序列間的不同層級崗位的不同績效，也就不能在薪酬體系中予以合理體現(xiàn)，可以看出，與薪酬體系配套的相關(guān)制度不完善?？冃Ч芾頉]有同步更新，缺乏對員工績效的量化評價，導(dǎo)致員工出現(xiàn)工作動力不足的情形[3]。應(yīng)建立一套差異化的目標(biāo)考核引導(dǎo)管理體系和激勵分配辦法，以企業(yè)效益為導(dǎo)向，以崗位價值和貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，有利于充分調(diào)動員工工作積極性，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性的薪酬績效管理體系。

2.4 未設(shè)立多條職業(yè)發(fā)展通道

國有企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系和薪資標(biāo)準(zhǔn)是參照事業(yè)單位原有的薪酬體系，崗位序列和崗位等級設(shè)置過于粗放，未考慮員工成長的長期性，職級設(shè)置較少，職業(yè)發(fā)展通道過窄。職業(yè)發(fā)展通道一般僅有管理、技術(shù)兩條通道，通道長度短，每個序列根據(jù)職稱或職務(wù)僅有4 ～5 個等級，很多員工的職業(yè)發(fā)展與職稱、職務(wù)緊密相關(guān)，導(dǎo)致大部分員工慢慢喪失工作熱情。因此，國有企業(yè)同樣需要盡快改革，構(gòu)建一個更寬、更長與員工成長相匹配的職業(yè)發(fā)展通道。

3. 薪酬體系競爭力下降的原因

薪酬制度改革一直是國有企業(yè)內(nèi)控管理工作的重中之重，國有企業(yè)一直在探索薪酬改革，薪酬結(jié)構(gòu)不斷改變，但是由于歷史遺留問題、平均主義等影響，現(xiàn)行的薪酬制度與現(xiàn)代企業(yè)管理要求依然存在差距。國有企業(yè)薪酬體系競爭力下降，探究原因，主要有以下3 個方面。

3.1 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長放緩

近年來，受疫情影響，市場經(jīng)濟(jì)下行，各行業(yè)市場競爭進(jìn)一步加劇，疫情困擾、經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不再重復(fù)過去高速增長的狀況，經(jīng)營業(yè)績增長放緩或下滑。國有企業(yè)工資水平與經(jīng)濟(jì)效益和工作效能的提高息息相關(guān)，因此，國有企業(yè)薪酬體系的市場競爭力必然會受到影響。

3.2 國有企業(yè)人力資源管理水平有待提高

國有企業(yè)大多由過去的事業(yè)單位改制而來，對標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)管理要求，在人力資源管理方面依然存在較大差距。未來，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要在崗位價值評估、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計、任職資格管理、寬帶薪酬設(shè)置、績效管理等方面著重發(fā)力，提升管理水平。

3.3 國有企業(yè)缺乏中長期激勵機(jī)制

大多數(shù)企業(yè)還未建立中長期激勵機(jī)制，可以通過打造行政管理層、核心人才與企業(yè)的利益共同體，強(qiáng)化激勵約束作用，成為吸引和留住骨干人才、調(diào)動人才活力的有效方式。所以，大多數(shù)企業(yè)要采取有效措施構(gòu)建中長期激勵機(jī)制，逐步改變中長期激勵機(jī)制缺乏的現(xiàn)狀，與關(guān)鍵人才形成利益共同體。

4. 薪酬改革目標(biāo)

適應(yīng)國有企業(yè)不斷向深水區(qū)進(jìn)行改革的需要，國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革成為企業(yè)發(fā)展的主要任務(wù)，為了對企業(yè)內(nèi)部的配置資源起到?jīng)Q定性作用，同時對標(biāo)本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，改革當(dāng)前國有企業(yè)的薪酬體系，提高資源整合運(yùn)營效率，助力企業(yè)又穩(wěn)又好發(fā)展。調(diào)動工作積極性，提升員工內(nèi)驅(qū)力，新生代員工思想活躍、波動較大，企業(yè)歸屬感欠缺，因此國有企業(yè)亟需進(jìn)行薪酬改革，調(diào)動員工的主觀能動性。

目前，許多國有企業(yè)對于薪酬分配機(jī)制的作用存在認(rèn)識不到位的現(xiàn)象。為建立一個能夠持續(xù)助力企業(yè)發(fā)展、并且適應(yīng)企業(yè)化運(yùn)作的薪酬體系，根本是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，吸引、留住和發(fā)展骨干人才，不斷提升員工獲得感。

（1）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，精簡薪酬科目。甩開事業(yè)單位工資包袱，輕裝上陣。原有參照事業(yè)單位的工資體系，經(jīng)過多年疊加，少則十幾項(xiàng)工資名目，多則二十余項(xiàng)工資名目，名目繁多，對于企業(yè)內(nèi)部各部門而言，員工用工成本逐漸增多，由于是被動性的工資體系，績效部分在變小，調(diào)動員工積極性越來越難。（2）明確發(fā)展通道，提供多種可能。新體系同時設(shè)置多條發(fā)展通道，通道內(nèi)可向上晉級，通道間也可以橫向流動。根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要，系統(tǒng)策劃搭建適合生產(chǎn)部門員工、研發(fā)部門員工和職能部門員工的職業(yè)發(fā)展體系，設(shè)定不同的層級、明確各層級的任職資格，明確晉升、流轉(zhuǎn)機(jī)制。通過重新劃分崗位序列實(shí)現(xiàn)多條職業(yè)發(fā)展通道。依據(jù)員工的學(xué)歷、職稱、注冊、工作業(yè)績等條件，采取增加崗位職級的方法，延伸員工職業(yè)發(fā)展通道，從體系設(shè)計上彌補(bǔ)崗位序列簡單、崗位層級簡短的問題[4]。（3）打破舊有體系，強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向。新體系以績效考核為中心，強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向，打破原有因身份、資歷導(dǎo)致的不合理發(fā)薪。薪酬體系的優(yōu)化包括不同類別人員薪酬模式的優(yōu)化、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整、獎金分配的優(yōu)化。薪酬結(jié)構(gòu)中的固定工資部分，結(jié)合薪酬測算進(jìn)行確定。職業(yè)發(fā)展通道的初次模擬套級套檔是薪酬測算的前提條件。

5. 薪酬改革思路

5.1 完成組織與崗位優(yōu)化

構(gòu)建科學(xué)合理的崗位制度，明確各部門和各崗位職責(zé)，為崗位價值評估和構(gòu)建員工的職業(yè)發(fā)展體系打下基礎(chǔ)，建立崗位職級模型、各序列的任職資格模型。實(shí)現(xiàn)崗位的橫向即序列、縱向即職級的重新梳理，以此作為薪酬改革以及績效管理改革的基礎(chǔ)。

5.2 建立績效管理體系

通過分類考核、多角度綜合評分的方式，引導(dǎo)各部門關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，聚焦重點(diǎn)工作，重視管理提升。堅持效益導(dǎo)向、體現(xiàn)因崗位變動收入能增能減，保證員工的薪酬狀況與企業(yè)發(fā)展階段、生產(chǎn)經(jīng)營情況相符合，與個人績效考核結(jié)果聯(lián)動，使得薪酬與考核結(jié)果一致；強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)和能力業(yè)績對員工收入的絕對影響，薪酬分配主動向骨干員工傾斜，各崗位間薪酬差距保持適度差距；堅持根據(jù)崗位確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、變動崗位調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)，員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格依據(jù)崗位而定。堅持全員考核、分類施策，以業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)、績效為抓手，搭建績效管理考核制度[5]。同時，薪酬分配機(jī)制與組織效益和員工考核結(jié)果緊密關(guān)聯(lián)，既要適當(dāng)拉開員工之間的收入差距，又要體現(xiàn)能增能減的收入分配機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬分配和績效管理的激勵約束作用。

5.3 啟動固定薪酬改革的工作

職能管理崗位按照崗位價值評估的方法，對崗位進(jìn)行打分排序劃級，各部門組織對人員進(jìn)行模擬套崗，從而確定員工的崗級/職級。各生產(chǎn)人員和研發(fā)人員，按相關(guān)性最重要的幾個維度進(jìn)行評分、排序，按照各層級控制比例，從上至下依次套級。對所有人員模擬套級的前提下，在工資總額盤子控制下，經(jīng)過反復(fù)多輪測算，調(diào)節(jié)院總體固浮比（即固定工資占薪酬總額比例）[6]。薪酬改革完成后，在全局上，將會改變原有“取酬方式單一、價值導(dǎo)向模糊”弊端，形成更具有激勵性的薪酬發(fā)放體系。

5.4 建立薪酬管理制度

在薪酬測算的同時，對新舊體系下，各類人員的薪酬總額的變化情況、固浮比的變化情況進(jìn)行對比分析，最終確定職級/崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。概括而言，新薪酬體系主要是體現(xiàn)崗位特性的結(jié)構(gòu)工資模式，大體上由基本工資部分、崗位考核部分、與效益掛鉤部分共3 個層次，強(qiáng)調(diào)崗位價值和崗位貢獻(xiàn)。通過固定薪酬新體系的初步運(yùn)行，在實(shí)踐基礎(chǔ)上，適時發(fā)布薪酬管理制度。

6. 薪酬改革成果

首先，工資項(xiàng)目大幅減少。實(shí)現(xiàn)了為企業(yè)發(fā)展不斷蓄能、適應(yīng)企業(yè)化運(yùn)作的薪酬發(fā)放體系。其次，確定企業(yè)整體工資大盤子。通過測算，對首尾的固定收入部分重新進(jìn)行分配。在工資大盤子基本不變的前提下，進(jìn)一步提升骨干員工的薪酬水平，向關(guān)鍵崗位、重點(diǎn)員工傾斜，是企業(yè)在推進(jìn)薪酬改革時要考慮的關(guān)鍵問題。這樣的改革更加貼合正態(tài)分布規(guī)律，較為體現(xiàn)統(tǒng)計學(xué)特點(diǎn)。改革前后，依據(jù)績效及崗位價值情況，重新分配績效首端和末端固定薪酬，實(shí)現(xiàn)獎勤罰懶，強(qiáng)化績效導(dǎo)向。最后，建立多條職業(yè)發(fā)展通道。員工可以在縱橫兩個方向上進(jìn)行職業(yè)發(fā)展選擇。員工水平方向的流動有了制度依托，以及層級的對應(yīng)關(guān)系。新的薪酬體系建立后，員工職業(yè)發(fā)展通道得到厘清，收入分配制度得到進(jìn)一步規(guī)范，激勵約束機(jī)制得到完善，員工主動性和創(chuàng)造性得到有效激發(fā)。

7. 結(jié)語

薪酬改革真正實(shí)現(xiàn)了“績效工資、績效考核、固定薪酬”的三體系聯(lián)動。其中，組織績效按組織類型進(jìn)行考核，主要影響部門負(fù)責(zé)人的浮動薪酬。個人考核則關(guān)注個人成長，聚焦產(chǎn)出貢獻(xiàn)，主要決定職級職檔晉升，影響固定薪酬。績效考核則從組織和個人兩方面，聯(lián)動固定、浮動薪酬，指導(dǎo)總院生產(chǎn)運(yùn)營，以及職能管理提升。薪酬改革與績效考核相互作用更加明顯，績效結(jié)果將作為員工職級調(diào)整、推選優(yōu)秀、職務(wù)晉升、勞動合同續(xù)聘評價等工作的關(guān)鍵指標(biāo)，發(fā)揮績效的導(dǎo)向作用，員工的積極性和主動性得到激發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工成長的同頻共振。企業(yè)發(fā)展要樹立正確的發(fā)展觀，穩(wěn)續(xù)可持續(xù)的發(fā)展，而不是只顧當(dāng)前以產(chǎn)值進(jìn)行衡量的發(fā)展路徑。薪酬體系的建立需要績效管理變革的支撐和保障，包括綜合合同、質(zhì)量、技術(shù)、科研、管理、人才、文化等多方面因素。建立符合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，基于企業(yè)效益和崗位價值、貢獻(xiàn)績效評價體系，使員工績效得到準(zhǔn)確衡量，為薪酬激勵提供基礎(chǔ)。最終，企業(yè)營造多渠道價值創(chuàng)造的文化氛圍，人力資源價值充分得到發(fā)掘，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量平穩(wěn)發(fā)展。