企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對策

楊麗

全面預(yù)算是一種將企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)具體化，實(shí)現(xiàn)成本控制、內(nèi)部控制、業(yè)績評價(jià)等一系列有效經(jīng)營的管理手段。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的信息化時(shí)代，一些企業(yè)已經(jīng)將“全面預(yù)算+大數(shù)據(jù)”的綜合預(yù)算管理方式運(yùn)用到了整體預(yù)算管理中，從而提高了整體預(yù)算管理的效果。然而，一些企業(yè)在全面預(yù)算管理中還存在著一些問題，這也會影響到全面預(yù)算的有效運(yùn)用。

在日益激烈的市場競爭中，大多數(shù)企業(yè)都在進(jìn)行組織架構(gòu)重組、流程再造、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，為了取得更好的發(fā)展，尋求精細(xì)的管理和其他方法。資金流量在公司的生存中起著非常關(guān)鍵的作用，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠?qū)镜馁Y金流量進(jìn)行有效的控制，提高企業(yè)的競爭能力；可以對某一時(shí)期內(nèi)的投資、產(chǎn)出及資本的變化進(jìn)行有效的預(yù)測；預(yù)算的精確與否直接關(guān)系到企業(yè)的各種運(yùn)營決策，而預(yù)算的實(shí)施則直接影響著整個(gè)企業(yè)的總體目標(biāo)。所以，建立和完善全面預(yù)算管理制度是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效途徑。

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

（一）有助于提高管理規(guī)范化水平

全面的預(yù)算管理是企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目的的有效保障，是一種以市場為導(dǎo)向的策略控制方式，也是企業(yè)綜合經(jīng)營與控制體系的基本依據(jù)。在進(jìn)行預(yù)算的制定、執(zhí)行和調(diào)整時(shí)，可以對公司的各項(xiàng)基本行為進(jìn)行規(guī)范，對公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行完善，從而推動公司的發(fā)展。而且，在推行全面預(yù)算的過程中，企業(yè)將由“事前計(jì)劃、事中控制、事后分析”的方式來促進(jìn)企業(yè)的體制改革，以謀求長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）有助于提高績效管理水平

全面的預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的重要手段。高水平的預(yù)算指標(biāo)，不但能為績效評估提供參考，還能讓管理層在績效考核中不斷修正、優(yōu)化績效考核制度，明確解釋各個(gè)層次工作與績效的因果性，以保證考核的效果與現(xiàn)實(shí)相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)變成可操作性的工作和行動方案，真正實(shí)現(xiàn)以考核和獎勵為手段的激勵。

（三）有助于防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

全面預(yù)算管理是以盈利為目的的，它可以使管理者準(zhǔn)確地掌握市場動態(tài)，做出科學(xué)的預(yù)期，從而使各種資金得以合理、高效地使用。因此，在降低投資的同時(shí)，也減少了投資的盲目。同時(shí)，要對企業(yè)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算決策檢查等進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，以防止企業(yè)由于盲目的投入而導(dǎo)致不必要的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的步驟

（一）各部門編制預(yù)算并上報(bào)審核

首先，從制定銷售計(jì)劃的第一步要做好銷售預(yù)測，其中包括了不局限于制定銷售指標(biāo)和資源配置，對市場區(qū)域進(jìn)行預(yù)測，對新客戶進(jìn)行開拓，對營銷支出進(jìn)行 OKR分析，并對其進(jìn)行評價(jià)。根據(jù)公司的整體市場戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷部門要分解總體的目標(biāo)，詳細(xì)制定實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略和營銷計(jì)劃，完成銷售預(yù)算，應(yīng)收賬款及成本報(bào)表，對銷售結(jié)果及客戶訪問情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

其次，根據(jù)對銷售額的預(yù)估，生產(chǎn)部門做生產(chǎn)預(yù)算、材料需求預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等。生產(chǎn)預(yù)算包括但不局限于產(chǎn)量的預(yù)估、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)與排產(chǎn)方案、流程的調(diào)整以及裝備的投資等，利用生產(chǎn)預(yù)算 OKR的評價(jià)方法，總結(jié)出生產(chǎn)計(jì)劃表、制造成本預(yù)算和物流費(fèi)用明細(xì)。制定規(guī)劃必須與銷售預(yù)期緊密結(jié)合，確定合理的生產(chǎn)進(jìn)度和原材料消耗的預(yù)算。

最后，由采購部按照生產(chǎn)進(jìn)度和各個(gè)單位提供的原材料數(shù)量，確定原材料和應(yīng)收賬款的預(yù)算。采購概算包括對主要原料的市場供求關(guān)系的預(yù)估以及對未來的行情趨勢的預(yù)估；采購模式及供貨商的選用；減少采購費(fèi)用的指標(biāo)及特定的措施、評估辦法等。以銷售、生產(chǎn)等各個(gè)領(lǐng)域的預(yù)算為基礎(chǔ)，為公司的工作人員制定一個(gè)完整的薪酬總量。同時(shí)，還應(yīng)該按照銷售收入的需要，對公司的運(yùn)營費(fèi)用進(jìn)行估算，在對以上各部分的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行整合之后，并對其進(jìn)行整體的編寫。

（二）預(yù)算審批及調(diào)整

財(cái)務(wù)預(yù)算團(tuán)隊(duì)對公司的總體預(yù)算進(jìn)行匯總，并將其提交董事會，由董事會作出決議，直到最后的預(yù)算被批準(zhǔn)。在預(yù)算案被批準(zhǔn)之后，財(cái)務(wù)部將根據(jù)預(yù)算案的不同，建立一個(gè)獨(dú)立的核算體系，并在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)將有關(guān)的數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行核對。

第一步，在向預(yù)算外申請支出時(shí)，應(yīng)先核實(shí)此項(xiàng)支出是否已列入預(yù)算，如此項(xiàng)支出為預(yù)算內(nèi)支出，并與財(cái)務(wù)核對確認(rèn)，預(yù)算申請部門的負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，可以直接支出。

第二步，對預(yù)算外的項(xiàng)目，要嚴(yán)格按照預(yù)算外的審批程序進(jìn)行，預(yù)算外開支要按實(shí)際業(yè)務(wù)需求分別填寫，說明理由和用途。

第三步，調(diào)整預(yù)算計(jì)劃。由于重大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，如自然災(zāi)害等，使得預(yù)算出現(xiàn)重大的偏差，進(jìn)而對整體的預(yù)算實(shí)施造成了一定的沖擊，因此，企業(yè)需要對其進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。在執(zhí)行新的預(yù)算之前，每個(gè)預(yù)算單元可以每個(gè)月提交一次臨時(shí)的預(yù)算修改請求，得到預(yù)算委員會的批準(zhǔn)后，再報(bào)企業(yè)管理層或董事會批準(zhǔn)。

（三）簽訂目標(biāo)責(zé)任狀和績效掛鉤

一是對企業(yè)業(yè)績的影響，即年度業(yè)績與期望業(yè)績的比較，以此來指導(dǎo)企業(yè)業(yè)績評價(jià)。

二是對成本的管控，將生產(chǎn)的效果與預(yù)想的差距進(jìn)行比較，并將其反饋到各部門或人員，以便改正和改善。

三是“資金至上”，對預(yù)算案的預(yù)期要盡可能擴(kuò)大企業(yè)的資金收益。

四是避免將注意力集中于偶爾的或罕見的行動上，而將重點(diǎn)考慮較大的可能性。

五是要多研究、多調(diào)查、多交流、多做些協(xié)作，減少不確定因素，從而使預(yù)算更加精確。

六是要有詳細(xì)的預(yù)算，盡可能多地細(xì)化。

七是可測量性，將抽象和模糊的概念全部轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)。

八是實(shí)施方案要落實(shí)，不可無所依。

九是要制定好預(yù)算與職工的工作指標(biāo)。

十是要有一定的時(shí)限，例如可以在三個(gè)月內(nèi)完成多少個(gè)目標(biāo)，半年內(nèi)可以完成多少個(gè)目標(biāo)等等。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)編制不合理

全面預(yù)算管理的目的是否正確，直接關(guān)系到企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)是否能夠達(dá)到，而要促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，就必須以企業(yè)的長期發(fā)展為導(dǎo)向，以企業(yè)的年度經(jīng)營指標(biāo)為依據(jù)。但是，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，很多財(cái)務(wù)經(jīng)理沒有按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行全面的預(yù)算管理，從而使其與企業(yè)的戰(zhàn)略目的發(fā)生重大偏差，這樣做也會讓公司的總體財(cái)務(wù)管理無法發(fā)揮作用，從而對公司的長期發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行管控力度較低

許多企業(yè)雖然制定了較為完備的綜合預(yù)算管理目標(biāo)與規(guī)劃，但卻沒有嚴(yán)格實(shí)施，這會影響到整體預(yù)算管理的質(zhì)量。由于缺乏對全面預(yù)算實(shí)施的關(guān)注，沒有認(rèn)識到預(yù)算的實(shí)施與管理控制是相互補(bǔ)充的，如果只把預(yù)算方案和目標(biāo)編制當(dāng)作一項(xiàng)重要工作，而在實(shí)施后又缺乏有效的控制措施，不但使預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，而且還會使其成為一種形式主義的管理。如果企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)落實(shí)不到位，很容易造成收入不達(dá)標(biāo)、費(fèi)用超標(biāo)，這樣不僅對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生不利的作用，而且對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也有很大的影響。

（三）未及時(shí)進(jìn)行全面預(yù)算分析和調(diào)整

及時(shí)的預(yù)算分析與調(diào)整，可以促使各部門的資源集中，并能有效地協(xié)調(diào)各部門的計(jì)劃，從而在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有序、強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)。從目前企業(yè)的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的預(yù)算管理者都是按照企業(yè)的每月財(cái)務(wù)報(bào)告來監(jiān)督企業(yè)的預(yù)算，沒有對其進(jìn)行差異性的分析，也沒有對其進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和反饋。還有一些企業(yè)的預(yù)算經(jīng)理，雖然會對與企業(yè)預(yù)算管理有關(guān)的各種業(yè)務(wù)、資金的收支計(jì)劃進(jìn)行匯總，但卻沒有及時(shí)地對滾動的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。如果采用綜合預(yù)算管理模式，忽略了對預(yù)算的分析與調(diào)節(jié)，將很難保證企業(yè)的整體預(yù)算管理水平，并對其經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。

（四）對全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果考核不到位

在全面預(yù)算管理中，一個(gè)重要的步驟就是對全面預(yù)算管理的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評估，讓全面預(yù)算管理工作具有科學(xué)性和有效性。

目前，在企業(yè)全面預(yù)算管理績效考評體系的構(gòu)建與實(shí)施中，一些企業(yè)雖然已建立了績效考評體系，但其績效評價(jià)與績效評價(jià)指標(biāo)并無密切關(guān)聯(lián)；由于未能對責(zé)任企業(yè)的具體業(yè)績進(jìn)行定量評價(jià)，有的企業(yè)預(yù)算管理業(yè)績評價(jià)指標(biāo)太過單一化，既很難對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行多維度綜合加權(quán)分析，又不利于全面實(shí)施和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理。

（五）缺乏完善的信息化系統(tǒng)支持

在信息化迅猛發(fā)展的今天，各個(gè)領(lǐng)域都已被信息化所覆蓋，因此，要適應(yīng)新形勢的要求，必須要建設(shè)好信息化體系，為企業(yè)進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)造有利的環(huán)境。例如，運(yùn)用信息技術(shù)可以方便預(yù)算主管制定、執(zhí)行和控制預(yù)算，全面理解和把握各種狀況，推動企業(yè)內(nèi)部資訊交流的效能，以改善整體財(cái)務(wù)管理的品質(zhì)與效能，同時(shí)亦可增進(jìn)整體財(cái)務(wù)管理之精確度與正規(guī)化。

但是，目前很多企業(yè)對信息技術(shù)的支撐不足，在進(jìn)行綜合預(yù)算時(shí)，仍然采取傳統(tǒng)的手工方式，造成了預(yù)算編制的時(shí)間過多；同時(shí)，也會使企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算的過程中，需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，這不僅會影響到整體的工作效果，而且缺少一個(gè)完整的信息化體系來支撐，也會造成各個(gè)部門的信息不能相互交流，這將極大地降低信息交流的效果，使其在執(zhí)行中未能及時(shí)地察覺到業(yè)務(wù)中存在的一些問題，不能有效地分配和調(diào)整各種資源。

四、解決企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的對策

（一）合理編制預(yù)算管理目標(biāo)

科學(xué)合理的預(yù)算管理是保證全面預(yù)算管理工作有序高效的基礎(chǔ)，合理編制預(yù)算管理的前提，是必須對企業(yè)的發(fā)展方向和具體的經(jīng)營指標(biāo)做出清晰的界定，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以經(jīng)營指標(biāo)為具體的指導(dǎo)。

同時(shí)，要針對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境及對企業(yè)的內(nèi)部資源產(chǎn)生的作用，制定出一個(gè)科學(xué)有效的預(yù)算管理指標(biāo)，并將指標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門的預(yù)算中去。只有這樣，才能更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理功能，從而使企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在實(shí)施預(yù)算管理的過程中，既要將企業(yè)規(guī)模、特征和市場環(huán)境的不斷改變納入考量，還應(yīng)該采用一種更加科學(xué)、敏捷的方式，并以同行競爭、顧客需求的改變等為依據(jù)，對其進(jìn)行評估，調(diào)整，唯有這樣，才能制定出最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行的管控力度

為了切實(shí)貫徹實(shí)施全面預(yù)算管理，必須持續(xù)加強(qiáng)對全面預(yù)算實(shí)施的控制，并在實(shí)施中及時(shí)跟進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。同時(shí)，通過對各部門的綜合財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行匯總和分析，以確定和分析各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施狀況，并對出現(xiàn)重大偏離的預(yù)算問題進(jìn)行及時(shí)糾正，從而達(dá)到企業(yè)的整體預(yù)算管理目的，并對未來一段時(shí)間的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行有效的決策，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的預(yù)估和管理。以提高企業(yè)抵抗和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（三）及時(shí)進(jìn)行全面預(yù)算管理分析和調(diào)整

對全面預(yù)算管理進(jìn)行剖析，能夠讓企業(yè)對其在工作中存在的問題做出及時(shí)的判斷，從而做出相應(yīng)的修正和改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)整體預(yù)算管理的質(zhì)量與效益；通過對全面預(yù)算管理目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況的分析與比較，發(fā)現(xiàn)兩者的不同之處，并對其產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，從而幫助企業(yè)正確地糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差；同時(shí)，通過分析得出的結(jié)論，可以使各部門經(jīng)理更好地掌握企業(yè)的工作進(jìn)度，并能及時(shí)地改善各個(gè)部門的工作，提高企業(yè)的整體運(yùn)營水平。

從企業(yè)運(yùn)營方式對財(cái)務(wù)狀況的影響進(jìn)行比較研究，確定各影響因素對預(yù)算績效的影響，從而有助于把握預(yù)算執(zhí)行中的關(guān)鍵問題和矛盾，通過逐級跟蹤，可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理與實(shí)施中的問題；通過對財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，可以有效地提高財(cái)務(wù)報(bào)表的科學(xué)性和有效性，并為企業(yè)的經(jīng)營管理提供一個(gè)有效的參考，使企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動更加適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中占有舉足輕重的地位，既可以強(qiáng)化企業(yè)對整個(gè)預(yù)算的控制與管理，又可以使企業(yè)的資源得到最大限度的優(yōu)化，從而達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目的。但是，從全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀來看，我國大部分的企業(yè)都面臨著以下幾個(gè)方面的問題：全面預(yù)算編制不合理，對全面預(yù)算的控制力度不強(qiáng)，對全面預(yù)算的分析和調(diào)節(jié)不及時(shí)。要從根本上改變當(dāng)前企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，從本質(zhì)上提升公司總體績效，推動公司發(fā)展。具體來說，就是要科學(xué)地設(shè)定企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控，并要對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的剖析和調(diào)整，加強(qiáng)對全面預(yù)算管理執(zhí)行成效的評估，并在此過程中，積極構(gòu)建一個(gè)信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)，提高整個(gè)預(yù)算管理的品質(zhì)和效率。同時(shí)，也為企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的開展提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的依據(jù)，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，推動企業(yè)平穩(wěn)、安全、健康地發(fā)展。